Отдел контроллинга в условиях кризиса управления

Основной целью создания комитета по аудиту является:

– предварительное рассмотрение и осуществление определенных действий в отношении ряда вопросов, отнесенных уставом к компетенции Совета директоров;

– принятие решений, отнесенных непосредственно к компетенции комитета по аудиту в соответствии с нормами применимого законодательства РФ и США, требованиями ФСФР и КЦББ США, а также Правилами листинга фондовых бирж, на которых торгуются ценные бумаги общества, а также содействие в обеспечении контроля Совета директоров за:

– качеством и полнотой финансовой (бухгалтерской) отчетности общества;

– квалификацией и независимостью независимого аудитора общества;

– осуществлением независимым аудитором своих функций и обязанностей в полном объеме;

– деятельностью структурного подразделения общества, осуществляющего функции внутреннего контроля (далее – внутренний аудитор),

– соблюдением обществом требований применимого законодательства.

Покажем организации структуру основных отделов компании ОАО «Ростелеком» (рисунок 7).

Согласно Положениям о подразделениях внутреннего контроля, руководители департаментов подчиняются непосредственно Президенту ОАО «Ростелеком» и Совету директором компании. В свою очередь, статус руководителей подразделения внутреннего контроля и риск-менеджмента и заместителя директора департаменты внутреннего аудита аналогичен статусу руководителя филиалов в макрорегионах и они подотчетны только руководителям соответствующего департамента, то есть они независимы в своих оценках текущей деятельности филиалов.

Ключевыми функциями системы менеджмента качества выступают:

– разработка и актуализация политики в области качества и нормативной базы по системе менеджмента качества;

– анализ функционирования системы менеджмента качества и необходимости улучшений;

– организация и проведение внутренних проверок системы менеджмента качества в макрорегионах;

– организация обеспечения проведения проверок бизнес-процессов в макрорегионах;

– приведении системы менеджмента качества в соответствие с требованиями ISO.

Перечислим ключевые функции системы внутреннего контроля:

– внедрение корпоративной системы внутреннего контроля;

– определение перечня процессов и соответствующих точек для контроля (например, для процессов корректировки организационной структуры, бюджетирования, использования денежных средств, закупок, разработки инвестиционной программы, проведения тендеров и т.д.);

–разработка контролей (включая процедуры сбора, обработки анализа информации, а также исправления выявленных отклонений/нарушений) и их внедрение);

– проведение отдельных превентивных контрольных процедур силами отделам внутреннего контроля в тех случаях, когда контроль осуществляемый функциональными руководителям создает риск фрода;

— обеспечения гарантирования доходов.

К ключевым функциям риск-менеджмента относится:

– разработка корпоративной системы управления рисками;

– разработка методологии и инструментария по выявлению, оценке и управлению рисками;

– ведение и периодический пересмотр регистра рисков;

– организация, содействие и контроль процесса выявления и оценки рисков, формирования и реализации планов мероприятий по минимизации рисков;

– текущий контроль и мониторинг результатов управления рисками.

Ключевыми функциями внутреннего аудита являются:

– осуществление проверок системы внутреннего контроля, достоверности и объективности финансовой и управленческой отчетности компании, оценка эффективности системы риск-менеджмента, осуществление проверок на соблюдение применимых требований законодательных и иных нормативных активов корпоративных органов компании, проверок IT-систем;

– выявление в результате проверок основных рисков и предоставление информации о них участникам системы управления рисками;

– выработка рекомендаций на основании проведенных проверок и полученных материалов, формирование предложений по улучшению бизнес-процессов, системы риск-менеджмента и внутренних контролей;

– подготовка отчета об итогах работы, итогах проведенных проверок, нарушениях и рисках, выявленных в ходе этих проверок;

– мониторинг выполнения рекомендаций, данных внешними аудиторами и Департаментов внутреннего аудита, мониторинг устранения выявленных недостатков.

Анализ функций, выполняемых системой подразделений контроллинга ОАО «Ростелеком» будет не полным без приведения организационно-функциональной характеристики подразделений, которые наглядно иллюстрируют рисунки 8 –9.

В результате проведенного анализа функциональных и структурных элементов действующей системы контроллинга ОАО «Ростелеком» можно построить следующую схему обмена информации в системе контроллинга компании (рисунок 5), из которого можно выделить тот проблемный факт, что каждое подразделение (Департамент внутреннего контроля и Департамент внутреннего аудита) обеспечивают информацией руководство компании напрямую, не осуществляя согласование и контроль информации каждого из структурных подразделений в системе, что может привести к некоторому искажению информации, к ее недостаточной полноте и качеству. Кроме того, каждое из подразделение, осуществляя контроллинг, учитывает только внутренние факторы, не учитывают внешние факторы, осуществляют контроль, только подотчетных систем, не учитывая результаты контроля другого подразделения, тем самым снижается эффективность контроля в целом.

В ходе оценки факторов, оказывающих на деятельность ОАО «Ростелеком» необходимо указать на наличие риск-ориентированного подхода к ведению бизнеса. Деятельность ОАО «Ростелеком» подвержена влиянию различных рисков, которые могут оказать негативное воздействие на достижение поставленных целей.

На рисунке 10 показаны задачи развития ОАО «Ростелеком» на ближайшие 3 – 5 лет, которые позволяют наглядно проанализировать возможную динамику развития предприятия на ближайший временной период. Решение задач направлены на решение поставленной генеральной цели, которая состоит в значительном росте инвестиционной привлекательности компании путем использования накопленного потенциала и гибкого реагирования на меняющиеся потребности потребителей и изменения в телекоммуникационной сфере путем создания конкурентноспособного эффективного бизнеса, ориентированного на основе развития и внедрения перспективных технологий и услуг.

Стратегической задачей ОАО «Ростелеком» на 2009-2013 гг. является трансформация в лидирующего универсального оператора, оказывающего широкий комплекс телекоммуникационных и инфокоммуникационных услуг розничным потребителям, корпоративным клиентам и операторам на уровне международных стандартов на всей территории РФ и за её пределами.

Миссия ОАО «Ростелеком» — способствовать развитию общества, в котором телекоммуникации объединяют людей, обеспечивая возможность реализации потенциала России и государств, имеющих для России приоритетное значение, и предоставляя самые современные и качественные услуги связи в любом месте, в любое время и на любой территории.

С учетом сформулированной миссии ОАО «Ростелеком» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели 1 уровня являются общими целями компании, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ОАО «Ростелеком»: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными работами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ОАО «Ростелеком»: 1) перебои поставок материалов и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка телекоммуникационных услуг; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке телекоммуникационных товаров; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы; 13) политическая нестабильность; 14) падение курса рубля.

Сильные стороны ОАО «Ростелеком»: 1) достаточно прочная позиция на рынке телекоммуникационных услуг; 2) хорошие взаимоотношения с контрагентами-партнерами 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ОАО «Ростелеком»: 1) отсутствует система планирования; 2) отсутствие единой системы контроллинга (функции контроллинга распределены между двумя департаментами; 3) высокая концентрация функций и ответственности у руководства компании, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений.

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (рис. 12), из которого видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ОАО «Ростелеком» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

Таким образом, необходимо отметить, что исследуемое предприятие находится в некризисном состоянии. В то же время протекавшие в период с 2008 г. по 2010 г. финансово-экономический кризис в стране оказал определенное негативное влияние на деятельность исследуемого предприятия ОАО «Ростелеком» в виде снижения объемов хозяйственной деятельности, снижения прибыльности работы компания, снижения эффективности как работы всей компании в целом, так и использования его трудовых и экономических ресурсов. Хотя в ходе оценки финансового состояния установлено, что вероятность банкротства отсутствует в ближайшие шесть месяцев 2011 года, отмечается снижение показателей финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности. С указанных позиций, при сохраняющихся тенденциях, возможен дальнейшее ухудшение финансового состояния в сторону кризиса, что является недопустимым. На деятельность исследуемой компании негативное влияние оказывает ряд внешних факторов, к сожалению, в рамках осуществляемых процедур контроллинга, руководство предприятие не проводит оценку влияния данных факторов на деятельность предприятия. Функции контроллинга распределены между двумя крупными подразделениями ОАО «Ростелеком» – Департаментом внутреннего аудита и Департаментом внутреннего контроля. Получаемая руководством информация исходит от двух данных департаментов, которые не имеют прямой связи между собой, что снижает качество предоставляемой руководству компании информации и может привести к снижению эффективности управления компанией в целом.

Источник

 

Подробно узнать

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->