Явление конкуренции предприятий

Цель представления материала данной темы состоит в том, чтобы подготовить маркетолога-практика к настройке корпоративной маркетинговой технологии конкретного предприятия на условия конкуренции на его целевом рынке — определить тип конкурентного преимущества, которого может добиться фирма или торговая марка, и степень его устойчивости при существующих конкурентной структуре, балансе сил и позиций, занимаемых конкурентами. Материал заимствован в основном у Ж.-Ж. Ламбена [17] (см. пп. 10.1. ÷ 10.3.) и авторского коллектива Ф. Котлера [16] (см. пп. 10.4 и 10.5.). Возникает вопрос, как использовать этот материал в теории маркетинга и в практике её применения? Предлагается следующий вариант его структурирования.

Фрагмент 10.1. знакомит нас с «первоисточниками» конкурентного преимущества – с качеством предлагаемого продукта, с издержками при его производстве и потреблении и с ключевыми компетенциями, лежащими в основе этого продукта. Фрагмент 10.2. – это справочный материал, описывающий движущие силы конкуренции в отрасли (модель расширенного соперничества М. Портера). Фрагмент 10.3. содержит расширенные характеристики классических типов конкуренции – чистой конкуренции, олигополии, монополистической конкуренции и монополии – тоже справочный материал. В целом материал Ж.-Ж. Ламбена можно назвать стратегическим описанием объективных условий конкуренции абстрактного предприятия.

Фрагмент 10.4. описывает работы по анализу конкурентов, а фрагмент 10.5 – работы в области синтеза конкурентных стратегий, заметим – конкурентных стратегий, а не конкурентных преимуществ. Причём, при описании этих стратегий совершенно не учитываются условия конкуренции, фактически, среды конкурентной борьбы. В целом материал авторского коллектива Ф. Котлера можно назвать стратегическим описанием реализации конкурентного поведения
абстрактного предприятия.

Сопоставление этих двух групп одноплановых (и там, и здесь вопросы конкуренции) фрагментов маркетинг-теории показывает, что и эти вопросы не решены на уровне теории. Тем не менее, ценность и этих обобщений классического маркетинга не вызывает сомнений. Многие из этих обобщений в маркетинг-теории могут быть использованы в блоках 2 и 3, а маркетолог-практик должен примерить на себя ту роль участника конкурентной борьбы – от лидера рынка до компании, обслуживающей рыночную нишу, которая «по плечу» его предприятию, и проанализировать свои действия в случае, когда его компания окажется в роли объекта воздействий каждого из участников конкурентной борьбы.

10.1. Понятие конкурентного преимущества [17]

Конкурентное преимущество соотносится с характеристиками или свойствами (атрибутами) товара или торговой марки, обеспечивающими фирме превосходство над прямыми конкурентами. Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (услуге) и сопровождающим его необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам производства-сбыта или продажи. Любое превосходство над конкурентами относительно, оно устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов на данном товарном рынке или в данном сегменте. Таким образом, речь идет о наиболее опасном, или приоритетном, конкуренте. Относительное превосходство конкурента может быть результатом различных факторов, для идентификации которых более выгодно использовать модель цепочки создания ценности. В общем случае эти факторы можно подразделить на три категории в соответствии с природой конкурентного преимущества, которое они обеспечивают.

10.1.1. Конкурентное преимущество, основанное на качестве

В основе данного вида конкурентного преимущества лежат потребительские качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя либо за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. (ЕК. Здесь под связанными с товаром затратами имеются в виду не затраты на приобретение (цена при покупке), а затраты при эксплуатации товара, например, затраты на горючее, на ремонт и т.п. на единицу пробега автомобиля. Правильнее было бы отнести эти составляющие качества к его эффективности). У фирмы, таким образом, появляется возможность устанавливать на товар более высокую цену, чем у конкурентов. Это преимущество ЖЖЛ называет внешним. Оно обеспечивает фирму повышенной рыночной властью (или рыночной силой – ЕК), обладая которой, фирма может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации.

10.1.2. Конкурентное преимущество, основанное на издержках

Конкурентное преимущество, основанное на издержках, обусловлено превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек, а также администрирования и управления товаром. Оно является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Это преимущество ЖЖЛ называет внутренним. Оно является результатом повышенной производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования в издержках, которая определяется, прежде всего, организационным и технологическим ноу-хау фирмы.

10.1.3. Поиск устойчивого конкурентного преимущества

Рассмотренные выше два вида конкурентного преимущества имеют разную природу разное происхождение, зачастую несовместимые по причине того, что для них требуются слишком разные условия и производственные традиции. На рис. 10.1 отображены два типа конкурентного преимущества, в отношении которых актуальны следующие вопросы:

  • Рыночная сила: в какой мере покупатели готовы платить более высокую цену, чем та, которая установлена нашим прямым конкурентом?
  • Производительность: каковы наши издержки на единицу продукции по сравнению с прямым конкурентом, выше или ниже?


    Рис. 10.1.1 — Анализ конкурентного преимущества

    На рис. 10.1.1 по горизонтальной оси откладывается максимальная приемлемая цена, по вертикальной — себестоимость единицы продукции. То и другое выражается в процентах от соответствующих показателей приоритетного конкурента:

    Биссектриса на рис. 10.1.1 разделяет благоприятную и неблагоприятную позиции. Всего существуют четыре конкурентных позиции:

    •    Позиция в левом верхнем квадранте — это катастрофа, так как торговая марка обладает сразу двумя недостатками. Она отстает от приоритетного конкурента по издержкам и не имеет рыночной силы, чтобы перекрыть это отставание ценовой премией. Рано или поздно такой компании придется ликвидировать марку или уйти с рынка.

  • Правый нижний квадрант — это, напротив, идеальная ситуация, когда торговая марка имеет низкую себестоимость, обеспеченную высокой производительностью, и высокую приемлемую цену, обусловленную сильной рыночной позицией.
  • В левый нижний квадрант попадают торговые марки, обладающие преимуществом по издержкам, но меньшей рыночной силой по сравнению со своими прямыми конкурентами. В такой ситуации фирма ориентируется на сегменты чувствительных к цене потребителей и выделяет на операционный маркетинг умеренные средства (либо вовсе поручает операционный маркетинг третьей стороне, например крупной розничной сети).
  • Правый верхний квадрант отражает ситуацию, очень часто наблюдаемую в промышленно развитых странах: фирма имеет повышенные издержки, но при этом ее рыночная сила достаточно велика, чтобы «перекрыть» этот недостаток высокой приемлемой ценой. В этом случае фирма стремится предлагать большую добавленную ценность и/или более высокое качество, чтобы ее ценовая премия выглядела обоснованной в глазах покупателя.

    Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию по этим двум осям и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара.

    Для определения позиции по оси «рыночная сила» используется информация, полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса. Что касается оси «производительность», то здесь можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от службы «разведки рынка», в задачи которой, помимо всего прочего, входит мониторинг конкуренции.

    10.1.4. Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях

    Более обобщенное представление о типе конкурентного преимущества можно получить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Ключевая компетенция — это особый навык или технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия. ЕК: Ключевая компетенция – это источник, первопричина внешнего и/или внутреннего конкурентного преимущества фирмы, проявляющегося, возможно, во многих её изделиях (см. примеры в [17]).

    Ключевую компетенцию можно считать устойчивой, если она:

  • представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с предложениями конкурентов;
  • сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что создает конкурентные барьеры для входа на рынок;

    •    открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки.

    Именно на ключевых компетенциях основаны многие успешные стратегии диверсификации.

    10.1.5. Операционное и стратегическое конкурентное преимущество

    Поиск устойчивого конкурентного преимущества лежит в основе процесса выработки стратегии и является одним из главных направлений стратегического маркетинга. Компания может опередить соперников по рынку, только если ей удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преимущества.

    Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке — значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты. На практике это может означать:

  • предложение более высокого качества или того же качества по более низкой цене;
  • предложение товара, который требует от потребителей меньших затрат;
  • предложение одновременно и более качественного, и более дешёвого товара;
  • более быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;

    •    бóльшую близость к потребителю и/или помощь в использовании товара или услуги.

    Постоянное совершенствование операционной эффективности — необходимое, но, как правило, недостаточное условие повышенной прибыльности. Иное дело — завоевание стратегического конкурентного преимущества. Оно означает (а) сознательный выбор иных, нежели у конкурентов, видов деятельности или (б) осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей. Различать эти два типа конкурентного преимущества важно потому, что в долгосрочной перспективе успешнее будет та фирма, которая сохранит свою стратегическую позицию, а не операционное преимущество.

    10.2. Движущие силы конкуренции в отрасли [17]

    В основе расширенной концепции конкуренции, предложенной М. Портером, лежит идея о том, что способность фирмы к завоеванию конкурентного преимущества на базовом рынке зависит не только от прямой конкуренции, с которой она сталкивается, но и от других сил, таких как потенциальные участники рынка, товары-субституты, покупатели и поставщики. Первые две силы представляют собой прямую угрозу, а две другие — косвенную, зависящую от их способности диктовать свои условия. Потенциал прибыли фирмы на товарном рынке определяется комплексным воздействием всех пяти сил (рис. 10.2.1).

    10.2.1. Угроза появления новых участников рынка

    Опасность угрозы со стороны потенциальных конкурентов зависит от барьеров входа и от силы реакции, которой следует ожидать потенциальному участнику рынка.

    К числу возможных барьеров входа относятся 1) отставание по издержкам при экономии на масштабе, 2) правовая защита, 3) дифференциация товара и высокий имидж торговой марки у «старых» продавцов, 4) высокие потребности в капитале поддержки перехода (реклама, организация сбыта), 5) возможность негативного отношения дистрибьюторов, 6) эффект опыта у «старых» продавцов.

    Уверенность потенциального участника рынка могут поколебать и такие факторы, как ожидание острой реакции со стороны существующих фирм и негативных последствий возможной конкурентной борьбы в отрасли.


     

     

     

    10.2.2. Угроза товаров-субститутов

    Товары-субституты (заменители) — это товары, выполняющие ту же функцию для тех же групп потребителей, но основанные на иных технологиях. Такие товары представляют постоянную угрозу, так как субститут может появиться в любую минуту. Эта угроза может быть особенно опасной, например, в результате технологического прогресса, вследствие которого соотношение «качество/цена» товарa-заменителя меняет пропорции, сложившиеся на базовом товарном рынке.

    Зачастую цены на товары-субституты определяют «потолок» цен на базовом рынке. Чем более привлекательную с точки зрения цены и эффективности альтернативу представляют собой заменители, тем более сдерживается увеличение цен в отрасли.

    Выявить товары-субституты не всегда бывает просто. Необходимо систематически искать товары, удовлетворяющие той же врожденной потребности или выполняющие ту же функцию. Причем субститут может обнаружиться в отрасли, на первый взгляд, имеющей с исходной очень мало общего. Например, на рынке товаров для оформления интерьеров альтернативными технологиями являются: краска, обои, текстиль, деревянные панели и т. д. На рынке транспортных услуг альтернативами можно считать воздушные, автомобильные, железнодорожные и морские (речные) перевозки.

    Недостаточно просто изучать установившуюся практику в основных потребительских группах. Дело в том, что информация может прийти слишком поздно. Таким образом, требуется система постоянного наблюдения за крупными технологическими разработками, т. е. упреждающий подход, а не реактивный.

    10.2.3. Рыночная сила покупателей

    Покупатели обладают определенной рыночной властью над поставщиками. Они могут повлиять на потенциальную прибыльность бизнеса, вынуждая фирму снизить цены, требуя более обширных услуг, более выгодных условий кредитования или даже сталкивая двух конкурентов. Сила влияния покупателей зависит от ряда условий, а именно …

  • Группа покупателей сконцентрирована и закупает товар в больших количествах по сравнению с объемом продаж продавца.
  • Приобретаемые товары составляют значительную долю расходов покупателей, что побуждает последних активно торговаться с продавцами.
  • Товары стандартны или недифференцированны. Покупатели уверены, что всегда смогут найти альтернативных поставщиков.
  • Затраты покупателей на переход (смену поставщика) невелики.
  • Покупатели представляют реальную угрозу интеграции «назад», т. е. являются опасными потенциальными участниками рынка.

    •    Покупатели располагают полной информацией об объеме спроса, реальных рыночных ценах и даже об издержках фирм-поставщиков.

    Эти условия одинаково относятся как к потребительским товарам, так и к товарам производственного назначения. Действуют они и в отношениях между розничными и оптовыми торговцами, и в отношениях между оптовиками и производителями.

    Вышесказанное подтверждает тот факт, что выбор целевых групп покупателей представляет собой чрезвычайно важное стратегическое решение. Фирма может улучшить свою конкурентную позицию, следуя политике отбора клиентуры, т. е. сформировав сбалансированный портфель заказчиков и благодаря этому избежав какой бы то ни было формы зависимости от группы покупателей.

    10.2.4. Рыночная сила поставщиков

    Поставщики также обладают рыночной властью, потому что могут повышать цены на свою продукцию, снижать ее качество или ограничивать отпускаемое тому или иному покупателю количество. Таким образом, могущественные поставщики способны свести прибыльность клиентской отрасли к нулю, если та не сумеет компенсировать увеличение издержек соответствующим повышением своих отпускных цен.

    Условия, способствующие усилению позиций поставщиков, схожи с аналогичными условиями для покупателей:

  • В группе поставщиков доминирует несколько компаний, а сама группа более сконцентрированна, чем ее клиентская отрасль.
  • Поставщики не испытывают угрозы со стороны товаров-субститутов.
  • Фирма не является важным покупателем для поставщика.
  • Товар поставщика является важным входным ресурсом для бизнеса фирмы-покупателя.
  • Группа поставщиков дифференцировала свою продукцию или создала такие издержки перехода, что покупатели вынуждены пользоваться ее товарами.

    Заметим, что персонал предприятия также следует рассматривать в качестве поставщика. В зависимости от уровня организации и объединения в профсоюз трудовой ресурс может обладать значительной рыночной властью, что может весьма ощутимо сказаться на прибыльности в отрасли.

    Рассмотренные четыре фактора внешней конкуренции, а также соперничество между существующими на товарном рынке фирмами определяют потенциальную рентабельность и рыночную силу компании.

    10.3. Четыре конкурентные структуры [17]

    Интенсивность и форма конкурентной борьбы между прямыми соперниками на товарном рынке варьируются в зависимости от природы конкурентной структуры. Последняя определяет уровень взаимозависимости конкурентов и степень рыночной силы каждого из них. Обычно различают четыре конкурентные структуры: чистую (или совершенную) конкуренцию, олигополию, монополистическую (или несовершенную) конкуренцию и монополию. Далее мы по порядку рассмотрим каждую из этих структур и поведение конкурирующих фирм относительно каждой из них.

    10.3.1. Чистая (совершенная) конкуренция

    Совершенная конкуренция характеризуется существованием на рынке большого числа продавцов, обслуживающих большое число покупателей. Ни та, ни другая группа не обладает достаточной рыночной силой, чтобы влиять на цены. Товары имеют строго определенные технические характеристики, идеально взаимозаменяют друг друга и продаются по рыночным ценам, которые жестко определяются взаимодействием спроса и предложения. На таком рынке продавцы не обладают какой бы то ни было рыночной силой, а их поведение не зависит от действий других продавцов. Итак, основными чертами чистой конкуренции являются:

  • большое число продавцов и покупателей;
  • недифференцированные и полностью взаимозаменяемые товары;
  • полное отсутствие рыночной силы у кого-либо из участников рынка.

    Подобная ситуация характерна для промышленных рынков немарочных товаров, а также для сырьевых рынков (минерального сырья, металлов и т. п.). Торговля такими товарами осуществляется на организованных рынках, таких как Лондонская биржа металлов, либо на различных товарных фьючерсных биржах. Решающим фактором на рынке с совершенной конкуренцией оказывается взаимодействие спроса и предложения. С точки зрения отдельной фирмы цена является заданной (зависимой) переменной, а поставляемое количество товара — независимой переменной.

    Способами повышения эффективности работы в таких условиях становятся изменение объема поставок фирмы либо увеличение или уменьшение производственной мощности в зависимости от рыночного уровня цен. В краткосрочном периоде фирма должна внимательно следить за объемами производства конкурентов, а также за появлением новых игроков, чтобы предугадать грядущие колебания цен.

    В долгосрочной перспективе в интересах фирмы избавляться от «анонимности» совершенной конкуренции путем дифференциации товаров (чтобы уменьшить взаимозаменяемость) или посредством увеличения покупательских издержек перехода (чтобы способствовать повышению лояльности клиентов). Достичь этого можно, например, применяя строгий контроль качества одновременно с политикой брендинга.

    На рынке с чистой конкуренцией предложения разных конкурентов в части базовой услуги идентичны, поэтому она не может служить обоснованием для ценовой премии. Однако у продавца остается возможность отличать себя от конкурентов с помощью других услуг или свойств, таких как дополнительные услуги, гарантии, помощь в использовании, техническая поддержка и т. д. Причем такое дифференцирование возможно не только на стадии покупки, но и на любой другой стадии цикла приобретение—использование—обслуживание—разрушение—утилизация унифицированного продукта. Проблема заключается в том, как выявить услуги, на которые должным образом отреагирует покупатель, а также стадию цикла, на которой это произойдет. Отсюда можно сделать вывод о важности детального сегментирования рынка.

    10.3.2. Олигополия

    Олигополию определяют как ситуацию, когда число конкурентов является незначительным или когда на рынке доминируют несколько фирм. Как результат соперники находятся в сильной зависимости друг от друга. На подобных сконцентрированных рынках каждая фирма знает все действующие на себя и на конкурентов силы. Действия одной фирмы сказываются на остальных, вынуждая их реагировать. Таким образом, исход стратегии во многом зависит от того, отреагируют ли конкурирующие фирмы.

    Чем слабее дифференцирована продукция работающих на олигопольном рынке фирм, тем сильнее зависимость между ними. В таком случае мы говорим о недифференцированной олигополии. Ее противоположностью является дифференцированная олигополия, в которой товары имеют существенные отличительные качества или представляют разную ценность для потребителей. Олигопольные ситуации характерны для многих товарных рынков, достигших стадии зрелости, когда первичный спрос перестает расти и становится нерасширяемым.

    Механизмы ценовой войны

    В недифференцированной олигополии товары воспринимаются как унифицированные, поэтому выбор покупателей во многом зависит от цены и предлагаемого набора услуг. Данные условия говорят в пользу интенсивной ценовой конкуренции — исключение составляет лишь случай, когда доминирующая фирма способна призвать остальных участников к дисциплине и установить «лидирующую» лену. Мы говорим о ситуации ценового лидерства, когда цена на товар ведущей фирмы становится референтной ценой для всех остальных конкурентов. С другой стороны, если ценовая конкуренция все же имеет место, она, как правило, приводит к снижению прибыльности всех участников рынка, особенно если первичный спрос не расширяется. В таком случае на рынке разгорается ценовая война. Происходит это следующим образом:

  • Снижение цены, инициированное одной из фирм, вызывает динамику в распределении долей рынка, так как покупатели бросаются покупать дешевый товар.
  • Доля рынка этой фирмы возрастает. Это мгновенно чувствуют другие фирмы, доли рынка которых сокращаются. Чтобы остановить негативную динамику, они предпринимают ответное снижение цен.
  • Равенство цен между конкурентами восстанавливается, но на более низком уровне, менее прибыльном для всех игроков.
  • Так как первичный спрос нерасширяем, снижение цены не приводит к увеличению доли рынка.

    Отсутствие кооперации и дисциплины приводит к ухудшению ситуации для каждого из конкурентов. Конкуренция на нерасширяемом рынке представляет собой игру с нулевой суммой. Увеличить объем продаж можно только за счет прямого конкурента. Как следствие конкуренция носит более агрессивный характер, чем на растущем рынке, когда каждая фирма может увеличивать свою выручку благодаря росту первичного спроса, т. е. при постоянной доле рынка.

    Альтернативное конкурентное поведение

    Важным аспектом разработки стратегии на стагнирующем олигопольном рынке является открытое наблюдение за поведением конкурентов. Конкурентным поведением называется установка, которой фирма руководствуется при принятии решений, относящихся к действиям и реакциям конкурентов. Можно выделить пять классов наблюдаемых на практике установок:

    •    Независимое поведение имеет место, когда фирма в своих решениях никак не учитывает действия и/или реакции конкурентов. Чаще всего такая установка характерна для принятия операционных решений, но иногда прослеживается и в ситуациях, когда выбор носит стратегический характер. Последнее является прерогативой фирм, занимающих доминирующую рыночную позицию.

  • Кооперативное поведение — это доверительное или благодушное отношение к конкурентам, явной или неявной целью которого является достижение взаимного понимания и согласия, прекращение конфронтации. Тайные соглашения чаще всего заключаются между средними фирмами, явные, или картельные, соглашения, с другой стороны, заключаются между крупными игроками на олигопольных рынках, конкуренция на которых не регулируется или регулируется в ограниченном объеме. Картельные соглашения активно преследуются соответствующими органами (антитрестовским ведомством в США и Комиссией по вопросам конкуренции в ЕС), а заключающие их лица могут подвергаться суровым штрафам и даже тюремному заключению.
  • Поведение последователя характеризуется явным учетом действий конкурентов. Фирма адаптирует свои решения к наблюдаемым действиям соперников по рынку. Впрочем, при этом она не прогнозирует их последующие реакции. Если все конкуренты ведут себя подобным образом, то возникает цепочка взаимных согласований, результатом которой является стабилизация рынка.
  • Поведение лидера имеет более сложный характер, заключающийся в предупреждении реакций конкурентов на решения фирмы, при этом предполагается, что поведение конкурентов будет оставаться неизменным. Имеется в виду, что лидирующая фирма знает о реакции своих соперников и учитывает ее при разработке собственной стратегии. С развитием стратегического маркетинга такой подход все чаще наблюдается на олигопольных рынках, где действуют строгие законы о конкуренции.

    Агрессивное, или воинственное, поведение также предполагает упреждение реакций конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае фирма исходит из того, что конкуренты отреагируют наихудшим для нее образом. Подобный тип поведения характерен в первую очередь для олигопольных рынков, спрос на которых не растет и где успехи одной фирмы оборачиваются потерями для остальных. В теории игр подобная ситуация анализируется как игра с «нулевой суммой», когда оптимальной оказывается стратегия, сопряженная с наименьшим риском потери.

    Чаще всего в недифференцированной олигополии наблюдаются два вида конкурентного поведения: последователя и лидера. Впрочем, нередки также случаи агрессивного поведения, соответствующего теории игр. Особенно часто агрессия сопряжена с ценовыми решениями. Это чревато ценовыми войнами, невыгодными для всех участников рынка.

    Маркетинговые войны

    В индустриально развитых странах олигополия встречается довольно часто. Во многих секторах промышленности наблюдаются ситуации, когда товары дифференцированы слабо, рынки насыщены, т. е. когда успехи одной фирмы обязательно оборачиваются потерями для остальных. В таких условиях ключевым фактором успеха становится препятствование действиям конкурентов. Очевидно, что подобный конкурентный климат порождает маркетинговую войну, когда центральной задачей фирмы становится уничтожение противника. Как пишут Э. Райс и Дж. Траут:

    Истинная природа маркетинга заключается не в удовлетворении человеческих нужд и потребностей, а в том, чтобы применять обманные движения, заходить с флангов, подавлять противника [Райс и Дж. Траут, с. 7].

    Эта точка зрения вступает в конфликт с предложенной в гл. 2 [17] концепцией ориентации на рынок, в соответствии с которой необходимо поддерживать равновесие между ориентацией на потребителей и на конкурентов. В самом деле, какой смысл побеждать конкурентов с товарами, которые не востребованы рынком?

     

    Матрица конкурентных реакций

    Фирмы конкурируют друг с другом, по-разному расставляя акценты над элементами маркетинга-микс. Для анализа альтернативных действий-противодействий стороны двух конкурирующих компаний мы предлагаем применять матрицу конкурентных реакций, представленную в табл. 10.3.1.
    Данная матрица описывает две торговые марки — изучаемую и конкурирующую с ней — и три-четыpe компонента маркетинга-микс, таких как цена, реклама, стимулирование сбыта и качество товара.

    В строках табл. 10.3.1
    указаны действия, предпринимаемые торговой маркой А. В данном случае это следующие альтернативы: снижение цены, увеличение объема рекламы и улучшение качества. В столбцах указываются реакции прямого конкурента — торговой марки Б. Коэффициенты в ячейках матрицы — это вероятности соответствующих реакций марки Б на действия марки А.

    По диагонали матрицы располагаются вероятности прямой реакции, или вероятности того, что торговая марка Б ответит на действия марки А тем же маркетинговым инструментом, т. е. в ответ на снижение цены тоже снизит цену. В остальных клетках указываются эластичности непрямых реакций, или вероятности того, что торговая марка Б отреагирует на действия марки А другим маркетинговым инструментом, например, в ответ на уменьшение цены увеличит объем рекламы. Эластичности реакций можно определить на основе прошлого поведения фирмы или методом управленческих экспертных оценок сильных и слабых сторон конкурента. Имея заполненную матрицу, менеджмент компании может рассматривать потенциальные маркетинговые действия в свете вероятных реакций конкурента.

    Таблица 10.3.1
    Матрица конкурентных реакций [17, с. 386]

    Действия торговой марки А

     

    Реакции торговой марки

    Б

     

    цена (р)

    реклама (а)

    качество (х)

    Цена

    Pp,p 1

    Pp,a

    Pp,x

    Реклама 

    Pa,p

    Pa,a

    Pa,x

    Качество 

    Px,p

    Px,a

    Px,x

    1 Первый индекс относится к марке, проявившей инициативу. Второй индекс характеризует реакцию конкурента.

    Суммы фигурирующих в ячейках матрицы вероятностей в каждой строке должны равняться единице.

    Например, если руководство фирмы считает, что вероятность ответного снижения цены составляет 70%, а вероятность ответного улучшения качества продукции конкурента равна всего 20%, то фирме выгоднее пойти на повышение качества. В этом случае у нее будет больше шансов выработать уникальный маркетинговый подход.

    Матрица конкурентных реакций полезна для выявления отличительного маркетингового подхода к рынку и предупреждения реакций соперников. При необходимости она может содержать больше столбцов, отражающих другие маркетинговые инструменты.

    Система анализа конкурентов

    Центральное место в любой стратегии занимает установка компании по отношению к конкурентам. Данная установка должна базироваться на детальном анализе соперников по рынку. Вот как описывает цель анализа конкурентов М. Портер:

    Цель анализа конкурентов — определение характера и факторов успеха возможных изменений стратегии, к которым может прибегнуть каждая из конкурирующих фирм, учет вероятных реакций каждого конкурента на разнообразные действия других фирм, а также вероятных реакций каждого конкурента на изменения, которые могут произойти в отрасли и вообще во внешней среде.

    Структура, определяющая сбор и анализ информации о конкурентах, соотносится с четырьмя сферами интересов, каждой из которых соответствуют следующие вопросы:

  • Какие цели стоят перед конкурентами?
  • Какая стратегия для достижения этих целей существует в настоящее время?
  • Какими средствами располагают конкуренты для реализации своей стратегии?
  • Какие стратегии они могут применить в дальнейшем?

    Первые три сферы учитывают данные прошлых периодов, на базе которых составляются прогнозы на будущее. Вместе все четыре информационные составляющие дают полную картину деятельности конкурентов.

    Сильная конкурентная взаимозависимость на товарном рынке не слишком привлекательна, так как она ограничивает свободу действий фирмы. Чтобы избежать её, фирма может либо обнаружить и развить в себе качества, отличающие ее от конкурентов, либо творчески подойти к сегментированию и найти новые товарные рынки.

    10.3.3. Монополистическая (несовершенная) конкуренция

    Монополистическая конкуренция занимает промежуточное положение между чистой конкуренцией и олигополией. На таком рынке существует много конкурентов, а их рыночная сила примерно одинакова. Однако продукция этих фирм дифференцирована в том смысле, что, с точки зрения покупателя, она обладает существенными отличительными характеристиками и эти характеристики воспринимаются всем товарным рынком. Дифференциация может принимать различные формы. Например, отличие может заключаться во вкусе напитка, в некой особенной технической характеристике, в инновационной комбинации свойств, качестве и объеме дополнительных услуг, в способе распределения продукции, силе торговой марки и т. д. Таким образом, монополистическая конкуренция основывается на стратегии дифференциации, обусловленной внешним конкурентным преимуществом.

    Условия успешной дифференциации

    Для того чтобы стратегия дифференциации привела к положительному результату, необходимо выполнить следующие условия:

  • Дифференциация должна привести к появлению чего-то уникального, а не к простому снижению цены.
  • Элемент уникальности должен представлять ценность для покупателей.
  • Эта ценность может отражать повышенную эффективность (более полное удовлетворение) или снижение затрат.
  • Ценность для покупателя должна быть достаточно велика, чтобы он согласился уплатить за нее ценовую премию
  • Элемент дифференциации должен быть устойчив, чтобы конкуренты не смогли воспроизвести его в ближайшем временном периоде.
  • Ценовая премия, которую готовы платить покупатели, должна превосходить повышение издержек, которые несет фирма в процессе создания и сохранения элемента дифференциации.
  • Наконец, в том случае, если элемент дифференциации не слишком очевиден и не известен рынку, фирма должна разработать некоторую систему сигналов, с помощью которых потребители смогут узнать о появлении данного элемента.

    Конечным результатом дифференциации является увеличение рыночной силы фирмы, так как отличие — это значит предпочтение, лояльность потребителей и пониженная чувствительность к цене. Соответственно рыночная сила покупателя частично нейтрализуется. Дифференциация также защищает фирму от атак со стороны конкурентов, при условии, конечно, что отличие позволяет снизить взаимозаменяемость товаров. Монополистическая фирма в своих действиях относительно независима от конкурентов. Наконец, фирме становится проще защищаться от угроз со стороны поставщиков и товаров-субститутов. Это типичная ситуация, на создание которой направлен стратегический маркетинг (см. пример на рис. 10.3.1).


    Рис. 10.3.1 – Эффект успешной стратегии дифференциации на примере рынка офисной техники

    В условиях монополистической конкуренции фирма предлагает дифференцированный товар, а потому сохраняет за собой внешнее конкурентное преимущество. Эта «власть над рынком» ставит фирму в привилегированное положение, позволяет получать прибыль, превышающую среднерыночную. Соответственно стратегическая цель фирмы состоит в использовании этого предпочтительного проса с одновременным контролем над стоимостью и устойчивостью элемента дифференциации.

    Измерение рыночной силы

    Рыночная сила обусловлена способностью фирмы диктовать рынку цену, превышающую цены ее приоритетных конкурентов. Одним из критериев этой способности является эластичность спроса по цене для дифференцированного товара. Чем ниже ценовая эластичность спроса, тем менее чувствителен рынок к увеличению цены.

    Если ценовая эластичность спроса на товары марки А и Б равна — 1,5 и — 3,0 соответственно, то при увеличении цены на 5% спрос на товар марки А уменьшится на 7,5%, а на товар марки Б — на 15%.

    Таким образом, спрос на продукцию обладающей рыночной властью фирмы или торговой марки менее эластичен, чем спрос на слабо дифференцированный товар. В результате такая фирма или марка имеет больше шансов добиться того, чтобы группа покупателей или потребителей, чувствительных к элементу дифференциации, согласилась платить повышенную цену.

    Под силой торговой марки понимают степень привязанности или лояльности покупателей бренду или компании. Как уже было сказано ранее, можно выделить как минимум пять индикаторов силы торговой марки:

  1. Пониженную чувствительность к цене. Сильная торговая марка демонстрирует большую стабильность при увеличении цены, чем ее конкуренты.
  2. Приемлемость ценовой премии. Торговую марку можно считать сильной, если люди готовы платить за нее более высокую цену. И наоборот, слабая марка вынуждена предлагать потребителям более низкую по сравнению с конкурентами цену.
  3. Коэффициент эксклюзивности. Более лояльный марке потребитель — это потребитель, который чаще выбирает данную марку при покупках товаров соответствующей категории.
  4. Динамику лояльности. Помимо этого, можно отслеживать характер покупок во времени и с помощью этих данных прогнозировать вероятность выбора марки при следующей покупке.
  5. Позитивную установку. Знакомство с торговой маркой, уважение к ней, осознаваемое качество, намерение совершить покупку (лояльность бренду) и т. д. также являются хорошими индикаторами силы торговой марки.

    10.3.4. Монополия

    Данный тип конкурентной структуры встречается редко, так же как и совершенная конкуренция. На рынке доминирует один-единственный производитель, обслуживающий большое количество покупателей. Соответственно в течение ограниченного периода его продукция не имеет прямых конкурентов в своем классе. Такая ситуация наблюдается на стадии внедрения товара на рынок, а именно в новых отраслях, характеризующихся высокотехнологичными инновациями.

    В условиях монополии фирма, в принципе, обладает значительной рыночной силой. На самом же деле эта сила, стоит ей возникнуть, сразу же подвергается большой опасности, исходящей от новых участников рынка, которых привлекают возможности роста и высокие прибыли. Одним из важнейших факторов становится ожидаемый срок существования монополии. Он зависит от характера самой инновации, а также от наличия барьеров входа на рынок. Монопольная ситуация всегда временна, так как диффузия технологических инноваций происходит очень быстро. В предыдущей главе мы показали, с какими стратегическими возможностями и рисками сопряжена монополия, возникающая в результате создания нового товара. Кроме того, монополист ощущает конкуренцию со стороны товаров-субститутов.

    Другое дело — государственные монополии. Здесь речь идет уже не столько о прибыли, сколько об общественном благе и общественных услугах. Достичь прибыли в сфере общественных услуг трудно, так как отсутствует стимул, связанный с ориентацией на рынок. Государственная организация, напротив, склоняется к эгоцентричной или бюрократической ориентации. Это одна из причин, по которым во многих европейских странах проводится политика дерегулирования рынков.

    Поднятая нами проблема, относящаяся к сфере социального маркетинга, или маркетинга в некоммерческих организациях, в последние несколько лет получила заметное развитие.

    Динамика конкуренции

    Завершая анализ конкурентных сил, мы можем сделать вывод, что в зависимости от рыночной ситуации рыночная сила и потенциал прибыли могут значительно изменяться. Это позволяет нам выделить два крайних случая: первый, когда потенциал прибыли близок к нулю, и второй, когда он крайне высок. В первом случае наблюдается следующая ситуация:

  • Свободный выход на товарный рынок.
  • Существующие фирмы не имеют большей рыночной силы, чем их клиенты и поставщики.
  • Конкуренция не ограничена по причине большого числа соперничающих фирм.
  • Товары схожи друг с другом, существует много субститутов.

    Это столь ценимая экономистами модель совершенной конкуренции. Второй предельный случай характеризуется чрезвычайно высоким потенциалом прибыли:

  • На рынке существуют высокие барьеры, препятствующие появлению новых конкурентов.
  • Фирма либо не имеет конкурентов вовсе, либо имеет несколько слабых соперников.
  • Покупатели не могут воспользоваться товарами-субститутами.
  • Покупатели не обладают достаточной рыночной силой, чтобы добиться снижения цены.
  • Поставщики не обладают достаточной рыночной силой, чтобы отпускать продукцию по более высоким ценам.

    Это идеальная ситуация с точки зрения фирмы, когда она обладает весьма значительной рыночной силой. Очевидно, что в реальности рыночные ситуации находятся где-то посередине между этими полюсами. К какому из них ситуация на рынке окажется ближе, зависит от взаимодействия конкретных рыночных сил.

     

    10.4. Анализ конкурентов [16]

    Ниже представлен материал на данную тему, заимствованный у авторов [16].

    Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом, компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов. Но что нужно знать компаниям о своих конкурентах? Им следует знать следующее: кто их конкуренты; каковы их цели; какие стратегии они применяют; каковы их сильные и слабые стороны; каков спектр их возможных реакций. На рис. 10.4.1 показаны основные шаги, предпринимаемые в процессе анализа конкурентов.


    Рис. 10.4.1 – Процесс анализа конкурентов

    10.4.1. Выявление конкурентов компании

    На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конкурентов. Компании Соса-Со1а известно, что ее главный конкурент — Pepsi, а Caterpillar знает, что она соперничает с Komatsu. Действительно, самым очевидным уровнем конкуренции является конкуренция на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам.

    Однако компании должны избегать «конкурентной близорукости». Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными. Например, компания Eastman Kodak, занимающаяся производством фототоваров, обеспокоена острой конкуренцией со стороны Fuji
    японского изготовителя фотопленки. Однако более серьезную угрозу для Kodak представляют современные достижения технологии цифровой фотографии.

    Отраслевая конкуренция

    Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения отрасли, в которой они работают. Отрасль — группа компаний, предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Мы говорим об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной отрасли цена на один из товаров повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Возьмем, к примеру, индустрию производства напитков: если цена на кофе повышается, это заставляет людей переходить на употребление чая, лимонада или других безалкогольных напитков. Несмотря на то, что кофе, чай, лимонад и безалкогольные напитки — это физически разные продукты, они взаимозаменяемы. Если компания надеется быть эффективным «игроком» на поле данной отрасли, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее отрасли.

     

    Рыночная конкуренция

    Вместо того чтобы выявлять отраслевых конкурентов, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

    Ключом к выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов. Очевидно, что каждый товарно-рыночный сегмент связан с различными конкурентными проблемами и возможностями.

    10.4.2. Определение целей конкурентов

    В процессе выявления основных конкурентов маркетологи должны, прежде всего, ответить на вопросы: «К чему стремится каждый конкурент на рынке? Чем определяется поведение каждого конкурента?»

    Первое предположение, которое мог бы сделать маркетолог, сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие — долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее «приемлемых», чем максимальных прибылей.

    Таким образом, маркетологи не должны ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов.

    Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. Если компания обнаруживает, что конкурент открыл новый сегмент, это можно расценивать как благоприятную возможность для атаки. Если она обнаруживает, что конкуренты планируют проникновение в сегменты, которые в настоящее время обслуживаются данной компанией, это может послужить для нее предостережением. А кто предупрежден — тот вооружен.

    10.4.3. Анализ стратегий конкурентов

    Чем больше стратегия одной компании похожа на стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Стратегическая группа — это группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке. Например, такие компании как Electrolux, Hotpoint и Zanussi, работающие в индустрии широко распространенных электроприборов, принадлежат к одной стратегической группе. Каждая производит полный ассортимент изделий по средним ценам, сопровождая их хорошим обслуживанием. С другой стороны, ориентирующаяся на высокое качество компания Bosch и производящая модные изделия компания Alessi, принадлежат к другой стратегической группе. Они производят ограниченный ассортимент электроприборов более высокого качества и назначают более высокую цену.

    Стратегическая группа (strategic group).
    Группа компаний некоторой индустрии, следующих одной и той же либо сходной стратегии на данном целевом рынке

    Некоторые важные моменты выясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами.

    Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании-производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании-строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп — они могут увидеть лишь незначительные отличия в качестве изделий, производимых Electroluх и Bosch. Наконец, члены одной стратегической группы могут проникать в новые стратегические сегменты.

    Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах отрасли. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов.

    10.4.4. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

    В состоянии ли конкуренты компании провести в жизнь свои стратегии и достичь своих целей? Это зависит от ресурсов и возможностей, которыми обладает каждый из конкурентов. Маркетологам необходимо точно определить сильные и слабые стороны каждого из них.

    В качестве первого шага компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Ни для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Тем не менее, любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

    Специалисты American Productivity & Quality Center (Американский центр изучения проблем производительности и качества) дают следующее определение базисного анализа: «…[базисный анализ] — это процесс поиска, изучения и освоения наиболее передовых опыта практической деятельности и технологий, применяемых организациями в различных странах по всему миру, для достижения вашей организацией большей эффективности». При этом мы подчеркиваем, что в определении используется слово «наиболее передовые», а не «лучшие». Что именно является «лучшим» для вашей организации, зависит от конкретных обстоятельств ее деятельности. — Прим. ред.)

    Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества и эффективности. Базисный анализ становится мощным рычагом усиления конкурентоспособности компании.

    В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности.

    Базисный анализ (benchmarking).
    Процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности компании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска путей повышения качества товаров и эффективности работы компании

    10.4.5. Оценка спектра возможных реакций конкурентов

    Анализ потребительской ценности (customer value analisis).
    Анализ, проводимый с целью определения значения, которое целевые потребители придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги, а также того, как они оценивают относительную ценность различных предложений конкурентов

    Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений маркетинга необходимо глубокое понимание «склада ума» данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

    Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия.

    В некоторых отраслях конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

    10.4.6. Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

    Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких классов конкурентов.

    Сильные и слабые конкуренты

    Полезным средством определения сильных и слабых сторон конкурентов является анализ потребительской ценности. Цель анализа потребительской ценности — выяснить у потребителей, какое значение они придают тем или иным выгодам, связанным с приобретением товара или услуги и какое место занимает компания по ряду важных показателей среди конкурентов. Анализ потребительской ценности позволяет также выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

    Ближние и дальние конкуренты

    Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его.

    «Благонравные» конкуренты и конкуренты-«разрушители»

    Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

    Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как «благонравные» конкуренты, так и конкуренты-«разрушители». «Благонравные» конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли.

    Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли рынка и прибылей. Конкуренты-«разрушители», напротив, нарушают правила. Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль.

    Из сказанного можно сделать следующий вывод: «благонравные» компании должны стремиться сформировать индустрию, состоящую исключительно из «благонравных» конкурентов. С помощью осторожного предоставления лицензий, избирательных ответных мер и объединения в коалиции они могут заставить конкурентов вести себя разумно и согласованно, следовать правилам, стараться заработать долю рынка, а не купить ее, и стремиться повышать уровень своей специализации таким образом, чтобы избегать прямой конкуренции.

    10.4.7. Создание информационно-аналитической системы поддержки решений

    в области конкуренции

    Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием рынка, и различные торговые ассоциации), а также данные, содержащиеся в публикациях (их источниками могут быть правительственные документы, разного рода выступления и статьи). Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует ее и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере конкуренции.

    Небольшие компании, которые не могут себе позволить создание специализированных подразделений, занимающихся сбором и анализом информации в области конкуренции, могут поручить наблюдение за конкретным конкурентом специально назначенному для этой цели администратору. Так, руководитель, который сотрудничал с конкурентом, может установ ить пристальное наблюдение за всеми аспектами деятельности этого конкурента. Он должен стать своего рода «домашним» экспертом по этому конкуренту

    10.5. Синтез конкурентных стратегий

    Конкурентное преимущество (competitive advantage).
    Преимущество над конкурентами, достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности либо за счет более низких цен, либо за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены.

     

    После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции, которые позволят наилучшим образом позиционировать ее предложение по отношению к предложениям конкурентов. Какими же широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания? Какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании?

    Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Рассмотрим основные конкурентные маркетинговые стратегии, которые компании могут использовать в своей деятельности.

    10.5.1. Конкурентные позиции

    Компании, конкурирующие на данном целевом рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании — старые и устойчивые, другие — новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие — за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на целевом рынке.

    Майкл Портер (Michael Porter) предложил четыре основных конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании: три выигрышные стратегии и одну проигрышную. К выигрышным стратегиям относятся следующие.

  1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка.
  2. Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером отрасли в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока.
  3. Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка.

    Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются «держаться середины дороги», действуют не лучшим образом.

    Совсем недавно два консультанта по маркетингу, Мишель Треси (Michael Treacy) и Фред Вирзема (Fred Wiersema), предложили новую классификацию конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

  4. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево и не прилагая особых усилий.
  5. Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования своих рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она создает детальные базы данных о потребителях для сегментирования рынка и привлечения целевых потребителей и предоставляет персоналу своих маркетинговых подразделений соответствующие полномочия, позволяющие оперативно реагировать на нужды потребителя. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получить именно то, что они желают, и готова на все ради завоевания долгосрочной приверженности потребителя и извлечения наибольших выгод из долгосрочных взаимоотношений с потребителем.
  6. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, что приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Она открыта для свежих идей, находится в неустанном поиске новых решений и работает над сокращением периода разработки товаров, чтобы иметь возможность быстро вывести новый товар на рынок. Она обслуживает потребителей, которые нуждаются в современных товарах и услугах, не придавая значения затратам, выражающимся в цене или неудобствах.

    Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин. Пытаясь преуспеть во всех ценностных дисциплинах, компания, как правило, не преуспевает ни в одной.

    Концепция классификации конкурентных стратегий как ценностных дисциплин выглядит довольно привлекательно. Она определяет маркетинговую стратегию в терминах целенаправленного стремления предоставить потребителям наивысшую ценность и признает, что руководство компании должно согласовывать каждый аспект деятельности компании с выбранной ценностной дисциплиной — начиная с корпоративной культуры и заканчивая организационной структурой, системами и процессами производства и управления.

    10.5.2. Конкурентные ходы

    Компании удерживают свои позиции на рынке, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на целевом рынке, — лидера, претендента на лидерство, преследователя лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу.

    Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены рыночными лидерами, претендентами на лидерство, последователями лидера и компаниями, занимающими нишу. При чтении следующих разделов следует помнить, что классификация конкурентных позиций часто применяется только в отношении позиции компании в пределах определенной отрасли, а не в отношении компании в целом. Например, такие крупные и диверсифицированные компании, как Procter & Gamble, Unilever, Nestle, Procordia и SocietevGenerale de Belgique — либо отдельные виды их предпринимательской деятельности, подразделения или товары — могут быть лидерами на одних рынках и всего на всего занимать нишу на других

    10.5.3. Стратегии лидера рынка

    В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

    Лидеру приходится нелегко. Он постоянно должен быть начеку. Другие компании время от времени «испытывают его на прочность» или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место. Появление на рынке новых, более совершенных товаров, может нанести ущерб лидеру.

    Лидирующие компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий (рис. 10.5.1).


    Рис. 10.5.1 – Стратегии лидера рынка

    Расширение общего объема рынка (повышение спроса)

    Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом. Если люди станут больше фотографировать, тогда Kodak — как лидер рынка — выиграет больше всех. Если Kodak в состоянии убедить заниматься фотографией большее число людей, либо убедить людей фотографировать чаще, либо каждый раз при фотосъемке делать большее число снимков — она окажется в крупном выигрыше. В общем, лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

    Увеличение доли рынка

    Компании, являющиеся лидерами рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж.

    Завоевание потребителей конкурентов. Завоевать потребителей конкурентов — дело нелегкое. Стимулирование сбыта и снижения цен позволяют быстро увеличить долю рынка, но такой прирост может быть получен только за счет снижения прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только ценовые войны, которые стимулируются лидерами рынка, обладающими большими ресурсами, чем их конкуренты.

    Завоевание конкурентов. Зрелые ведущие компании скорее предпочитают купить конкурентов, чем завоевывать их потребителей.

    Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания преданности потребителя невероятно разрослись. Лучшим из того, что есть, можно назвать попытки установления взаимоотношений с потребителем на основе удовлетворения их нужд в течение длительного времени.

     

    Повышение производительности

    Производительность на рынке означает выжимание больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов.

    Совершенствование структуры затрат. Чтобы оставаться конкурентоспособными, лидеры рынка постоянно борются за снижение затрат. Столкнувшись с трудностями в начале 90-х годов, компания Mercedes использовала все классические средства снижения затрат.

  • Снижение капитальных затрат
  • Снижение постоянных затрат.
  • Снижение переменных затрат.

    Совершенствование ассортимента продукции. Целью в данном случае является продать как можно больше автомобилей, приносящих высокую прибыль.

    Повышение ценности. Цель состоит в том, чтобы сохранить повышенную цену за счет усиления торговой марки и предоставления широкого ассортимента товаров высшего качества.

    Оборона лидирующей рыночной позиции

    Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

    Что может сделать лидер рынка для обороны своей позиции? Компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Ей необходимо поддерживать свои затраты на низком уровне, а цены — в соответствии с тем уровнем ценности, который ассоциируется у потребителей с данной торговой маркой. Нужно, образно говоря, «заткнуть щели» так, чтобы через них на рынок лидера не пролезли конкуренты. Но лучшая защита — нападение, поэтому компания-лидер должна выступать на рынке как компания-новатор, а постоянный поток новшеств — самый лучший ответ на поползновения конкурентов. Компания-лидер не должна останавливаться на достигнутом. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение. Она должна переходить в наступление, задавать темп всей отрасли и играть на слабых сторонах конкурентов.

    В связи с ростом конкуренции в последние годы все больший интерес у руководителей компаний стали вызывать модели ведения военных действий. Компании-лидеры для защиты своих позиций могут прибегать к конкурентным стратегиям, прообразом которых являются оборонительные стратегии из области военного искусства. Ниже приведены шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

    Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка «фортификационные сооружения».

    Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне.

    Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании. Смысл упреждающего удара можно пояснить с помощью известного выражения: «болезнь легче предупредить, чем излечить».

    Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

    Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя.

    Стягивание обороны. Крупные компании иногда приходят к выводу, что они не могут продолжать держать оборону абсолютно по всем позициям, поскольку при этом их ресурсы «размазаны» чересчур тонким слоем, и их конкуренты «отгрызают у них куски» сразу на нескольких фронтах. Поэтому их реакция сводится к сужению обороняемого «фронта» (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных.

    10.5.4. Стратегии компании-претендента

    Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отраслевой «табели о рангах», представляют собой довольно крупные компании, например, такие, как Colgate, Fiat, Toyota, Roche, Sandos, HSBC (Hong Kong and Shanghai Banking Corp.) и PepsiCo. Эти компании, составляющие своего рода «первую десятку отрасли», могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка (став, таким образом, претендентами на место лидера, или «преследователями»). Или же они могут подыгрывать остальным конкурентам и не «раскачивать лодку» (тогда они переходят в разряд компаний, следующих за лидером, или «последователей»). Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

    Определение стратегической цели и соперника

    Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

    Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой. В индустрии строительного оборудования компания Komatsu успешно потеснила Caterpillar, предлагая аналогичную по качеству продукцию по значительно меньшим ценам.

    Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие на местных или региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. Несколько крупных компаний — производителей пива выросли до своих теперешних размеров, не бросая вызов крупным конкурентам, а «пожирая» небольших местных или региональных конкурентов.

    Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Если компания преследует лидера рынка, ее целью может быть «урвать» вполне определенную долю рынка. Компания Bic знает, что она не в состоянии «свалить» Gillett на рынке бритвенных принадлежностей — она стремится просто заполучить большую долю этого рынка. Компания может также поставить перед собой цель добиться лидирующей позиции на рынке. Так, компания Compaq вышла на рынок персональных компьютеров позже других компаний, но быстро стала лидером рынка. Если компания преследует небольшую местную компанию, ее целью может быть вытеснение этой компании из данной сферы деятельности. Главное, о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

    Выбор наступательной стратегии

    Как же компания-претендент может наилучшим образом атаковать выбранного конкурента и достичь своих стратегических целей? Авторы [16] описывают пять возможных стратегий атаки.

    Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки по всему фронту компания-претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности. Иногда даже большие размеры компании и превосходство ее сильных сторон не гарантируют успешного выступления против «глубоко окопавшегося» и обладающего большими ресурсами конкурента.

    Фланговая атака. Вместо того чтобы атаковать «в лоб», компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые фланги неприкрытыми. Нанося удары в эти слабые места, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент.

    Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу со всех направлений, так что конкурент вынужден обороняться одновременно с фронта, флангов и тыла. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания-претендент имеет подавляющее превосходство в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на рынке.

    Обходной маневр — это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок — это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

    Партизанская война — это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами.

    Компания-претендент постоянно предпринимает партизанские атаки на своих более крупных конкурентов. В этих атаках проворный «нападающий», как правило, периодически делает небольшие «вылазки», чтобы извести и деморализовать конкурента в надежде, в конце концов, утвердиться и обрести твердую почву под ногами. Он может использовать выборочное снижение цен, новые товары, результаты «налетов» на конкурента административных органов, вспышки интенсивной деятельности по стимулированию продаж, а также множество других действий, не выходящих за пределы законности. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к «окончательному разгрому» конкурента, за периодическими вылазками, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.

    10.5.5. Стратегии компании-последователя

    Далеко не каждая компания «из первой десятки» стремится бросить вызов лидеру рынка. Лидер никогда не оставляет попыток «поживиться» за счет его потребителей безнаказанными. Если претендент соблазняет потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Лидер, как правило, более вынослив в решительной борьбе за потребителей. После сурового поединка обе компании могут оказаться в довольно тяжелом положении, а это значит, что претендент, прежде чем атаковать, должен дважды подумать. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

    Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением рынка. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

    В некоторых отраслях промышленности, например в сталелитейной, производстве удобрений или химической, существует очень мало возможностей для специализации, качество обслуживания зачастую сопоставимо для разных компаний и чувствительность потребителей в отношении цены сильно возрастает. Ценовые войны могут вспыхнуть в любую минуту. В этих отраслях компании стараются избегать быстрых и внезапных захватов доли рынка, потому что такая стратегия только провоцирует возмездие. Большинство фирм избегают переманивать потребителей друг у друга. Вместо этого они предлагают покупателям одни и те же товары и услуги, обычно копируя в этом лидера. Распределение долей рынка очень стабильно.

    Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый «последователь» стремится к тому, чтобы его целевой рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами — местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь — это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг — высокими. Она также должна сразу вступать на новые рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

    Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов. Компания, которую можно назвать плагиатором, полностью копирует выпускаемые лидером товары, его систему распределения, рекламу и другие маркетинговые действия. Плагиатор ничего не изобретает и не порождает сам. Он просто пытается существовать за счет инвестиций, осуществленных лидером рынка.

    Компания-подражатель кое-что копирует у лидера, но вносит некоторые отличия в комплекс предоставляемых услуг, рекламу, ценообразование и другие составляющие маркетингового комплекса. Лидер не обращает внимания на подражателя до тех пор, пока тот не переходит в открытое наступление. Подражатель даже может помочь лидеру избежать обвинений в монополизме.

    Сегодняшние компании-плагиаторы — это зачастую розничные торговцы, создающие свои собственные торговые марки, которые внешне выглядят так же, как марки лидера

    И, наконец, компания-освоитель строит свою политику, используя продукцию лидера и его маркетинговые программы, зачастую улучшая их. Освоитель может избрать для своих продаж другие рынки, чтобы избежать конфронтации с лидером. Часто освоитель перерастает в будущего претендента, как это произошло со многими японскими фирмами, после того как они осваивали и совершенствовали продукцию, разработанную различными компаниями по всему миру.

    10.5.6. Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

    Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем рынке или его крупными сегментами, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаще всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

    Основная мысль здесь заключается в том, что благодаря грамотному применению стратегии обслуживания рыночной ниши, компании, владеющие лишь небольшой долей всего рынка, могут быть весьма прибыльными.

    Одно из исследований, посвященных деятельности процветающих компаний средних размеров, показало, что в большинстве случаев эти компании относятся именно к тем, которые обслуживают небольшую нишу на рынке больших размеров, а не весь рынок в целом.

    Что же приносит успех компаниям, работающим в нише? Главная причина заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность. В то время как компании, работающие на массовом рынке, добиваются успеха за счет больших объемов сбыта, компании, работающие в нише, добиваются его за счет высокой нормы прибыли.

    Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. Она должна быть такой, чтобы компания могла ее эффективно обслужить. Возможно, самым важным моментом тут является то, чтобы ниша не представляла особого интереса для крупных конкурентов. По мере того как ниша со временем растет и становится более привлекательной, угроза атаки компании, занимающей эту нишу, со стороны конкурентов также возрастает. Поэтому, чтобы защитить себя, компания должна накапливать практический опыт и укреплять свою репутацию в глазах потребителей.

    Основной подход, используемый для занятия ниши, — специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Ниже приводятся некоторые виды специализации, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши.

  • Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу. Например, агентство Reuter предоставляет финансовую информацию и новости прежде всего для профессиональных финансистов и журналистов, а «конек» компании Moss Bross — сдача одежды напрокат.
  • Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла. Например, ниша компании Country Home

    — посредничество между владельцами загородных коттеджей и теми, кто желает снять их для отдыха.
  • Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают. Многие региональные рекламные агентства также специализируются на работе с компаниями-клиентами средних размеров.
  • Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов. Много подобных компаний работает в отрасли моторостроения: например компания Unipart поставляет двигатели для автомобилей в основном компаниям BMW и Rover.
  • Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира. Деятельность большинства банков, предоставляющих розничные услуги, не выходит за пределы страны.
  • Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой, например Rolls-Royce — единственный в мире поставщик реактивных двигателей с наклонным расположением сопла.
  • Специализация на определенном уровне цены/качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена/качество, конце рынка. Например, компания Hewlett-Packard специализируется на обслуживании той части рынка микрокалькуляторов, которая характеризуется высоким качеством и высокой стоимостью изделий.
  • Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании: например, NACA имеет возможность восстанавливать и ремонтировать искусственные спутники.

     

     

    Одновременное обслуживание нескольких ниш (multiple niching).
    Стратегия, при которой компания предлагает ряд независимых товаров или услуг, рассчитанных на привлечение клиентов, относящихся к отдельным узким сегментам рынка

     

     

     

     

    Деятельность компаний, работающих в нишах, сопряжена с большим риском, поскольку рыночная ниша может стать убыточной либо достичь уровня, который привлечет внимание более крупных конкурентов, и они не преминут перейти в атаку. Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш. Развивая две или несколько ниш, компания повышает свои шансы на выживание. Большая часть ведущих компаний, работающих в области здравоохранения, достигли успеха именно благодаря тому, что каждая из них предлагает услуги для нескольких рыночных ниш, в которых они доминируют. Например, шведская компания специализируется на лечении почек, сердечно-сосудистой хирургии, интенсивной терапии и анестезии, технологии переливания крови и ее компонентов, а также на профилактическом обслуживании.

    10.5.7. Ориентация на потребителя или конкурента? На рынок!

    В предыдущих разделах мы настаивали на том, что компания должна внимательно следить за своими конкурентами. Независимо от того, является ли компания лидером, претендентом, последователем или специализируется на обслуживании ниш, она должна искать такую конкурентную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. Она должна постоянно приспосабливать свои стратегии к быстро изменяющейся конкурентной среде.

    Теперь возникает следующий вопрос: может ли компания тратить столько времени и сил, следя за конкурентами и пренебрегая интересами своего потребителя? На этот вопрос можно


     

     

    ответить положительно. Компания может стать полностью ориентированной на конкурента и даже

    утратить более важную для нее ориентацию на потребителя.

    Компания, ориентированная на конкурентов, — это компания, действия которой в основном определяются действиями и реакциями конкурентов. Такая компания тратит большую часть своего времени, наблюдая за действиями конкурентов, их долями рынков, и старается найти стратегии, позволяющие противодействовать конкурентам.

    Такой подход имеет свои положительные и
    отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Негативный момент — компания становится не столько активной, сколько реактивной.

    В отличие от компаний, ориентированных на конкурентов, компания, ориентированная на потребителей, разрабатывая свои стратегии, в первую очередь учитывает развитие потребительских нужд. Очевидно, что компания, ориентированная на потребителей, имеет преимущества перед конкурентами при определении новых возможностей роста и планировании стратегий, которым имеет смысл следовать с точки зрения долговременной перспективы. Наблюдая за эволюцией потребительских нужд, она может решить, обслуживание каких потребительских групп и возникающих потребностей наиболее важно с учетом своих ресурсов и целей.

    В действительности, современные компании должны быть компаниями, ориентированными на рынок, наблюдая как за своими потребителями, так и за конкурентами. Они не должны позволить наблюдению за конкурентами заслонить ориентацию на потребителей. В настоящее время компании должны стать ориентированными на рынок, уделяя внимание как клиентам, так и конкурентам. Рыночная ориентация сулит большие выгоды. Как показало одно недавнее исследование, существует прочная положительная взаимосвязь между маркетинговой ориентацией компании и ее прибыльностью, которая не зависит от вида предпринимательской деятельности и рыночной среды.

    10.5.8. Выводы из пп. 10.4. и 10.5.

    В ходе разработки эффективной маркетинговой стратегии компания должна принимать во внимание как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать конкурентные маркетинговые стратегии, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное конкурентное преимущество.

    Анализ конкурентов включает, во-первых, выявление основных конкурентов компании на основе анализа конкуренции как в рамках отрасли, так и на рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой информацией, компания может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких — избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции. Руководители маркетинговых подразделений и служб компании должны получать исчерпывающую и надежную информацию о действиях и решениях конкурента.

    Предпочтение той или иной конкурентной маркетинговой стратегии отдается в зависимости от позиции компании в отрасли и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная компания, является ли она лидером рынка, компанией-претендентом, компанией-последователем или компанией, обслуживающей рыночные ниши.

    Лидер рынка сталкивается с тремя проблемами: расширение всего рынка в целом, защита доли рынка и увеличение доли рынка. Лидер рынка заинтересован в расширении всего рынка в целом, поскольку в результате любого увеличения объема продаж он выигрывает больше остальных. Для увеличения объема рынка компания-лидер находится в постоянном поиске новых потребителей товара, новых возможностей использования товара и возможностей обеспечить более частое и более интенсивное потребление своих товаров. Для защиты своей существующей доли рынка рыночный лидер имеет несколько способов обороны: позиционная оборона, фланговая оборона, оборона с нанесением упреждающих ударов, оборона с нанесением контрударов, мобильная оборона и стянутая оборона. Большинство опытных лидеров ограждают себя от нападок конкурентов, выбирая правильные действия и не давая конкурентам ни малейшего шанса для наступления. Лидер может также стремиться увеличить свою долю рынка. Это имеет смысл в тех случаях, когда повышение доли приводит к соответственному росту прибыльности.

    Компания-претендент — это компания, которая стремится увеличить свою долю рынка, атакуя лидера и другие, входящие в «первую десятку», компании отрасли, или более мелкие компании, действующие в отрасли. Компания-претендент может выбрать одну из нескольких наступательных стратегий, включающих лобовую атаку, фланговую атаку, атаку с целью окружения, обходной маневр или партизанскую войну.

    Компания-последователь — это одна из ведущих компаний, которая стремится в буквальном смысле выжить на рынке и «не опрокинуть лодку». Такая компания обычно боится того, что она больше потеряет, чем приобретет, ввязавшись в конкурентную войну. Нельзя сказать, что компания-последователь не имеет собственной стратегии, напротив, она старается использовать свои особые навыки, чтобы добиться роста рынка. Некоторые компании-последователи достигают более высокого уровня окупаемости капиталовложений по сравнению с лидером отрасли.

    Компания, обслуживающая рыночную нишу, — небольшая компания, обслуживающая некоторые части рынка, которые, как правило, не привлекают более крупные компании. Компании, обслуживающие ниши, зачастую специализируются на обслуживании определенных групп конечных потребителей, некоторого уровня производственно-распределительного цикла, клиентов определенного калибра, конкретных потребителей, географического региона, а также на производстве определенных товаров, или товаров обладающих определенными характеристиками, и предоставлении специфических услуг.

    Ориентация на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, — выбрали верную рыночную ориентацию.

    Оглавление к теме 10 «Явление конкуренции предприятий»

    10.1. Понятие конкурентного преимущества [17]

    10.1.1. Конкурентное преимущество, основанное на качестве

    10.1.2. Конкурентное преимущество, основанное на издержках

    10.1.3. Поиск устойчивого конкурентного преимущества

    10.1.4. Конкурентное преимущество, основанное на ключевых компетенциях

    10.1.5. Операционное и стратегическое конкурентное преимущество

    10.2. Движущие силы конкуренции в отрасли [17]

    10.2.1. Угроза появления новых участников рынка

    10.2.2. Угроза товаров-субститутов

    10.2.3. Рыночная сила покупателей

    10.2.4. Рыночная сила поставщиков

    10.3. Четыре конкурентные структуры [17]

    10.3.1. Чистая (совершенная) конкуренция

    10.3.2. Олигополия

    10.3.3. Монополистическая (несовершенная) конкуренция

    10.3.4. Монополия

    10.4. Анализ конкурентов [16]

    10.4.1. Выявление конкурентов компании

    10.4.2. Определение целей конкурентов

    10.4.3. Анализ стратегий конкурентов

    104.4. Оценка сильных и слабых сторон конкурентов

    10.4.5. Оценка спектра возможных реакций конкурентов

    10.4.6. Выбор конкурентов, которых следует атаковать

    и которых следует избегать

    10.4.7. Создание информационно-аналитической системы поддержки решений

    в области конкуренции

    10.5. Синтез конкурентных стратегий [16]

    10.5.1. Конкурентные позиции

    10.5.2. Конкурентные ходы

    10.5.3. Стратегии лидера рынка

    10.5.4. Стратегии компании-претендента

    10.5.5. Стратегии компании-последователя

    10.5.6. Стратегии компании, обслуживающей рыночную нишу

    10.5.7. Ориентация на потребителя или конкурента? На рынок!

    10.5.8. Выводы из пп. 2.4.4. и 2.4.5.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->