Сущность внешней среды организации, ее характеристики

Актуальность темы исследования
поставленной проблемы обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, о
дной из главных задач менеджмента является эффективное управление человеческими ресурсами, использование способностей сотрудников в соответствии с целями организации. При планировании и организации работы любой руководитель должен определить, что конкретно будет выполнять его организация. Кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать? Чтобы эффективно двигаться навстречу цели, руководитель должен координировать и стимулировать работу людей, мотивировать работника на выполнение той или иной работы. Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Во-вторых, изучение внешний среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Задача стратегического менеджмента компании поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

В-третьих, не зная среды, организация не сможет существовать. Знание механизма, структуры и элементов внешней среды позволяет проводить анализ среды, который представляет собой очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

В управленческой мысли представление о значении внешнего окружения и необходимости учитывать силы, внешние по отношению к организации, появилось в конце 50-х годов. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода и необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостность, состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь имеющую разветвленные связи с внешним миром. Помимо системного подхода возникает примерно в тоже время концепция ситуационного подхода, согласно которому, наиболее подходящий в данной ситуации метод, определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

В-четвертых, сегодняшние изменения во внешнем мире заставили обратить на внешнюю среду еще большее внимание, чем прежде. Даже если бы изменения не были столь значительными, руководителям все равно пришлось бы учитывать среду, поскольку организация как открытая относительно обособленная система, зависит от внешнего мира в отношении материальных потоков – поставок ресурсов, энергии, кадров, конкретного спроса потребителей и информационных потоков – законодательных актов, решений различных органов, ситуаций на рынке и т.д. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия, то есть иначе говоря найти методы, способствующие адаптации к условиям внешней среды. Безусловно что учесть все существующие и оказывающие влияние на организацию факторы просто невозможно, в связи с этим возникает проблема определить именно те аспекты, от которых решающим образом зависит деятельность организации.

Степень разработки проблемы. Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблема анализа внешней среды фирмы находится в центре внимания, как зарубежных, так и российских ученых, подходы к решению и оценке которой зависят от исповедуемого взгляда на роль служб маркетинга в организации. Среди указанных авторов следует назвать следующих авторов: Абчук В.А. [1], Адиев Р.В. [2], Амблер Т. [3], Ассель Г. [4], Багиев Г.Л. [6], Голубков Е.П. [7], Драчева Е.Л. [9], Коротков Э.М. [11], Костоглов Д.Д. [12], Котлер Ф. [13], Лафта Дж.К. [16], Маслова Т.Д. [18].

Указанные авторы основное внимание уделили следующим вопросам:

– концепции оценки внешней среды в рамках маркетингового подхода;

– анализу содержания и структуры внешней среды в рамках маркетинговой деятельностью на современных предприятиях;

– проблемам взаимодействия факторов внешней среды на деятельность предприятия в целом.

Однако следующие основные проблемы недостаточно исследованы:

– проблемы взаимовлияния основополагающих факторов внешней и внутренней среды предприятия и определения их основной роли в системе организации и контроля маркетинговой деятельности и менеджмента в целом;

– проблемы проектирования систем управления факторами внешней среды в рамках управленческого и маркетингового подхода.

Объектом исследования является внешняя среда фирмы ООО «М-Сфера» в ее структуре управления и менеджмента.

Предмет исследования – исследование проявления действия факторов внешней среды ООО «М-Сфера» в рамках хозяйственной деятельности.

Целью исследования является оценка влияния факторов внешней среды на хозяйственную деятельность исследуемой организации в рамках маркетингового и управленческого подхода.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач. Во-первых, исследовать сущность внешней среды и основных факторов ее влияния на хозяйственную деятельность современного предприятия. Во-вторых, дать технико-экономическую характеристику предприятия. В-третьих, проанализировать организацию маркетинговой деятельности в системе управления исследуемого предприятия. В-четвертых, провести оценки факторов внешнего воздействия на маркетинговую, управленческую и хозяйственную деятельность предприятия. В-пятых, предложить мероприятия по совершенствованию отдельных аспектов комплекса маркетинга в исследуемой коммерческой организации на основе оценки влияния факторов внешней среды.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды зарубежных и российских ученых по оценке факторов внешней среды современного предприятия – Абчук В.А., Адиев Р.В., Амблер Т., Армстронг Г., Ассель Г., Багиев Г.Л., Голубкова Е.П., Драчева Е. Л., Дурович А.П., Кортков Э. М., Котлер Ф., Мескон М., Ноздрева Р. Б., Свиридов Д., Сондерс Дж., Тарасович В.М., Томпсон А.А., Ушаков Д.С., Янкевич В.С. и др.

Эмпирическую базу исследования составили: материалы периодической печати, ресурсов Internet.

 

 

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

 

1.1

 

Среда функционирования предприятия
представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Изучение этой среды связано с тем, что субъекты хозяйствования, осуществляя свою деятельность, функционируют не изолированно, а взаимодействуют между собой, с органами государственного управления, общественными структурами и т.д., то есть осуществляют свою деятельность во внешней среде [6].

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как
совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

Организация – пространственно-временная структура производственных факторов и их взаимодействие с целью получения максимальных качественных и количественных результатов в самое короткое время и при минимальных затратах факторов производства.

Организация обладает следующими общими признаками:

— определение ее характера кадрами и менеджером;

— объединение процессов, которые без этого взаимодействуют нецеленаправленно или неэффективно;

— сохранение как предварительно запланированного порядка процесса, так и оперативного, зависящего от ситуации реагирования работника и менеджера. Незапланированные действия предполагают установление ответственности в менеджменте;

— определенная, зависящая от процесса гибкость, что обеспечивает функционирование системы в изменяющихся условиях;

— единство рабочих процессов и процессов управления, как результата разумного разделения труда [6].

Термин «внешняя среда», под которым понимается совокупность субъектов и сил, находящихся за пределами организации, и оказывающих какое-либо влияние на ее деятельность [8].

В научной литературе существует достаточно много точек зрения по поводу структуры внешней среды. Но наиболее широко распространен подход, согласно которому во внешней среде любых организаций выделяют два уровня: микро- и макросреду.

Проблема взаимоотношения организации и среды в науке стала рассматриваться впервые в работах А. Богданова и Л. фон Берталанфи в первой половине ХХ века. Однако в менеджменте значение внешней среды для организаций было осознано только в 60-е годы в условиях усиления динамизма ее факторов и нарастания кризисных явлений в экономике. Это послужило отправной точкой для интенсивного использования системного подхода в теории и практике управления, с позиций которого любая организация стала рассматриваться как открытая система, взаимодействующая с внешней средой. Дальнейшее развитие данной концепции привело к возникновению ситуационного подхода, согласно ему выбор метода управления зависит от конкретной ситуации, характеризуемой в значительной мере определенными внешними переменными.

Первоначальная внешняя среда организации рассматривалась как заданные условия деятельности, неподконтрольные руководству. В настоящее время приоритетной является точка зрения о том, что для того, чтобы выжить и развиваться в современных условиях любая организация должна не только приспосабливаться к внешней среде путем адаптации своей внутренней структуры и поведения на рынке, но и активно формировать внешние условия своей деятельности, постоянно выявляя во внешней среде угрозы и потенциальные возможности. Это положение легло в основу стратегического управления, используемого передовыми фирмами в условиях высокой неопределенности внешней среды.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений [24].

Однако набор этих факторов и оценка их воздействия на хозяйственную деятельность различны, причём не только у авторов научных публикаций по вопросам менеджмента, но и у каждой фирмы. Обычно фирма в процессе управления сама определяет, какие факторы и в какой степени могут воздействовать на результаты её деятельности в настоящий период и на будущую перспективу, вывода проводимых исследований или текущих событий сопровождаются разработкой конкретных средств и методов для принятия соответствующих управленческих решений. Причём, прежде всего, выявляются и учитываются факторы внешней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды, оказывающие воздействие на состояние внутренней среды фирмы.

Внешняя среда организации является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания её внутреннего потенциала на должном уровне. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить её потенциал и привести ко многим негативным для организации последствиям. Задача стратегического управления состоит в обеспечении такого взаимодействия организации со средой, которое позволило бы ей поддерживать её потенциал на уровне, необходимом для достижения её целей, и тем самым давало бы ей возможность выживать в долгосрочной перспективе.

И так для того, чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углублённое представление как о внутренней среде организации, её потенциале и тенденции развития, так и о внешней среде, тенденциях её развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макроокружение не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций. В состав компонентов макроокружения входят: экономическая, политическая, правовая, социальная, технологическая, природно-географическая (рисунок 1.1.).

 

 

 

 


Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Оно предполагает анализ таких характеристик как величина валового национального продукта, темп инфляции, уровень безработицы, процентная ставка, производительность труда, нормы налогообложения, платежный баланс, норма накопления и т. п. При изучении экономической компоненты важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию. К числу элементов микроокружения относят: поставщиков, потребителей, конкурентов, рынок рабочей силы, инфраструктура (рисунок 1.2).

 

 


 

Рисунок 1.2. Состав микроокружения организации

 

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. При ее изучении важно обращать внимание на такие факторы, как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, климат, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина зарплаты.

Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Внутренняя среда и внешнее окружение изучаются стратегическим управлением в первую очередь для того, чтобы вскрывать те угрозы и возможности, которые организация должна учитывать при их достижении. И поскольку каждая фирма, действующая в условиях рыночных отношений, постоянно подвержена воздействию внешней среды, наблюдение и анализ за состоянием среды требуют постоянного внимания и ведутся на систематической основе с применением методов системного анализа и компьютерной техники. Это стало одним из важнейших вкладов системного подхода в науку управления, поскольку подчеркивая необходимость для руководителя рассматривать свою организацию как целостно состоящую из взаимосвязанных частей, в свою очередь опутанных связями с внешним миром. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой наиболее подходящий в данной ситуации метод определяется конкретными внутренними и внешними факторами, характеризующими организацию и влияющими на нее соответствующим образом.

Как пишет Элвар Элбинг: «Внешнее положение организации все больше становится источником проблем для современных руководителей. По сути дела, руководители самых важных для общества организаций – деловых, образовательных, государственных – под влиянием недавних событий в мире были вынуждены сосредоточить внимание на быстро изменяющейся среде и ее воздействиях на внутреннее строение организации» [31].

Внешняя среда представляет собой совокупность условий за пределами компаний, которые на практике влияют на ее успех. По словам Джералда Белла: «Внешняя среда организации включает в себя такие элементы. Как потребители. Конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, конкуренты, финансовые организации и источники трудовых ресурсов» [31].

Многие факторы внешней среды могут влиять на организацию. Штейнер и Майнер указывают: «В прошлом руководители концентрировали внимание на экономических и технических обстоятельствах. Однако частные изменения установок людей социальных ценностей, политических сил и сферы юридической ответственности заставили руководителей расширить спектр требующих учёта внешних воздействий» [10].

Отсюда следует, что между факторами внешней среды существует некая взаимосвязанность. Эта взаимосвязанность определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Также , как изменение любой внутренней переменной может сказаться на других, изменение одного фактора окружения может обуславливать изменение других.

Отношения предприятия с внешней средой динамичны. Для» внешней среды характерно наличие множества связей между ее элементами, которые условно подразделяются на вертикальные и горизонтальные.

Вертикальные связи возникают с момента государственной регистрации, поскольку каждый субъект хозяйствования осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством.

Горизонтальные связи обеспечивают непрерывность процессов производства и реализации продукции, отражают взаимоотношения производителей с поставщиками материальных ресурсов, покупателями продукции, деловыми партнерами и конкурентами.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Они приводят в пример провал одной английской фирмы по производству пищевых консервов, которая «так и не сумела осознать, что ряд внешних событий становится настолько взаимоувязанным, что это ведёт к необратимым общим изменениям». Как они указывают далее, «выживание становится решающим образом связанным с уровнем знаний организации о её окружении» [22].

Выделяют следующие основные типы внешней среды:

1. Изменяющаяся среда, которая характеризуется быстрыми переменами. Это могут быть технические инновации, экономические перемены (изменение уровня инфляции), изменения законодательства, новшества в политике конкурентов и т. д. Такая нестабильная среда, которая создает большие трудности для управления, присуща российскому рынку.

2. Враждебное окружение, создаваемое жесткой конкуренцией, борьбой за потребителей и рынки сбыта. Такая среда присуща, например, автомобильной промышленности США и стран Западной Европы, США и Японии.

3. Разнообразное окружение свойственно глобальному бизнесу. Типичным примером глобального бизнеса является фирма McDonalds, работающая во многих странах (а следовательно, связанная с обслуживанием многочисленных клиентов, говорящих на различных языках), с разнообразными культурами и гастрономическими вкусами потребителей. Это разнообразное окружение влияет на деятельность фирмы, на ее политику воздействия на потребителей.

4. Технически сложная среда. В такой среде развивается электроника, вычислительная техника, телекоммуникации, которые требуют сложной информации и высококвалифицированного обслуживающего персонала. Стратегическое управление предприятиями в технически сложной среде должно быть ориентировано на инновации, так как изделия в этом случае быстро устаревают.

Внешняя среда обладает определённой сложностью. Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора.

Наравне с ранее перечисленными характеристиками, внешняя среда также обладает подвижностью. Подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью.

Изменения, которые происходят на мировых товарных рынках и в мировом хозяйстве в целом, непосредственным образом сказывается на хозяйственной деятельности отдельных фирм, использующих различные средства, формы и методы приспособления к внешней среде. В каждой стране они многовариантны, что зависит от конкретных экономических условий, традиций, степени ориентации на внешний рынок и многих других факторов. Именно анализ внешней среды, основанный на многовариантных расчётах рентабельности и эффективности производства отдельных видов продуктов и деятельности фирмы в целом, даёт возможность учитывать конкретное условие внешней среды путём применения гибких форм связей между всеми функциями управления и влиять непосредственно на весь хозяйственный цикл НИОКР – производство – сбыт.

Существует ещё одна характеристика внешнего окружения, которую следует выделить – это её неопределённость. Неопределённость внешней среды является функцией количества информации, которой располагает организация (или лицо) по поводу конкретного фактора, а также функцией уверенности в этой информации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадёжной. Поскольку бизнес всё более становится глобальным занятием, требуется больше и больше информации, но уверенность в её точности снижается. Таким образом, чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

Факторы внешнего окружения взаимосвязаны. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Теперь, уже с учетом внешней среды, можно изобразить такую схему (рисунок 1.3).

Если говорить о числе внешних факторов, на которые организация вынуждена реагировать, то если на нее давят государственные постановления, частое перезаключение договоров с профсоюзами, несколько заинтересованных групп влияния, многочисленные конкуренты и ускоренные технологические изменения, можно утверждать, что эта организация находится в более сложном окружении, чем, положим, организация, озабоченная действиями всего нескольких поставщиков, нескольких конкурентов, при отсутствии профсоюзов и замедленном изменении технологии. Подобным образом, когда речь идет о разнообразии факторов, организация, использующая всего несколько исходных материалов, нескольких специалистов и ведущая дела всего с несколькими фирмами своей страны, должна считать условия обеспечения менее сложными, чем организация, у которой эти параметры иные. По показателю разнообразия факторов в более сложных условиях будет находиться организация, использующая многочисленные и разные технологии, претерпевающие более быстрое развитие, чем организация, которой все это не касается.


Рисунок 1.3. Модель влияния непредвиденных обстоятельств на организацию

 

Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Однако при том, что эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

К основным элементам внешней среды относятся:

– экономическая среда — инфляция сокращает покупательную способность потребителей, новые налоги могут изменить распределение доходов, уровень процентных ставок на капитал может сделать выгодными или невыгодными инвестиции в новые предприятия;

– политическая обстановка – изменения в правительстве могут повлиять на степень поддержки частного предпринимательства, изменить отношение к общественному сектору, политическая нестабильность может привести к тому, что долгосрочные инвестиции окажутся рискованными;

– юридическая среда — изменения в законодательстве, касающиеся деятельности предприятий, могут поощрять или, наоборот, сдерживать те или иные направления предпринимательства;

– технологическая среда – новые технологии могут привести к повышению конкурентоспособности или ее снижению, если успеха в разработке новых технологий добился конкурент;

– социально-культурная среда — появление новых фасонов, новой моды может создать новые возможности;

– природно-климатическая, географическая обстановка — хороший или плохой урожай сразу же отражается на уровне цен;

– демографическая ситуация — миграция населения, изменения в показателях рождаемости и смертности оказывают соответствующее воздействие на уровень спроса.

Взаимосвязанность различных факторов внешней среды, как считают Эмери и Трист, должна была превратить среду современных организаций в бурно изменяющуюся. Руководители больше не могут рассматривать внешние факторы изолированно. Они должны понять, что эти факторы взаимосвязаны и изменяются.

 

1.2 Основные факторы, влияющие на деятельность организации

 

При рассмотрении внешнего окружения на организацию важно понимать, что характеристики среды отличны, но в то же время связаны с её факторами. Характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости описывают факторы как прямого, так и косвенного воздействия.

Классификация факторов внешней среды вследствие их многообразия довольно различна и в её основу могут быть положены различные принципы. Но в менеджменте принята, и большинство придерживаются её, классификация факторов на факторы прямого и косвенного воздействия. В среде прямого воздействия можно выделить такие как: поставщики, законы и государственные органы, потребители и конкуренты.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое их воздействие [31]. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного влияния на операции, но тем не менее сказываются на них.

Необходимо отметить, что факторы внешней среды, выделенные М.Месконом, в среде прямого воздействия, отражают положение организации в странах Америки и Западной Европы: именно в этих странах значительное влияние оказывают профсоюзные комитеты и местные органы власти и управления [22].

Среду прямого воздействия еще называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.

Согласно Элбингу, среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние операций организаций. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей, конкурентов [31].


Рисунок 1.4. Внешнее окружение компании

 

Поставщики. С точки зрения системного подхода, организация – это механизм преобразования входов в выходы. Основные разновидности входов – это материалы, оборудование, энергия, капитал и рабочая сила. Зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих ввод указанных ресурсов, — один из наиболее ярких примеров прямого воздействия среды на операции и успешность деятельности организации. Получение ресурсов из других стран может быть выгоднее с точки зрения цен, качества или количества, но одновременно опаснее усилением таких факторов подвижности среды, как колебания обменных курсов или политическая нестабильность. В некоторых случаях все организации определенного региона ведет дела с одним или практически с одним поставщиком. Поэтому они все попадают в равную зависимость от действий поставщиков.

Инфраструктура региона (прежде всего, города), где территориально расположена фирма, существенно оказывает влияние на эффективность и устойчивость ее функционирования. Вместе с тем, инфраструктура региона, также как и макроструктура, оказывает влияние на работу фирмы косвенно.

 

 


 

 

Рис. 1.5. Среда прямого воздействия

 

К отраслям инфраструктуры относятся следующие:

– рыночная инфраструктура;

– мониторинг окружающей природной среды:

– здравоохранение;

– наука и образование;

– культура,

– торговля;

– общественное питание,

– транспорт и связь;

– пригородное сельское хозяйство;

– строительство;

– жилищно-коммунальное хозяйство;

– бытовое обслуживание;

– промышленность.

Уровень развития, стабильность и эффективность функционирования предприятий и учреждений всех перечисленных отраслей инфраструктуры региона, где расположена фирма, оказывает влияние на устойчивость ее работы, прежде всего, через социально-психологические факторы, то есть через степень удовлетворения физиологических, социальных и духовных потребностей населения, через морально-психологический климат в коллективе, здоровье населения.

Очень трудно количественно измерить степень взаимного влияния факторов инфраструктуры региона, где расположена фирма, так как это влияние носит сложный характер. Логическая цепочка здесь следующая. Чем выше уровень развития, стабильность и эффективность работы отраслей инфраструктуры региона, тем выше будет морально-психологический климат в коллективе (нет задержек на транспорте, в магазинах), выше квалификационный уровень работников (высокое качество образования), лучше здоровье работника (хорошо работают все отрасли региона). Чем лучше эти показатели, тем выше отдача фирмы, тем больше будет взносов в местный бюджет. Последний фактор открывает возможность развития региона.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного потока материалов. Фирмы, для которых материалы – входы, считают, что то, что необходимо для следующего этапа производственного процесса должно доставляться по принципу «точно в срок». Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с высшей степени взаимосвязанными поставщиками. Однако запасы связывают деньги, которые приходится расходовать на материалы и хранение, а не на другие нужды. Эта зависимость между деньгами и поставками исходных материалов хорошо иллюстрирует взаимосвязанность переменных.

Капитал. Для роста цен и процветания фирме нужны не только поставщики материалов, но и капитала. Таких потенциальных инвесторов несколько: банки, программы федеральных учреждений по предоставлению займов, акционеры и частные лица, акцептующие векселя компании или покупающие ее облигации. Как правило, чем лучше дела у компании, тем выше ее возможности договориться с поставщиками на благоприятных условиях и получить нужный объем средств. Например, торговая фирма заказывает большую партию холодильников одной модели и договаривается с производителем о цене, сулящей солидную прибыль. Она старается создать такие условия для продавцов, которые стимулировали бы их в первую очередь продавать именно эту модель, в частности, установив на нее более высокие наценки.

Трудовые ресурсы. Адекватное обеспечение рабочей силой нужных специальностей и квалификации необходимо для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, то есть для эффективности организации как таковой. Без людей, способных эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, все перечисленное имеет мало проку. Примером служат фирмы, нуждающиеся в высококвалифицированных техниках, опытных программистах и разработчиках систем.

Поддержка талантливых управляющих — это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предлагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решать проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путем обеспечения и поддержки собственных сотрудников.

Законы и государственные органы. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить. Число и сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, в 20 веке резко возросли. Как бы ни относилось руководство к этим законам, ему приходится придерживаться их или пожинать плоды отказа от законопослушания в форме штрафов или даже полного прекращения бизнеса.

Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда даже неопределенностью.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и штатные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Неопределенность сегодняшнего правового поля проистекает из того факта, что требования одних учреждений вступают в противоречие с требованиями других, и в то же время за каждым стоит авторитет федерального правительства, позволяющий принудительно обеспечивать выполнение таких требований.

Законотворчество местных органов управления. Дополнительно усложняют дело регулирующие постановления местных органов власти. Все местные сообщества требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела. Облагают предприятия налогами.

Потребители. Известный специалист по управлению Питер Ф. Друкер сказал: «Единственная подлинная цель бизнеса — создавать потребителя» [10]. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Однако не коммерческие и государственные организации также имеют потребителей. правительство России и его аппарат существуют только для обслуживания потребностей российских граждан. То, что граждане являются потребителями и заслуживают к себе соответствующего отношения, к сожалению, иногда не очевидно. Тем не менее, в период выборов использование рекламы и личных встреч с избирателями служит ясным указанием на то, что кандидаты в будущие хозяева кабинетов рассматривают граждан как потребителей, которых нужно «купить».

Конкуренты — это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию долго не продержаться на плаву. Во многих случаях не потребители, а как раз конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Потребители — не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. В современном сложном конгломерате организаций взаимоотношения с конкурентами иногда приобретают неожиданный характер.

Факторы среды косвенного воздействия или общее внешнее окружение обычно не влияют на организацию также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Однако, руководству необходимо учитывать
их
(рисунок 1.6).


 

Рисунок 1.6. Среда косвенного воздействия

 

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Поэтому при ее исследовании обычно опираются прежде всего на прогнозы. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся технологические, экономические, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Факторы среды косвенного воздействия обычно не влияют на операции организаций также заметно, как факторы среды прямого воздействия. Тем не менее, руководству необходимо учитывать их.

Среда косвенного воздействия обычно сложнее, чем среда прямого воздействия. Руководство зачастую вынуждено опираться на предположения о такой среде, основываясь на неполной информации, в попытках спрогнозировать возможные последствия для организации.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но которые не менее сказываются на них. К ним относятся технология, состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными сообществами.

Технология
является одновременно внутренней переменной и внешним фактором большого значения. В качестве внешнего фактора она отражает уровень научно-технического развития, который воздействует на организацию, например, в областях автоматизации, информатизации и др. [7]. Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации. Чтобы сохранить конкурентоспособность, каждая организация вынуждена использовать достижения научно-технического прогресса, по крайней мере, те, от которых зависит эффективность ее деятельности.

Очевидно, что организации, имеющие дело непосредственно с технологией высокого уровня, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения. Однако сегодня, чтобы сохранить конкурентоспособность, все организации вынуждены идти в ногу, по крайней мере, с теми разработками, от которых зависит эффективность их деятельности.

Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Руководство должно также уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличение запасов поставляемых организации ресурсов и провести с рабочими переговоры о фиксированной оплате труда с тем, чтобы сдержать рост издержек в скором будущем. Оно может также решить сделать займ, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично скомпенсированы потери от выплаты процентов. Если же прогнозируется экономический спад, организация может предпочесть путь уменьшения запасов готовой продукции, поскольку могут появиться трудности ее сбыта, сократить часть работников или отложить до лучших времен планы расширения производства.

Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд. Это, в основном, обусловлено тем, что федеральное правительство часто пытается сгладить последствия ухудшения экономической обстановки, регулируя налоги, денежную массу и ставку процента, устанавливаемую федеральным резервным банком. Если этот банк ужесточает условия получения кредита и повышает ставки процента, коммерческие банки должны сделать то же самое, чтобы не оказаться вне игры. В результате становится труднее полз займы, и обходятся они организации дороже. Подобным образом, снижение не увеличивает массу денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать стимулированию бизнеса. Важно понимать, что то или иное конкретное изменение состояния экономики может оказать положительное воздействие на одни и отрицательное на другие организации [28].

Социокультурные факторы. Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладают установки, жизненные ценности и традиции, влияют на организацию. Социокультурные факторы влияют так же на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности компании. От социокультурных факторов завися и способы ведения своих дел организациями.

Организации должны быть в состоянии «предугадывать изменение ожиданий общества и обслуживать их более эффективно, чем конкуренты. Это означает, что сама корпорация должна изменяться. Сознательно трансформируясь в институт, приспособленный к новой среде».

Политические факторы. Некоторые аспекты политической обстановки предлагают для руководителей особое значение. Один из них — настроения администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Большое значение для компаний, ведущих операции или имеющих рынки сбыта в других странах, имеет фактор политической стабильности. В стране-хозяине для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев (даже к национализации иностранной собственности) или установлению специальных пошлин на импорт.

Отношения с местным населением. Почти для всех организаций преобладающее отношение к ней местной общины, в которой та или иная организация функционирует, имеет первостепенное значение как фактор среды косвенного воздействия, если не говорить о факторе действий федеральных властей. Почти в каждой общине существуют конкретные законы и установки по отношению к бизнесу, определяющие, где можно развернуть деятельность того или иного предприятия. Поэтому многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с общинами, в которых они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования местных школ, благотворительной деятельности или поддержке молодых дарований в управлении вместо подношений сообществу наличными.

Международное окружение. В то время как факторы внешней среды, описанные выше, в той или иной мере влияют на все организации, среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Когда организация начинает вести свои дела за пределами внутреннего рынка, соответствующие процедуры подлежат модификации под те или иные конкретные факторы окружения. Как указывает группа исследователей: «Фирма должна определить, в каком отношении новая среда отличается от более привычной внутри страны, и решить, как следует изменить теорию и практику управления в новых условиях». Однако анализ факторов международной среды представляет собой трудную насущную задачу.

Развитие управления международным бизнесом. Управление международным бизнесом распространяется на сферы деятельности, которые связаны с перемещением ресурсов, товаров, услуг и рабочей силы через национальные границы. К перемещаемым ресурсам относятся сырье, капитал, люди и технология. Если говорить о товарах, то это могут быть готовые компоненты, продукты, полуфабрикаты.

Разновидности международного бизнеса. Предприятия могут проникать на международные рынки разными путями.

Экспорт. Самый простой путь проникновения на международные рынки — экспорт продукции. Хотя организация продолжает производить всю продукцию в своей стране, она может для координации экспорта создать независимую торговую компанию или посредническую службу, которая будет облегчать заключение сделок с иностранными покупателями. С расширением экспорта организация может создать экспортный отдел с управляющим по экспорту, относящимся к среднему уровню в иерархии управления.

Лицензирование. Предприятие может продать лицензию на производство своей продукции иностранной компании или государству посредством соглашения и лицензионных платежах. Согласно этой схеме, американская компания предоставляет иностранной компании или государству право использовать патенты или технологию, производственные секреты, а также оказывает технологическую и административную поддержку. Иностранная компания или государство, в свою очередь, возмещает затраты компании в форме лицензионных платежей или платы за услуги.

Совместные предприятия. Организация совместного предприятия заключается в том, что две или большее число частных компаний или государств вкладывают средства в производственные мощности. Участники являются равными партнерами в деле и получают прибыль в зависимости доли пакета акций каждого в совместном предприятии.

Прямые капиталовложения. Наиболее сильная приверженность международному бизнесу возникает тогда, когда руководство решает выпускать продукцию своей фирмы за границей и сохранять полный контроль над производством, маркетингом, финансами и другими ключевыми функциями. Многонациональные корпорации владеют и управляют предприятиями в других странах. Международный бизнес в лице многонациональных корпораций на базе американских фирм открывает последним дополнительные рынки для их товаров и услуг и позволяет извлекать выгоды из благоприятного налогообложения и условий использования труда и капитала.

Факторы международной среды. Чтобы приспособить свои услуги и продукцию к характеристикам того или иного международного окружения, руководители организации должны научиться понимать факторы каждой международной среды. Факторы среды, в которой функционирует международный бизнес, сосредоточены на четырех факторах — культуре, экономике, законодательстве, государственном регулировании и политической обстановке.

Культура. Под культурой понимается господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни.

Различия между культурами выражается и в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, готовности рисковать и даже цветовых предпочтений [2].

Экономика. Руководство организации обязано оценивать воздействие общей экономической обстановки на деятельность компании в случае ее изменения. Фирмы, работающие в международной среде, должны анализировать экономические условия и тенденции и наблюдать за экономикой тех стран. В которых они ведут или намереваются вести дела. Анализ среды может способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования.

Законы и госрегулирование. Подобно тому, как организации, занимающиеся в США, зависят от внутренних законов, так и фирмы, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться со множеством законов и регулирующих актов.

Политическая обстановка. Внутренний рынок находится под влиянием политических событий и решений, аналогично этому политические факторы могут сказываться на операциях в сфере международного бизнеса. Политические действия против правительства или внезапная смена режима, как минимум, означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. Почти во всех странах текущий политический процесс выражается в определенных изменениях государственной политики, а не выливается в перевороты, однако, и такие изменения отражаются на бизнесе.

 

 

 

 

 

 

 

 

2 ОЦЕНКА ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ, ВЛИЯЮЩИХ НА ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ООО «М-СФЕРА»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Общество с ограниченной ответственностью «М-Сфера» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основной вид деятельности – предоставление услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «М-Сфера» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

Все вопросы, не урегулированные уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации. Организационная схема предприятия ООО «М-Сфера» показана на рисунке 2.1.

 


 

 

Рисунок 2.1 – Управленческо-организационная структура ООО «М-Сфера»

 

Основные обязательности менеджера по турпродуктам следующие. На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку (высшее; среднее) по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в туристической деятельности не менее 3 лет.

 Менеджер по турпродуктам должен знать: Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности; географию стран мира; методики планирования туров; транспортные системы в туризме; системы бронирования и оформления услуг; схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями; порядок работы консульско-визовых служб; правила страхования туристов; основы туристского права; договорное право в туристской деятельности; основы маркетинга и менеджмента; тактику проведения деловых переговоров; иностранный язык; справочную информацию по туризму (справочники, периодические издания, научные публикации, др.), туристские каталоги; правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.); стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.); методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютера; методики составления отчетности.

Основные экономические показатели предприятия ООО «М-Сфера» и их анализ представлен в табл. 2.1.

«

 

Таблица 2.1 – Анализ основных экономические показателей предприятия ООО «М-Сфера» за 2009 – 2011 гг.

 

Наименование показателя

 

2009 г

 

2010 г

 

2011 г

Абсолютное отклонение, (+,–)

Темп

роста,

% 

Объем товарной продукции, тыс. руб

15981 

25254

22469

6488

140,6

Выручка (нетто), тыс. руб

14935 

23602 

20999 

6064 

140,6 

Себестоимость, тыс. руб

11505 

17592 

16223 

4718 

141,0 

Валовая прибыль, тыс. руб

3430 

6010 

4776 

1346 

139,2 

Коммерческие расходы, тыс. руб

2438 

5523 

4196 

1758 

172,1 

Управленческие расходы, тыс. руб

0 

67 

0 

 

 

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб

992 

419 

580 

-412 

58,5 

Прибыль (убыток), тыс. руб

797 

101 

299

-498 

37,5 

Среднесписочная численность, чел

4 

5 

5 

1 

125 

Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп

93,4 

98,2 

97,2 

3,8 

104,1 

Продолжение таблицы 2.1

 

Наименование показателя

 

2009 г

 

2010 г

 

2011 г

Абсолютное отклонение, (+,–)

Темп

роста,

% 

Оборотные фонды, тыс. руб

3747 

8833 

3468 

-279 

92,6 

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб

205 

178,5 

54 

-151 

26,3 

Фондоотдача, руб./ руб

72,9 

132,2 

388,9 

316 

533,5 

Фондоемкость, руб/руб

0,014 

0,008 

0,003 

-0,014 

21,4 

Производительность труда, тыс.руб /чел

3733,75 

4720,4 

4199,8 

466,05 

112,5 

Рентабельность продаж, % 

6,6 

1,8 

2,8 

-3,8 

 

Фонд оплаты труда, тыс. руб

288 

420 

480 

192 

166,7 

Среднесписочная зарплата, тыс. руб

6 

7 

8 

2 

133,3 

 

Как видим, выручка на предприятии выросла за исследуемый период на 6064 тыс. руб или 140,6%. Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 4718 тыс. руб или 141%. Валовая прибыль увеличилась на 1346 тыс. руб или 139,2%. Коммерческие расходы выросла на 1758 тыс. руб (172,1%). Управленческие расходы присутствовали только в 2010 г в размере 67 тыс. руб. Прибыль от продаж снизилась на 412 тыс. руб (58,5%). Среднесписочная численность выросла в 2010 г на 1 ч и составило 5 человек в 2011 г. Затраты на рубль товарной продукции составили 93,4 коп в 2009 г. и увеличилось на 3,8 коп в 2011 г (104,1%). Оборотные фонды снизились на 279 тыс. руб. (92,6%). Среднегодовая стоимость основных производственных фондов снизилась на 151 тыс. руб. (26,3%). Фондоотдача выросла довольно значительно на 316 руб/руб (533,5%). Фондоемкость наоборот снизилась на -0,014 руб/руб. Производительность труда работников довольно высока. За исследуемый период наблюдается рост производительности труда на 446,05 тыс. руб/чел. (112,5%). Отрицательным фактором является снижение рентабельности продаж на 3,8% за исследуемый период. Фонд оплаты увеличилась на 192 тыс. руб (166,7%). Среднесписочная численность увеличилась на 2 тыс. руб (133,3%).

 

 

2.2 Характеристика маркетинговой и рекламной деятельности

 

Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы – это сложный циклический процесс.

Основным составляющими маркетинговой деятельности является – анализ конкурентной среды и конкурентоспособности товаров, анализ сбытой среды, сегментирование рынка, рекламная деятельность

Проблема качества и конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, поскольку успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной любой стране, практически любого потребителя.

Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последнее десятилетие с одной стороны и причины повышения эффективности производства уровня жизни в развитых странах Запада, с другой — это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

На исследуемом предприятии не существует отдел маркетинга, но имеется должность маркетолога, который: осуществляет разработку маркетинговой политики и прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры; организует изучение мнения; осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей; организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта; готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции; контроль за исполнением мероприятий плана маркетинга; координация работ по подготовке плана маркетинга и отдельных мероприятий.

 

2.3 Оценка факторов внешней среды

 

Основное предназначение внешнего анализа ООО «М-Сфера» – определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью так называемого SWOT — анализа.  

Внешняя среда (окружение бизнеса) ООО «М-Сфера» состоит из двух частей: макросреды (отдаленное окружение) и микросреды (ближнее окружение). Микросреда ООО «М-Сфера» включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы и иные организации так или иначе связанные с предприятием. Макросреда в основном состоит из элементов, которые не оказывают прямого воздействия на организацию, но влияют на общее состояние бизнес – деятельности.

В макроокружении выделяют четыре основные группы факторов: политико-правовые, экономические, социокультурные и технологические (PEST — факторы), которые приведены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 –PEST-анализ

Оценка важности для отрасли

Сильная важность

3

Умеренная важность

2

Слабая важность

1

Оценка влияния на организацию

Сильное

3

Умеренное

2

Слабое

1

Не влияет

0

Оценка направленности влияния

Позитивное влияние

(+1)

Негативное влияние

(-1)

Результаты представляются в виде формы (таблица).

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направ-

ленность влияния

Интегральная оценка

(гр.2 х гр.3 х х гр.4)

1

2

3

4

5

Демографические факторы

Численность населения

1

0

1

0

Структура населения

3

2

1

6

Миграция

3

3

1

9

Естественный прирост / убыль населения

1

0

1

0

Социально-экономические факторы

Уровень занятости

3

3

1

9

Доходы населения

3

3

1

9

Потребительские расходы

3

3

1

9

Уровень инфляции

1

2

-1

-2

Валютные курсы

3

1

1

3

Природные факторы

Наличие природных ресурсов

3

1

1

3

Климатические условия

3

1

1

3

Наличие природоохранных организаций

3

2

1

6

Политические факторы

Законы и правила, относящиеся к данной отрасли

1

0

-1

0

Налоговая политика

2

3

-1

6

Контроль за качеством товаров

3

3

1

9

Контроль за порядком торговли

3

2

1

6

Юридическая защищенность потребителя

3

3

1

9

Юридическая защищенность бизнеса

3

3

1

9

Технологические факторы

Информационные технологии

3

3

1

9

Потенциальные возможности создания инновационного продукта

1

0

1

0

Совершенствование технологии

3

3

1

9

Культурные факторы

Культурные различия

1

0

1

0

Образовательные ценности

1

0

1

0

Традиции

1

0

1

0

Вопросы этики

1

1

1

1

 

 

 

На хозяйственную деятельность исследуемого предприятия оказывают определенное влияние целый ряд внешних факторов, среди которых: потребители, конкуренты, государственные органы и т.д.

Оценку указанных факторов внешней среды начнем с оценки потребителей услуг исследуемого предприятия.

Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала более эффективное изучение различных групп клиентов.

Благодаря тщательному анализу потребителей в процессе маркетинговых исследований компания разработала профиль потребителя, наиболее полно удовлетворяющий потребности и соответствующий целям туристического агентства. Основными клиентами нашей компании могут являются граждане, проживающие в Краснодаре, а также за пределами Краснодара и Краснодарского края, так как именно в этой группе потребителей уделяется меньше всего внимания со стороны конкурирующих туристических агентств. По подсчетам наших экспертов эта группа составляет около 32%, т.е. одну треть всех потенциальных клиентов.

Фирма ООО «М-Сфера» проводит следующие сегментацию своих потребителей (таблица 2.3).

 

Таблица 2.3 – Сегментация потребителей туристических услуг ООО «М-Сфера»

Критерий

Сегменты спроса туристического продукта 

Социально-демографические 

Возраст 

Молодежный туризм

Туризм пожилых

Детский туризм

Туризм по возрастным группам

Пол 

Женский туризм

Смешанный туризм

Профессия туриста 

Множество сегментов по профессиональному признаку: специальные туры для сотрудников различных отраслей экономики, политики, общественной жизни

Профессия главы семьи

Сегменты по принадлежности к различным слоям общества: высший менеджмент, служащие среднего уровня, рабочие и т.д.

Величина пункта постоянного проживания

Большой город; малый город; средний город; сельская местность

Тип семьи 

Туризм одиночек, семьи без детей, семьи с детьми, многосемейный туризм

Продолжение таблицы 2.3

Критерий

Сегменты спроса туристического продукта 

Национальность 

Этнический туризм 

Религиозные убеждения

Религиозный туризм 

Доход семьи 

Социальный туризм, люкс-туризм, дешевые туры, эксклюзивные туры

Психолого-поведенческие 

 

Мотив поездки 

Рекреационный; деловой; спортивный; познавательный; коммуникативный

Тип туриста

(психологический портрет) 

Различные классификации 

Сезонность 

Сезон, не сезон, месяц года 

Организация поездки

Самостоятельная организация; через туристские фирмы, через посредника

Форма поездки

Групповая, индивидуальная 

Используемые средства размещения

Гостиницы, мотели, кемпинги, частные дома и квартиры, другие виды размещения

Длительность поездки

Длительные (более 21 дня), краткосрочные (2 –4 дня) 

Удаленность турцели

Различные критерии сегментирования

Источники 

Социальный туризм (отдых, поездки малообеспеченных слоев населения субсидируются системой социального страхования); интентив-тур (поощрительные поездки для сотрудников фирмы; их семей; финансируемые фирмой); семейный бюджет

Консультанты и посредники в принятии решения о совершения поездки

Туристские бюро, туроператоры, знакомые, средства массовой информации и т.д.

 

Таким образом, следует отметить, что фирма ООО «М-Сфера» пытается охватить все сегменты потребительского рынка. Это и семьи с детьми – детские туры в Европейский Диснейленд, это среднеобеспеченные семьи – автобусные туры и туры с железнодорожным переездом. Среди клиентов и более обеспеченные граждане – это индивидуальные авиатуры, VIP-туры и экзотические туры. В основном это молодые люди в возрасте от 22 до 47 лет. К сожалению, в России мало развиты туры «пожилых».

Далее проведем оценку влияния на деятельность исследуемого предприятия ООО «М-Сфера» в виде основных конкурентов, одновременно проведем анализ конкурентоспособности исследуемой фирмы.

Российская туристическая отрасль в последние годы оказалась в центре всеобщего внимания. Если еще пару лет назад наши потребители продвигались на ощупь в потемках российских туристических джунглей, то сегодня наметился просвет, сигнализирующий, судя по всему, о движении в сторону цивилизованного рынка туристических услуг в России.

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являлись корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма. В сфере экстремального туризма особенно зарекомендовали себя московские компании «Ультра-трэвел» и «Астравел». Компания «Ультра-трэвел» разработала программы путешествий на Северный полюс и дважды с неизменным успехом презентовала эти туры в Москве — в сентябре и октябре 2008 года, а в ноябре 2008 года компания представила свои полярные программы на выставке World Travel Market в Лондоне. Компания «Астравел», или «Ассоциация путешественников», замечательна опытом проведения таких акций, как европейский этап Кругосветного марафона на инвалидных колясках, международный велопробег Пекин — Москва — Париж, мотопробег Ижевск — Москва — Кейптаун, международные парашютные экспедиции на Северный полюс, а также спелеоэкспедиции в Италию и Англию.

Миссия ООО «М-Сфера» – завоевание большей доли рынка туристических услуг Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «М-Сфера» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

2) постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей клиентов.


Рисунок 2.2 – Основные конкуренты фирмы ООО «М-Сфера» на рынке туристических услуг г. Краснодара

 

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «М-Сфера»: 1) выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых, рассчитанный в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия

Угрозы для ООО «М-Сфера»: 1) перебои и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка туристических услуг; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке туристических услуг; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «М-Сфера»: 1) достаточно прочная позиция на рынке туристических услуг); 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «М-Сфера»: 1) отсутствует система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Поскольку показатель конкурентоспособности является относительным, то он может быть определен только в результате сравнения с турфирмами-конкурентами (таблица 2.4) и построим матрицу (рисунок 2.5).

 

 

 

Таблица 2.4 – Расчет конкурентоспособности ООО «М-Сфера»

 

Параметры 

Ведомость параметров

ai

ООО

«М-Сфера»

ООО «Л-Ким»

ООО «Ам-Тур»

 

pi

 

ai pi

 

pi

 

ai pi

 

pi

 

ai pi

Финансовая устойчивость

0,1 

0,8 

0,08 

0,9 

0,09 

0,78 

0,078 

Качество тупродукта

0,1 

0,8

0,08 

0,85 

0,085 

0,8 

0,08 

Организация сбыта

0,1 

0,85 

0,0765 

0,8 

0,072 

0,9 

0,081 

Цена турпродукта 

0,05 

0,9 

0,045 

0,8 

0,04 

0,85 

0,0425 

Уровень сервис 

0,05 

0,9 

0,045 

0,9 

0,045 

0,9 

0,045 

Ассортимент турпродуктов

 

0,02 

 

0,9 

 

0,018 

 

0,95

 

0,019 

 

0,8 

 

0,016 

Внутренний туризм

0,01 

0,9 

0,009 

0,9 

0,009 

0,9 

0,009 

Шоп-туризм 

0,005 

0,9 

0,0045 

0,85 

0,00425 

0,9 

0,0045 

Экскурсионный туризм

0,02 

0,9 

0,018 

0,9 

0,018 

0,5 

0,01 

Экологический туризм

0,005 

0,9 

0,0045 

0,9 

0,0045 

0,01 

0,00005 

Экстремальный туризм

0,005 

0,8 

0,004 

0,9 

0,0045 

0,01 

0,00005 

Организация индивидуальных туров

0,005 

0,7 

0,0035 

0,9 

0,0045 

0,01 

0,00005 

Деловой туризм 

0,005 

0,6 

0,003 

0,7 

0,0035 

0,01 

0,00005 

Спортивный туризм

0,005 

0,6 

0,003 

0,5 

0,0025 

0,01 

0,00005 

Паломнический туризм

0,005 

0,2 

0,001 

0,2 

0,001 

0,01 

0,00005 

Образовательный туризм

0,005 

0,4 

0,002 

0,5 

0,0025 

0,01 

0,00005 

Лечебный туризм 

0,005 

0,5 

0,0025 

0,5 

0,0025 

0,01 

0,00005 

Пляжный туризм

0,005 

0,9 

0,0045 

0,9 

0,0045 

0,9 

0,0045 

VIP туризм

0,005 

0,7 

0,0035 

0,9

0,0045 

0,3 

0,0015 

Местоположение 

0,01 

0,9 

0,009 

0,8 

0,008 

0,4 

0,004 

Репутация у потребителей

0,01 

0,85 

0,0085 

0,9 

0,009 

0,7 

0,007 

Гибкость деятельности

0,01 

0,8 

0,008 

0,85 

0,0085 

0,7 

0,007 

Автоматизация

деятельности

 

 

0,3 

 

0,003 

 

0,7 

 

0,007 

 

0,6 

 

0,006

S ai pi


 

Е = 1,00 

0,857 

0,687 

0,628 

 


 

Рисунок 2.4 – Матрица сравнения конкурентов

 

Таким образом, была проведена оценка основных конкурентных преимуществ исследуемого предприятия по сравнению с фирмами-конкурентами. Несомненным преимуществом исследуемой фирмы является местоположение, репутация у потребителей, цена турпродуктов. В то же время фирмы конкуренты выигрывают по автоматизации деятельности, ассортименту, чуть более высокому качеству предоставляемых услуг (по сравнению с ООО «Л-Ким»), в то же время качество услуг исследуемого предприятия выше, чем у ООО «Ам-тур».

В таблицах 2.5, 2.6 построены матрицы возможностей для исследуемой фирмы.

 

 

 

Таблица 2.5 – Матрица возможностей для ООО «М-Сфера»

 

    

Показатели 

Влияние возможностей на организацию

Сильное влияние 

Умеренное влияние

Малое влияние 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на рынок с новыми конкурентоспособными работами и услугами

Приобретение новых производственных (торговых, офисных) мощностей

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые работы и услуги всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные работы и услуги

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Большой ассортимент услуг, рассчитанный в основном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

 

Таблица 2.6 – Матрица угроз для ООО «М-Сфера»

 

 

Показатели

Влияние угроз на организацию

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами

Потеря потребителей

Неподготовленность к работе в новых условиях

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло

Средняя вероятность

Уход с данного рынка

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на данном рынке

Старые знания, неумение переустроиться

Низкая вероятность

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Обнищание работников, угроза остаться без работы

 

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и угроз (таблица 2.7).

Таблица 2.7 – Профиль среды для ООО «М-Сфера»

 

 

Факторы среды

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направленность влияния С

Степень важности D=АхВхС

1 

2 

3 

4 

5 

Возможности

1 Выход на рынок с новыми работами и услугами

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

2 Приобретение новых мощностей  

3 

2 

+1 

D=3х2х1=6 

3 Квалификация, переквалификация и обучение персонала

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

4 Работа, услуга всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

5 Желание работать и добиться лучшего

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

6 Недорогая и практичная услуга

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

7 Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

8 Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

9 Перестановки, изменение структуры предприятия

1 

1 

+1 

D=1х1х1=1

Угрозы

1 Перебои в обеспечении деятельности

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

2. Потеря потребителей  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

3. Неподготовленность к работе в новых условиях

2 

2 

-1 

D=2х2х(-1)=-4

4 Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

2 

2 

-1 

D=2х2х(-1)=-4

5 Уход с рынка данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

6 Потеря поставщиков-партнеров 

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)—9

7 Рост конкуренции на рынке данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

8 Старые знания, неумение перестроиться

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

9 Потеря партнеров  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

10 Потеря хороших кадров

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

11 Угроза банкротства  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

12 Обнищание работников, угроза остаться без работы

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ООО «М-Сфера», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы предприятия ООО «М-Сфера», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (рисунок 2.6), из которого видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ООО «М-Сфера» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения.

Рисунок 2.6 – График профиля среды для ООО «М-Сфера»

 

Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия. Но выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно она утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска и т.д.).

3 РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОТДЕЛЬНЫХ АСПЕКТОВ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА И УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «М-СФЕРА» НА БАЗЕ ОЦЕНКИ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

 

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы сбыта услуг (продукции) ООО «М-Сфера» с учетом факторов внешней среды

 

На основе проведенного анализа предлагаются следующие направления совершенствования маркетинговой деятельности турфирмы «М-Сфера» на инструментальном уровне (рис. 3.1).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Рисунок 3.1 – Совершенствование управления маркетингом на инструментальном уровне

1. Расширение предложений турфирмы «М-Сфера». В течение летних продаж 2011 года был отмечен следующий факт: летом было зафиксировано 87 телефонных звонков в турфирму от клиентов со следующим вопросом: «Организует ли турфирма групповые автобусные туры в Сочи»? Поскольку такая услуга турфирмой не предоставлялась, ответ был отрицательным.

Поэтому в 2011 году предполагается ввести новую услугу групповые автобусные туры в Сочи на выходные. В течение месяца планировать отправку группы туристов 4 раза. Выезд в пятницу вечером, прибытие в Сочи в понедельник утром. За год примерно 48 туров, за исключением времени низкого сезона

Расчёт ёмкости предоставляемых туруслуг в Сочи:

4 группы по 40 человек, соответственно 160 путёвок.

Себестоимость тура складывается из:

– аренды автобуса – 1 рейс –35 000 руб; соответственно 4 рейса 140000 руб;

– размещение в пансионате (проживание + завтрак) – 3200 руб с 1 человека, соответственно общая сумма — 3200р*160 путевок = 512000 руб.

Итого общая сумма расходов на 1 рейс– 547000 (512000 +35000) руб.

Себестоимость одной путевки 3420 руб (547000/160). Рентабельность принимаем равной 25%, то есть сумма полученной прибыли составит с одной путевки 855 руб.

Формирование цены 1 путевки представлено в таблице 3.1.

 

Таблица 3.1 – Формирование цены на путевку в Сочи, руб

Услуг 

Себестоимость

Прибыль 

Цена

Цена конкурентов

Окончательная цена

Единицы услуги

Всей поездки

Тур в Сочи

3420 

855 

136800 

4275 

6000 

5500 

 

2 Совершенствование продвижения туруслуг.

2.1 Разработка печатного каталога турфирмы «М-Сфера». Предлагается в новый печатный каталог включить цены на часть основных гостиниц и тарифы на дополнительные услуги с уже начисленными комиссионными для агентств, чтобы менеджеры турагентств, могли смело показывать каталог клиенту. Печатный каталог фирмы «М-Сфера» из просто информативного должен превратиться в рекламно-информативный. Целесообразно использовать вставки рекламного характера внутри каталога или предварять информативную часть каталога рекламными листовками. Также необходимо в начале каталога давать информацию о том, чем новое издание отличается от старого.

Способы распространения каталога:

1 Участие в выставках.

2 Рабочие семинары.

3 Приглашение в офис за новым каталогом.

4 Реклама о выпуске нового каталога в журнале «Туристический Бизнес».

5 Рассылка по почте региональным агентствам.

6 Рассылка вместе с журналом новым региональным агентствам.

7 Участие в региональных выставках.

8 Презентации нового выпуска каталога.

В настоящее время затраты на ежегодный выпуск печатного каталога тиражом 1000 экземпляров составляет 100000 руб. Планируемые расходы на изменение структуры каталога и редактирование информации составит 25000 руб. Изменение структуры и информационного состава каталога даст дополнительный прирост выручки примерно 10% от показателя отчетного 2011 г, то есть 2247000 руб.

2.2. Совершенствование рекламной деятельности. Как известно, в практике медиапланирования различают четыре схемы охвата для существующих товаров / услуг. Учитывая ярко выраженный сезонный характер турбизнеса предполагается использовать схему охвата сезонного опережения. Как известно, один из пиков сезонности – майские праздники. Следовательно, рекламу следует давать уже в конце марта – начале апреля.

Таким образом, учитывая все вышесказанное, приведем планируемый бюджет рекламы турфирмы «М-Сфера» на 2012 год в таблице 3.2.

 

Таблица 3.2 – Планируемый бюджет рекламы на 2012 г.

Вид рекламы 

Стоимость, руб

Период проведения 

1 Реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

7065

Первый квартал 2012 г

2 Рекламного каталога на 2012 год

90000

3 Участие в выставке Mitt2012

54900

4 Реклама на радио «ЕвропаПлюс»

13500

5 Статья в газете «Отдых. Развлечения.Туризм»

22500

Второй квартал 2012 г.

6 Изготовление рекламных листовок

25200

7 Повторная реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

6120

8 Реклама в журнале «Туризм и отдых»

4815

9 Повторная реклама на радио «ЕвропаПлюс»

13500

10 Повторная реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

4815

11 Повторная реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

9000

Третий

квартал 2012 г.

12 Повторная реклама в журнале «Туризм и отдых»

7740

13 Повторная реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

7740

14 Повторная реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

7740

15 Повторная реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

4815

Четвертый квартал 2012 г

16 Повторная реклама на радио «ЕвропаПлюс»

9000

17 Новая статья в газете «Отдых. Развлечения.Туризм» (о новогоднем отдыхе)

13500

18 Повторная реклама на кабельном ТВ (бегущая строка)

7740

Итого планируемые расходы на 2012 г.

312660

 

3 Совершенствование сбытовой политики.

3.1 Налаживание связей с клиентами. Необходимо: во-первых, завести базу данных клиентов, а во-вторых, организовать клуб постоянных клиентов.

1 База данных позволит анализировать потребности и структуру клиентов и, соответственно, облегчит общение с ними.

2 Из заявки анкеты можно получить следующие данные: ФИО; контактный телефон / факс; e-mail; адрес; страна посещения и срок поездки; цель поездки.

Создание клуба постоянных клиентов подразумевает выпуск клубных карточек, которые дают право на получение скидки постоянным клиентам. Помимо чисто финансовых льгот пластиковая карточка имеет имиджевый эффект, и само её наличие стимулирует клиента посещать именно турфирму «М-Сфера».

При работе с постоянными клиентами необходимо учитывать сезонность объема потребления туруслуг. Поэтому прекрасной темой для продвижения наших услуг могут стать различные Новогодние акции. Например, акция «Новогодние поздравления», которая предусматривает телефонные поздравления постоянных клиентов с наступающим Новым годом и Рождеством, что еще раз позволит фирме напомнить о себе.

Предложение по созданию клуба постоянных клиентов предполагает расходы на изготовление клубных карт 1000 шт по 25 руб, то есть 25000 руб и организационные расходы в сумме порядка 10000 руб.

Данное предложение, несмотря на предоставляемые скидки постоянным клиентам в размере, например, 5%, позволит увеличить оборот за счет увеличение количества туристов. Планируемый дополнительный прирост выручки примерно 10% от показателя отчетного 2011 г, то есть 2247000 руб.

3.2 Расширение работы с турагентствами. Из анализа существующего положения был сделан вывод, что до сих пор турфирмой «М-Сферам» не была создана турагентская сеть. Турагентсткая сеть, которая на сегодняшний день существует, весьма не устойчива, т.к. нет четкой политики и технологии работы с агентствами. Многое было сделано, для того, чтобы найти агентства, привлечь их внимание, но почти ничего для того, чтобы удержать их и обеспечить долгосрочное сотрудничество.

Региональными агентами турфирмы «М-Сфера» могут стать:

1 Региональные туристические фирмы.

2 Местные представительства Интуриста и Спутника, т.к. эти фирмы независимые от своих головных фирм, и существуют почти во некоторых городах Краснодарского края. Они имеют имя, которому доверяют. Эти фирмы имеют свою клиентуру и опыт, но почти всегда выступают как агенты, так как туроператорами выступать не могут, зарубежные посольства находятся в Москве за редким исключением и почти все авиаперелеты делаются через Москву. В первую очередь необходимо обратить внимание на последнюю группу. Это наиболее перспективное региональные агенты в работе фирмы «М-Сфера». Наиболее перспективными являются следующие города края: Темрюк, Майкоп, Армавир, Усть-Лабинск. Для привлечения дилеров в этих городах можно использовать следующий путь: прямые связи с этими фирмами (адреса, номера телефонов и факсов).

ООО «М-Сфера» должно будет обеспечивать каталогами и необходимым материалом фирму в регионе и предоставлять им комиссию до 10%. Более подробно комиссию турагентствам представлена в таблице 3.3.

 

Таблица 3.3 – Агентские скидки

Название программы

Скидка, %

Отдых в Турции

5

Отдых в Египте

5

Отдых на Кипре

5

Экскурсионный тур в ОАЭ

5

Чехия (пивной тур)

10

Болгария (Золотые пески)

10

Франция

10

Италия

5

Экскурсионный тур в Грецию

10

Отдых в Тунисе

10

Тур в Сочи

20

Отдых на Краснодарском побережье

20

Тур в Москву

20

Тур в Санкт-Петербург

20

 

Предоставление агентских скидок позволит также увеличить выручку за счет привлечения дополнительного числа клиентов и роста объемов предоставляемых услуг. Данное предложение требует организационно-административных расходов, примерно в сумме 50000 руб, а дополнительный прирост выручки составит примерно 10% от показателя отчетного 2011 г, то есть 2247000 руб.

4 Совершенствование ценовой политики. Наиболее важная составляющая в цене турпутевки. Цена на размещение в гостинице. Для оперативного поиска подходящей для клиента гостиницы предлагается использовать новая телефонная версия Worldspan for Windows.

Такая система бронирования нужна для обеспечения маркетинговой деятельности. Программа идеально подходит для использования средними и небольшими агентствами, поскольку не требует подключения к выделенной линии и предусматривает возможность работы без жестких объемов бронирования. Новая версия стопроцентно совместима с любыми приложениями Micrоsоft (Word, Ехсе1, Ехсhange и др), позволяет одновременно осуществлять резервирования с нескольких (до шести) терминалов в локальной сети.

На фирме следует ввести более гибкую систему ценообразования на услуги:

1) на более редкие в предложениях туроператоров или трудные в связи с оформление виз страны можно повысить цены на более высокий процент, например, на 15-20%;

2) на те страны, куда люди ездят на более долгое время (больше, чем неделя) повысить цены на 15%;

3) предоставление скидок постоянным клиентам в размере 5%;

4) предоставление агентских скидок постоянным турагентствам в размере от 5% до 20%.

Расходы на приобретение программы Worldspan for Windows составит примерно 100000 руб.

5 Информационное обеспечение маркетинговой деятельности

5.1 Внедрение программы «TurWin». Программа, разработанная компанией «Арим Софт», появилась в 1995 г. Эта программа предназначена для фирм, занимающихся выездным туризмом. В программе предусмотрены основные функциональные блоки по формированию и ведению справочников, пакетированию и бронированию туров. В программе обеспечивается ведение различных справочников, в том числе по странам, отелям, партнерам, рейсам, услугам визам и т.д. Определенный тур связывается с базовыми услугами из справочника и датами заезда. Каждый заезд соотносится с заказами, объединяющими клиентов по критерию совместной оплаты. Набор услуг может быть сформирован исходя из базового набора, определенного при формировании тура, либо на основании шаблонов. Последние создаются для каждого тура и включают в себя стоимость размещения в отеле, стоимость авиабилетов, страховки, визы и дополнительные услуги. Использование шаблонов значительно облегчает задачу оформления заказа, так как если все клиенты (или часть из них) отправляются в один и тот же отель определенным рейсом, то нет необходимости доводить до сведения каждого клиента перечень услуг из базиса тура. Предусмотрена возможность, создания сложных групповых и индивидуальных туров, в том числе и по нескольким странам.

После ввода информации о клиенте все его данные автоматически отражаются во всех списках (на бронирование, оформление страховки, визы и т.д.).

Программа позволяет контролировать заполняемость отелей и рейсов с учетом квот мест. На основании данных программы формируются финансовые отчеты и статистические отчеты по загрузке отелей и рейсов. Также можно оценить эффективность рекламной деятельности и другие параметры работы туристической фирмы.

Стоимость данной программы составляет 35000 рублей. Прибыль от внедрения данной программы не предполагается в материальном выражении, но вырастет удобство работы и повышение качества труда в целом.

5.2 Предлагается открытие сайта фирмы. Затраты на открытие сайта примерно 15000 рублей. Рекламная годовая компания в интернет потребует расходов примерно в сумме 50000 рублей, а дополнительный прирост выручки составит примерно 10% от показателя отчетного 2011 года, то есть 2247000 рублей.

 

3.2 Расчет затрат на мероприятия по улучшению организации маркетинговой деятельности и оценка предполагаемого эффекта

 

Для оценки экономического эффекта от предлагаемых мероприятия, направленных на улучшение организации маркетинговой деятельности предприятия необходимо составить сводный бюджет расходов и доходов (таблица 3.4).

 

 

Таблица 3.4 – Бюджет расходов и доходов

Название программы 

Сумма, руб 

Формирование новой услуги 

 

1 Расходы на 1 поездку 

547000 

2 Расходы на 48 поездок (48∙п.1)

26 225 6000 

3 Выручка от 1 поездки (160∙5500)

880000 

4 Выручка от 48 поездок (48∙п.3)

42 240 000 

Совершенствование продвижения услуг 

5 Расходы на редакторские услуги и на изменение каталога

25000 

6 Планируемый прирост выручки 

2247000 

7 Затраты на рекламные мероприятия 

312660

Совершенствование сбытой политики 

8 Расходы на изготовление клубных карт  

25000 

9 Организационные расходы  

10000 

10 Планируемый прирост выручки 

2247000 

11 Расходы на расширение агентской сети  

50000 

12 Планируемый прирост выручки от расширения агентской сети 

2247000 

Совершенствование ценовой политики

13 Приобретение программы Worldspan for Windows 

100000 

Совершенствование информационного обеспечения маркетинговой деятельности 

14 Планируемые расходы на внедрение программы «TurWin»

35000 

15 Затрат на создание и размещение сайта в Интернете

15000 

16 Расходы на рекламную компанию в Интернете 

50000 

17 Планируемый прирост выручки 

2247000 

18 Итого расходов на мероприятия (п.2+п.5+п.7+п.8+п.9+п.11+п.13+п.14+п.15+п.16) 

26843660

19 Итого планируемый рост выручки (п. 4+п.6+п.10+п.12+п.17)

51228 000 

20 Планируемая величина прибыли (п. 20-п.19) 

24384340

 

Таким образом, планируемая величина общих затрат составит 26843660 руб, планируемый рост выручки – 51228000 руб. Прибыль составит 24384340 руб. Рассчитаем рентабельность предлагаемых мероприятий по формуле:

Э =(П/З)*100% =(24384340/26843660)*100% = 90,84%;

где Э – экономическая рентабельность планируемых затрат;

П – планируемая величина прибыли;

З – предполагаемая величина затрат на предлагаемые мероприятия.

Рассчитанная величина рентабельности затрат представляет собой положительную величину, что говорит об экономической эффективности предлагаемых мероприятий по совершенствованию организации маркетинговой деятельности на ООО «М-Сфера».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Результаты и эффективность деятельности предприятия в значительной степени определяются его внешней средой. Воздействие внешней среды на предприятие является, во-первых, многофакторным, во-вторых, динамичным и, в-третьих, неопределенным. Вся совокупность факторов внешней среды может быть дифференцирована на две группы: факторы прямого воздействия (факторы микросреды) и факторы косвенного воздействия (факторы макросреды). Факторы прямого воздействия прямо и непосредственно влияют на темпы и масштабы развития предприятия, на эффективность его деятельности. Весь спектр этих факторов выступает своеобразной системой ограничений. 

Успешная реализация главной цели функционирования предприятия, заключающаяся в максимизации прибыли и удовлетворении рыночной потребности во многом зависит от такого фактора прямого воздействия, как потребители. Конкретными потребителями продукции, производимой предприятием, являются: физические лица; предприятия; сбытовые или торговые организации, выступающие посредниками; государственные учреждения. Воздействие этого фактора на эффективность деятельности и перспективы развития каждого конкретного предприятия обусловливает необходимость обязательного и постоянного осуществления маркетинговой деятельности предприятиями-производителями. Изучение рыночного спроса, постоянный поиск возможностей расширения сегментов рынка потребителей с установлением наиболее рациональной ценовой политики — основной путь успешного решения всех задач предприятия.

Конкуренты, как фактор прямого воздействия, оказывают свое влияние на другое предприятие не только на рынке аналогичной продукции, но и на поставщиков различных ресурсов, и на посредников. Конкуренция, будучи главным, сущностным условием развития рыночной экономики, характеризуется следующими силами своего влияния: угроза появления новых конкурентов; угроза появления новых товаров-заменителей; способность предприятий-поставщиков торговаться, отстаивая свои интересы; способность и возможность покупателей торговаться; соперничество на рынке уже имеющихся конкурентов между собой. Вследствие действия этих сил предприятия ради сохранения «своих» сегментов рынка вынуждены нести дополнительные издержки за совершенствование организации сбыта, на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки, на рекламу. В противном случае предприятие будет вынуждено в целях реализации произведенных товаров снижать цены на них, отдавая тем самым часть своей прибыли потребителю.

К внешним факторам косвенного воздействия (факторы макросреды) относятся: экономические, научно-технические, социальные, демографические, природно-климатические и политические. Все эти факторы хотя и несут определение «косвенного» воздействия, тем не менее степень их влияния не менее существенна, чем воздействие факторов микросреды.

Состояние экономического микроокружения предприятия влияет на многие аспекты деятельности предприятия, в том числе на уровень экономической эффективности и возможности развития предприятия. К экономическим факторам косвенного воздействия на предприятия можно отнести состояние финансовой системы страны, покупательную способность населения, уровень инфляции, реальные доходы населения.

В процессе своего функционирования любое предприятие должно не только учитывать воздействие внешней среды, но и использовать все имеющиеся возможности своего дальнейшего развития, реализуя для этой цели те или иные пути, большое многообразие которых принято объединять в две большие группы: экстенсивные и интенсивные пути (факторы) развития предприятия.

В практической части курсового исследования был проведен анализ основных элементов маркетинговой деятельности исследуемого предприятия – ООО «М-Сфера», основным направлением деятельности которого является предоставление туристических и сопутствующих услуг в области туризма. Также в рамках курсовой работы дана оценка факторам внешней среды, как прямого, так и косвенного действия, оказывающих определенное влияние на хозяйственную деятельность исследуемого предприятия ООО «М-Сфера».

В 2011 г. в целом по предприятию объем реализованных услуг составил 22469 тыс. руб.. данный показатель возрос на 6064 тыс. руб. по сравнению с 2009 г. На рост объема реализованных услуг повлияло значительный рост клиентов фирмы, решивших приобрести туристский продукт, что в целом связано с некоторым улучшением экономической ситуацией в стране, ростом уровня жизни и среднемесячной заработной платы в г. Краснодар за исследуемый трехлетний период. Фирмы увеличила ассортимент предоставляемых туристических услуг, заключило напрямую выгодные партнерские контракты с целым рядом санаториев и гостиничных комплексом побережья Краснодарского края, с оздоровительными пансионатами Горячего Ключа и Минеральных вод. Последнее позволило предлагать туристические услуги по России не только летом, но и зимой.

На основании проведенного анализа и оценки внешней среды были предложены мероприятия по улучшению сбытовой и маркетинговой деятельности.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

 

  1. Абчук В.А. Азбука маркетинга. — СПб.: СОЮЗ, 2009. – 396 С.
  2. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии // Деньги и кредит. 2008. №7. С. 14 – 16.
  3. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. под обшей ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 2008. — 400 с.
  4. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. -М. : ИНФРА — М, 2008. — 804 с.
  5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг; Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2009.
  6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2008. – 192 с.
  7. Голубкова Е.П. Сущность и характерные особенности управленческих решений [Электронный ресурс] URL: http://www.mevriz.ru /articles/2003/2/1123.html (дата обращения 07.01.2011)
  8. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2011. – 288 с.
  9. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. -Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2008. – 640 с.
  10. Коротков Э. М. Менеджмента. -М.: ДЕКА, 2011.– 640 с.
  11. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 2009. – 112 с.
  12. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 4-е европ. изд. — К.; М.; СПб. : Издательский дом «Вильямс», 2011. – 1200 с.
  13. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2009. – 816 с.
  14. Котлер Ф., Амстронг Г. Введение в маркетинг. –М.: Вильямс, 2009. – 832 с.
  15. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: КноРус, 2006. – 592 с.
  16. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособ. -СПб.: ИД «МиМ», 2006. – 320 с.
  17. Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг: Учебник для вузов. – Спб.: Питер, 2010. – 384 с.
  18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал.–М.: Дело, 2011. – 672 с.
  19. Ноздрева Р.Б., Крылова Г.Д., Соколова М.И. Маркетинг. – М.: ТК Велби, Проспект, 2009. – 232 с.
  20. Свиридов Д. Общие принципы маркетингового анализа рынка туристских услуг [Электронный ресурс] URL: http://www.marketing.spb.ru /read/article/a53.htm (дата обращения 07.01.2011)
  21. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Изд-во «Ось — 89», 2011. – 243 с.
  22. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Вильямс, 2009. – 928 с.
  23. Ушаков Д.С. Прикладной туроперейтинг. – М.: МарТ, 2008. – 448 с.
  24. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 416 с.


     

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->