Стратегия и стадии деловых переговоров

Как правило, переговоры по любым вопросам подразумевают последовательность четырех основных этапов.

Первый этап связан с взаимным уточнением интересов, позиций, точек зрения, концепций участников.

На втором этапе происходит обсуждение выдвинутых положений, выдвигаются аргументы и доказательства в поддержку отстаиваемых позиций, взглядов, гипотез. На этом этапе часто возникает борьба интересов и позиций, исход которой ложится в основу третьего этапа.

На третьем этапе происходит согласование позиций и выработка договоренности по каждому вопросу.

Четвертый этап, хотя и удаленный во времени, предполагает анализ результатов и выполнение достигнутых договоренностей.

Поведение сторон на всех этапах переговоров зависит от индивидуальных, «фирменных», национальных и других факторов.

Главным правилом проведения переговоров считается четкое разграничение между существом проблемы и отношениями сторон. Это подразумевает предварительное определение интересов сторонних позиций и объективное рассмотрение взаимовыгодных вариантов реализации этих положений. При этом отношения между партнерами строятся не на личностных оценках (симпатия – антипатия, авторитет, отзывы посредников), а на объективных критериях соглашений по конкретным вопросам. Критериями достоверности, актуальности, значимости могут стать: рыночная цена, подсчет затрат, известные аналоги, профессиональные нормы, эффективность, моральные принципы, одинаковое отношение, традиции общества, страны, народа, принятие сторонами обязательства по выполнению условий договоров, контактов, соглашений и т.д. Каждый из критериев должен быть объективен, независим от желания сторон, проверен практикой, должен базироваться на законах, нормах, стандартах. Такие объективные критерии помогают противостоять любому запрещенному приему, давлению или угрозам, мошенничеству и т.д.

Существует несколько подходов (методов) к ведению переговоров; среди них выделяют, как правило, три основных: «жесткий», «мягкий» и принципиальный.

1. «Жесткий подход» (позиционный торг) изначально предопределяет излишне твердую позицию участника, изменить которую он готов лишь в самом крайней случае. Цель торга – реализовать позицию своей стороны наиболее полно при минимальных уступках партнеру. Как показывает практика, такой подход редко бывает эффективен. Он создает благоприятную почву для разного рода уловок, задерживающих принятие решения. Распри по поводу занимаемых позиций ведут к напряженности в отношениях сторон, а иногда и к разрыву. Переход от позиционного торга к дружелюбному, «мягкому» ведению переговоров тоже не всегда является выходом из положения.

2. «Мягкий подход» возможен тогда когда партнеры ведут себя «по-джентльменски», когда обсуждение происходит дружелюбно, без споров и конфликтов. Но этот подход не означает «сдачу позиций», бесконечные уступки в ущерб себе. Речь идет лишь о манере, форме, системе действий по достижению предметной цели.

3. Принципиальные переговоры, или переговоры «по существу», предполагают объективную оценку каждой позиции и вынесение согласованного решения, направленного на максимальное удовлетворение интересов сторон во имя общего дела. Их эффективность достигается при условии реализации следующих положений:

– разделите личностные мотивы и деловые интересы;

– сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях;

– прежде чем решить, что делать, выделите круг возможностей;

– настаивайте на том, чтобы результаты были соотнесены с объективными критериями и нормами;

Действуя в манере, соответствующей более других сложившейся ситуации, нельзя забывать, что любой деловой диалог должны сопровождать следующие действия:

– расположите к себе партнера (контакт, внимание, эмпатия, учет интересов, готовность выслушать и понять);

– заинтересуйте партнера (представьте выгодные стороны, взаимные интересы, перспективы);

– убедите партнера (логикой, аргументами, убежденностью, обоснованностью);

– воздействуйте на партнера (активностью, искусством красноречия, мотивированностью);

– завоюйте партнера (непоколебимостью доводов, достоверностью фактов, доверительностью тона обсуждения, достижением признания предлагаемых решений).

Чтобы представить различия в подхода или методах ведения переговоров, уточним понятия «интересы сторон» и «позиции сторон». Интересы участниковпереговоров всегда связаны с желанием что-либо получить (купить, присоединить, отвоевать) или передать (продать, перевести, реализовать иным путем) с наибольшей для себя выгодой и с сохранением репутации своей фирмы. Позиция каждой из сторон может при этом основываться как на фактических материалах, так и на сиюминутных преимуществах или искусственно выведенных приоритетах.

К серьезным просчетам, которые допускают партнеры, избегая взаимовыгодных вариантов решения и настаивая только на своих решениях, относятся преждевременные суждения о позиции другой стороны; поиск единственного ответа; убеждение в невозможности справедливого «деления пирогам; мнение, что «решение их проблем – их проблема».

Проще всего согласовать различия в интересах сторон, убеждениях, во временных ценностях, в прогнозах и нежелании рисковать. Так, интересы партнеров могут быть альтернативными, например (таблица 1).

 

 

Таблица 1 – Возможные альтернативные интересы деловых партнеров

Одну сторону больше привлекает

Другую сторону больше привлекает

Форма

Экономические соображения

Соображения внутреннего характера

Символические соображения

Содержание

Политические соображения

Соображения внешнего характера

Практические соображения

Ближайшее будущее

Сиюминутные результаты

Материальные вещи

Прогресс

Престиж, репутация

Политические моменты

Отдаленное будущее

Отношения

Идеология

Уважение к традиции

Результаты

Благосостояние организации

 

 

Сближение интересов с наибольшей эффективностью возможно в том случае, когда решение, предлагаемое в завершении переговоров, отвечает таким критериям, как справедливость, законность и т.д.

Положения, конкретизирующие суть каждого из подходов к проведению переговоров, можно представить в виде таблицы 2.

 

Таблица 2 – Содержание подходов к проведению переговоров

Мягкий подход 

Жесткий подход 

Принципиальный подход 

Участники-друзья 

Участники-противники 

Участники решают вместе проблемы 

Цель-соглашение 

Цель-победа 

Цель – разумный результат

Делать уступки для культивирования отношений

Требовать уступок в качестве условий для продолжения отношений

Отделить людей от проблемы

Придерживаться мягкого курса в отношениях с людьми и при решении проблемы

Придерживаться жесткого курса в отношениях
с людьми и при решении проблемы

Придерживаться мягкого курса в отношениях, стоять на жесткой платформе при решении проблемы

Доверять другим 

Не доверять другим 

Продолжать переговоры независимо от степени доверия

Легко менять свою позицию

Твердо стоять на своей позиции

Сконцентрироваться на интересах, а не на позициях

Делать предложения 

Угрожать 

Анализировать интересы 

Обнаружить свою подспудную мысль

Сбивать с толку в отношении своей подспудной мысли

Избегать возникновения подспудной линии

Допускать односторонние потери ради достижения согласия

Требовать односторонних дивидендов в качестве платы за соглашение 

Обдумывать взаимовыгодные варианты

Искать единственный ответ: тот, на который пойдут они

Искать единственные ответ, тот, который примете вы

Разработать многоплановые варианты выбора решать позже

Продолжение таблицы 2

Мягкий подход 

Жесткий подход 

Принципиальный подход 

Настаивать на соглашения

Настаивать на своей позиции

Настаивать на применении объективных критериев

Пытаться избежать состязания воли

Пытаться выиграть в состязании воли

Пытаться достичь результатов, руководствуясь критериями, не имеющими отношения к состязанию воли

Поддаваться давлению 

Применять давление 

Размышлять и быть открытым для доводов других, уступать доводам, а не давлению

 

 

Приведенная таблица свидетельствует о продуктивности подхода (метода) принципиальных переговоров.

Возможности реализации любого из названных выше подходов содержатся в стратегии и тактике переговоров. Стратегическая программа переговоров прогнозирует достижение главной цели на основании интересов и возможностей.

К тактическим приемам, определяющим успех переговоров, можно отнести действия, направленные на получение предварительной информации, анализ интересов сторон, выход на определение возможной совместной зоны решений, подход к установлению согласия.

Одной из продуктивных тактик ведения переговоров по существу является постепенное повышение сложности решаемых вопросов, когда сначала партнерам предлагают решить менее важные, менее проблемные вопросы, на которые довольно легко получить положительный ответ. Это создает благоприятный психологический климат, показывает, что проблема решаема. Далее следует поиск «общей зоны решений» и «общей формулы решений». Чтобы добиться от партнера соглашения по менее важным вопросам, можно «разложить» проблему на составляющие и добиваться соглашения по каждому элементу. Положительное решение ряда легких вопросов помогает убедить партнера в том, что решаемы и более сложные проблемы.

Иногда в переговорах-торгах используют тактику «пакетирования» предложений, когда малопривлекательные предложения увязываются с рядом привлекательных и предлагаются партнеру, заинтересованному в быстрой реализации последних. Такая тактика ускоряет договоренность и дает приоритет инициатору пакета предложений.

Может быть использована и т а к т и к а постепенных уступок; эта тактика не обязательно ослабляет позицию партнера. Согласие пойти на уступку скорее рассматривается как желание избежать затруднений для обеих сторон.

Чтобы представить себе еще до переговоров границы согласия на уступки, предел допустимых для своей стороны уступок в соответствии с объективными возможностями, целесообразно составить так называемый балансный лист» Суть его – соотнесение интересов партнера со своими собственными, а также сравнение позитивных и негативных последствий принятия решений с учетом определенных уступок.

Составив балансный лист, участник переговоров может скорректировать свою тактику, решив, какой стиль поведения он изберет.

Обратим особое, внимание на третий этап переговоров, который связан с формулировкой совместных решений. Здесь чаще всего применяются такие тактические приемы:             

1) с позиций силы (отвергая конструктивный диалог);

2) в стиле «совместного», или «кооперативного», принятия решений (соглашаясь на компромисс, придерживаясь метода переговоров по существу).

Если одна сторона действует с позиций силы, постоянно атакует, не давая возможности партнерам контратаковать, диалог переходит в позиционный торг, следовательно, принятие решения откладывается. Надо заметить, что атакующая сторона нередко проигрывает еще и потому, что в такой ситуации «слабая» сторона начинает пересматривать содержание соглашения в целом или ищет другого партнера. Избежать такой ситуации помогут анализ предела возможностей, отраженный в балансном листе, и использование объективных критериев (цена, закон, профессиональный опыт и т.д.), заранее оговоренных сторонами.

В случае готовности пойти на компромисс партнеры стремятся придать диалогу конструктивный характер, хотя каждая сторона в первую очередь пытается выиграть для себя максимальные преимущества, но допускает удовлетворительные варианты решения для партнеров.

Продуманная тактика ведения переговоров – это перспективное видение проблемы, детальный учет аргументов и фактов, реакции другой стороны на всех этапах.

На этапе заключение сделки, третьем этапе, согласуются позиции сторон переговоров, создаются предпосылки для составления заключительного документа с детализацией его отдельных положений.

Умение представить проект решения так, чтобы партнер принял предложение – ключ к успеху согласования позиций при заключении сделки. Наиболее выгодный для заключения сделки момент наступает тогда, когда стороны убедятся во взаимопонимании, определят свои приоритеты, свое понимание возможных путей решения проблемы, согласятся с предложениями партнера.

На этом этапе также может возникнуть спор или полемика, разгореться неожиданный конфликт. Как утверждают специалисты, лучший выход из ситуации – избегать любых споров, однако, если это невозможно, партнеры должны располагать четкими аргументами и набором фактов.

Аргументация – это сложное речевое действие, которое подразумевает сравнительную оценку всех рассматриваемых положений и исключение тех из них, с которыми стороны принципиально не согласны

Построение системы аргументов связано с использованием следующих правил:

– убедите партнера, что конструктивный подход важен ему самому;

– не отвергайте и не принимайте «с ходу» жесткие позиции партнера. Не защищайте свои идеи от его нападок, не дав ему возможность выговориться. Поняв его точку зрения, направьте усилия на изучение интересов, которые стоят за его возражениями;

– предложите партнеру несколько вариантов решения проблемы. Попросите его дать свои варианты. Обратите внимание на возможность выравнивания или сближения позиций. Попробуйте обсудить последствия принятия одной из предложенных позиций;

– поощряйте критику вместо того, чтобы отказаться от нее. Старайтесь направлять ее в конструктивное русло;

– используйте в диалоге вопросы, а не утверждения. Утверждения вызывают сопротивление, а вопросы вызывают ответы;

– чаще делайте паузы, особенно после собственных вопросов. Если вам сделали неразумное предложение, не спешите отвечать. В молчании люди сосредоточиваются и ищут более надежные доводы и предложения.

На четвертом, заключительном этапе партнеры выявляют, были ли переговоры успешными. Ответ на этот вопрос связан с анализом результатов и выполнением достигнутых договоренностей, контролем над действием партнеров.

Наличие подписанного соглашения еще не означает, что сделка была успешной, но и отсутствие его не свидетельство провала переговоров.

Представить реальную картину помогут следующие показатели:

1) переговоры можно считать успешными, если обе стороны высоко оценили их итоги и расценили их как взаимный выигрыш;

2) показатель успешности – степень решения проблемы;

3) объективным критерием успешности переговоров может стать выполнение обеими сторонами взятых на себя обязательств.

В реальной действительности участники переговоров могут столкнуться с невыполнением тех решений, которые были одобрены и подписаны на переговорах. Поэтому окончательное суждение о надежности партнера выносится только на стадии контроля выполнения договоренностей.

По завершении переговоров целесообразно обсудить вопросы типа: что способствовало успеху переговоров? Какие трудности возникли и как они были преодолены? Что не было учтено при подготовке, почему?

После анализа и оценки результатов выполнения достигнутых договоренностей можно говорить о стратегическом и тактическом прогнозировании совместных действий.

 Таким образом, последовательно реализуя установки каждой стадии коммерческих переговоров, анализируйте свои действия, сверяя их с алгоритмом переговорного процесса:

– всегда серьезно воспринимайте партнера;

– ведите спор по-деловому, опираясь на аргументацию, придерживайтесь обсуждаемой темы;

– корректно реагируйте на высказывания партнеров; не допускайте обмана, непозволительных уловок, подтасовки фактов;

– тщательно проверяйте содержание оценок партнера.

– стремитесь к партнерству, избегайте проявлений враждебности, надменности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Тактические приемы в переговорах

 

Переговоры являются универсальным методом разрешения конфликтов и укрепления деловых отношений. Для успешного проведения переговоров и принятия решения в Вашу пользу, необходимо досконально изучить ситуацию и продумать аргументацию, а также выявить сильные и слабые стороны оппонента. 

Существуют ряд тактических приемов, позволяющих манипулировать поведением оппонента во время переговоров. Их использование существенно увеличивает шансы получения наиболее благоприятного исхода: 

1. «Завышение требований» — это один из ключевых тактических приемов проведения переговоров. Суть заключается в том, чтобы начать переговоры с предъявления завышенных требований, на выполнение которых Вы не рассчитываете. Затем в ходе переговоров, постепенно отступить к более реальным условиям. У оппонента сложится впечатление, что Вы идете на уступки, и это подтолкнет его на ответные уступки Вам. При использование приема важно не завышать чрезмерно первоначальное требование, это может вызвать негативную реакцию собеседника и он откажется идти с Вами на компромисс. 

2. «Расстановка ложных акцентов в собственной позиции» — еще один тактический прием проведения переговоров. Продемонстрируйте заинтересованность в каком-либо малозначительном для Вас вопросе, а затем снимите требования по этому пункту. Ваш оппонент расценит это как уступку и уступит в ответ.

3. «Салями» — выдача информации постепенно и дозировано. Позволяет получить как можно больше сведений у собеседника. И «потянуть время». 

4. «Выдвижение требований в последнюю минуту» — выдвижение новых требований в конце переговоров, когда соглашение уже достигнуто. В этой ситуации оппонент может принять Ваши требования ради сохранения достигнутых договоренностей. 

5. «Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов» — переговоры начинаются с обсуждения тех вопросов, которые вызывают меньше всего разногласий. Затем участники переходят к решению более спорных вопросов. Этот прием позволяет создать более благоприятную для достижения договоренностей атмосферу и избежать активного противоборства сторон с самого начала переговоров. 

6. «Опережение возражений» — в начале обсуждения участник указывает на свои слабые стороны, не дожидаясь, пока это сделает оппонент. Это лишает оппонента части доводов и сигнализирует о желании вести переговоры честно и справедливо. 

7. «Подчеркивание общности» — указание на общие с оппонентом черты и интересы. Это повышает уровень доверия между участниками, позволяет избежать открытой конфронтации. Метод особенно эффективен, если Вы надеетесь на длительное сотрудничество с оппонентом. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Проанализируйте отказ от переговоров как тактический прием. Ответ обоснуйте

 

Существуют следующие тактические приемы отказа в деловом общении партнеров, следуя которым можно сделать ситуацию отказа менее стрессовой для обеих сторон:

1. Отказывая, необходимо демонстрировать уважение к собеседнику через дружескую улыбку, прямой взгляд, энергичное рукопожатие. Даже если нет возможности ответить положительно на просьбу, оппонент всё равно заслуживает признания.

Кроме того, если на данном этапе компромисс не был найден, вполне вероятно, что с течением времени ситуация может решиться позитивно.

2.Совершая отказ, необходимо просчитывать все последствия. Так, одно крупное столичное издательство несколько лет назад высокомерно забраковало пробы пера некоего начинающего писателя. Отвергнутое произведение вскоре выпустило в свет на тот момент гораздо менее процветающее издательство, и впоследствии получило колоссальные прибыли на миллионных тиражах книг писателя и съемках по ним кинофильмов.

3. Необходимо сформулировать вескую причину своего отказа. Часто этого бывает достаточно, чтобы полностью сгладить у собеседника неприятное чувство.

4. Если отказ является тяжелым психологическим испытанием для отказывающего и нет достаточной уверенности, то предварительная подготовка к переговорам является необходимым условием. Часто бывает так, что перед переговорами, на которых вам предстоит заявить твердое «нет», остается некоторый запас времени. В такой ситуации необходимо представить свое идеальное будущее поведение, проиграв все возможные сценарии развития событий. Это очень эффективное средство, так как человеческий организм реагирует на внушение вполне реальным выбросом адреналина и повышением артериального давления. Таким образом, можно значительно уменьшить чувства страха и неуверенности, а также после многократного прокручивания воображаемой картинки уже не так сложно словесно сформулировать решение, обладая полной убеждённостью в правоте.

5.Совершая отказ, нельзя обманывать. Необходимо донести до оппонента свою позицию. Однако это не всегда технически возможно и целесообразно. Например, если менеджеру приходится много раз в день говорить «нет», то он просто физически не может объяснять каждому, почему он совершает отказ. Однако уважение к оппоненту должен присутствовать в каждом отказе.

6.В случае неизбежности отказа нельзя с ним медлить. Оппонент может заранее понять по мимике и манере общения, что обречен на неудачу, и нерешительность отказывающей стороны истолкует как проявление слабости характера.

Другая классификация тактик в стратегии отказа:

1. Прямолинейное «нет»

В ситуации, когда нет возможности прямолинейно сказать истинную причину отказа, зачастую приводится ложная причина. Однако неискренность хуже, чем прямолинейное «нет».

2. Рефлексивное «нет»

Рекомендуется внимательно выслушать оппонента, показывая, что суть проблемы или просьбы ясна, возможно, выказать свое сочувствие, но ответить отказом. Если сострадание искренне, то причину отказа называть незачем. Такой отказ особенно эффективен в общении с людьми, которым не так важна собственно сама помощь, сколько поддержка и сочувствие. Также этот прием эффективен в тех случаях, когда кто-то пытается сыграть на чувствах, вызвать жалость, то есть манипулировать оппонентом.

3. Обоснованное «нет»

В некоторых случаях имеется серьезная причина для отказа и есть готовность озвучить её собеседнику, тем самым обосновав свои действия. Собственно, это является самой распространённой формулировкой отказа. Самый рациональный речевой оборот при таком отказе звучит следующим образом: «Я не могу это сделать, потому что…». Чем более лаконичен ответ в описании причины отказа — тем он звучит убедительнее. Такое «нет» особенно хорошо для старших по возрасту или по служебной лестнице, однако не для руководителя высшего звена.

4. Отсроченное «нет»

Этот способ помогает отказывающему «выиграть время», обдумать возможность выполнения просьбы, с кем-то посоветоваться. Таким способом можно оградить себя от принятия поспешных решений и от дальнейших уговоров о выполнении просьбы. Этот способ подходит для общения с настойчивыми, напористыми людьми, с теми, кто не терпит возражений. У отказывающего всегда остается простор для фантазии: как потом передать оппоненту свой отказ, чтобы он не настаивал — например, в присутствии большого количества людей или по электронной почте.

5. Компромиссное «нет»

Распространены случаи, когда есть возможность выполнить не всю просьбу, а лишь ее часть или же помочь на других условиях. Опираясь на то, что возможно сделать, необходимо обсудить с оппонентом все возможные варианты. Например: «Я не могу готовить этот отчет для вас каждый день, но, может быть вас устроит, если я буду это делать по вторникам?», если же предложенные условия не устраивают собеседника, целесообразно переходить к прямолинейному «нет»: «Тогда я ничем не смогу вам помочь».

6. Дипломатичное «нет»

В такой ситуации человек, к которому обращена просьба, не говорит «нет», а приглашаете к переговорам. Может быть, есть возможность выполнить просьбу в целом, но неприемлемы только некоторые детали. Или есть возможность выполнить просьбу, но выдвинутые условия неприемлемы. Этот отказ сходен по сути с высказыванием типа «Мог бы я помочь Вам как-нибудь по-другому?» Однако в отличие от предыдущего случая не существует гового решения. В качестве примера такой ситуации можно привести такое высказывание: «К сожалению, я не смогу Вам готовить регулярно эту выборку, но могу научить вас собирать такую информацию самостоятельно».

7. Настроение первично

Выбирая способ отказа, нужно учитывать не только то, кто является оппонентом: друг или начальник, ребенок или сослуживец. Необходимо внимательно следить, в каком эмоциональном состоянии находится собеседник. Например, если человек возбужден или взволнован, он не сможет воспринимать никакие убедительные обоснования. Здесь лучше всего использовать прямолинейное или отсроченное «нет» — тогда у оппонента будет время успокоиться. А если собеседник расстроен и есть возможность его успокоить, рекомендуется использовать методику рефлексивного «нет» — в этом состоянии понимание чувств может оказаться важнее, чем выполненная просьба.

В конечном счете выбор «отказать или выполнить просьбу» — это только личностный выбор. Если в данный момент является важным быстро решить проблему, необходимо отказывать решительно и уверенно. Если же в такой ситуации возникают колебания, оппонент, не получив определённого ответа, обязательно снова вступит в переговоры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

 

 

 

  1. Бройнинг Г. Руководство по ведению переговоров. — М.: ИНФРА-М, 1996.
  2. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих воздействий. — СПб.: Нева, 2003.
  3. Мастенбург В. Переговоры. — Калуга: КИСИ, 1993.
  4. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск, 2002.
  5. Мокшанцев Р.И. Психология переговоров. — М.: ИНФРА-М, Новосибирск, 2002.
  6. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: учебное пособие. — СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2001.
  7. Психология и этика делового общения: учебник для студентов вузов / Под ред. В.Н. Лавриненко. — 5-е изд. — М.: ЮНИТИ- ДАНА, 2006.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->