Сущность и основные понятия стратегического менеджмента в системе малого бизнеса

На современном этапе развития общества, его производительных сил, рыночных взаимоотношений производителей и потребителей, а также психологических особенностей индивидов в различных странах мира, становится необходимым использование стратегического менеджмента как важнейшего средства, используемого в процессе управления деятельности предприятий, дающего хозяйствующим субъектам возможности выживания в современной конкурентной среде, и не простого выживания, а вполне полноценной и развивающейся деятельности, приносящей стабильный доход и моральное удовлетворение предпринимателям.

Актуальность темы исследования поставленной проблемы
обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, применение принципов стратегического менеджмента в хозяйственной деятельности предприятия и собственно стратегический анализ предполагают определение и оценку рынков предприятия и внешней среды хозяйственной деятельности организации с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия, целью которых является повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности организации. Во-вторых,
важность стратегического планирования заключается еще и в том, что результаты планирования стратегического развития современной организации берутся за основу при планировании других направлений деятельности фирмы, плана производства, финансового плана и т. д. Конкурентоспособность выпускаемой продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общую емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими для стратегического плана. Стратегия – составная часть общего плана развития фирмы. Поэтому проработка вышеперечисленных вопросов должна идти в русле общих целей планируемой деятельности. В-третьих, осознанием того, то стратегическое мышление становится элементов корпоративной культуры всей организации и мышлением всех работников, поскольку является важнейшим и первостепенным условием синергетики фирмы.

Объектом исследования является ООО «Климат-Юг».

Предмет исследования – исследование концепций стратегического управления на современных предприятиях малого бизнеса. Стратегический менеджмент не является какой-то универсальной, унифицированной концепцией, напротив, направления и методы ее реализации требуют адаптации к типу организации, условиям и возможностям ее применения.

Целью исследования является анализ факторов стратегического развития на предприятии малого и среднего бизнеса как инструментария управления современной организации.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач. Во-первых, исследовать стратегический менеджмент как важнейшего элемента управленческого механизма. Во-вторых, рассмотреть сущность, концепции и принципы стратегического управления развитием предприятия. В-третьих, проанализировать методологические основы реализации стратегического планирования.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды зарубежных и российских ученых по проблемы организации системы стратегического менеджмента – Асеев В.Г., Аренков И.А., Афанасьев Н.В., Багиев Е.Г., Дихтль В.Г., Капустина М.Е., Ноздрева Р.Б., Юхансон Я. и др.

 

1 Теоретические основы стратегического развития предприятия малого бизнеса

1.1

 

Малый бизнес – бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединение. Роль малого бизнеса трудно переоценить: это та форма, в которой легче всего начинать самостоятельный бизнес, а также осуществлять его, если это позволяют критерии малого предприятия. Русскоязычный синоним бизнеса- предпринимательство. Согласно ст. 2 Федеральный закон от 25 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» субъекты малого предпринимательства:

– индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), имеющие среднюю численность работников (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и совместительству) за календарный год не более 100 человек;

– микропредприятия – субъекты малого предпринимательства, у которых средняя численность работающих (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и по совместительству) не превышает 15 человек;

– субъекты среднего предпринимательства – индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), имеющие среднюю численность работников (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и совместительству) за календарный год от 101 до 250 человек включительно.

Количественные показатели определяют не статус малого и среднего бизнеса как социально-экономического института, а лишь его разделение на средний (преимущественно в виде закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью), малый (преимущественно хозяйственные товарищества и кооперативы) и мелкий бизнес (преимущественно без образования юридического лица).

Стратегическое управление малого предприятия — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Стратегия представляет собой процесс разработки, построения стратегии развития, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. Стратегия отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения [7]. Стратегическое управление — это существенный компонент менеджмента малый предприятия, представляющий непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана [31].

Назначение стратегического управления как функции управления малого предприятия состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому стратегическое управление призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке [32].

Стратегическое развитие малого бизнеса имеет свои особенности. На рисунке 1 представлен анализ особенной малого предприятия.

Стратегический план развития малого предприятия, как правило, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. В то же время, стратегия предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Стратегическое управление малой фирмой включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов развития предприятия. Система стратегии развития предприятия направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана [22].

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации [22].

Выбор горизонта планирования при разработке стратегии развития предприятия определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или стратегический план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Стратегические планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж [22]. Поскольку управленческие решения на малых предприятиях имеют ограниченный временной горизонт и в связи с необходимостью быстрой адаптации в случае постоянно меняющейся внешней среды малым предприятиям необходим оперативный режим управления, т.е. им необходимо уделить особое внимание тактике. В первую очередь необходимо сконцентрироваться на определении своей ниши, что является важнейшим элементом для малого предприятия. Необходимо найти достаточно маленький сегмент рынка (небольшой территориально, по объемам сбыта или в любом другом отношении), так как на этом участке можно быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно вам, лишь бы более крупной компании было трудно его заполучить, т.е., чтобы достичь где-то превосходства можно уменьшить область деятельности. Как правило, этого можно достичь территориально. Местные предприниматели подстраивают свой бизнес под местные вкусы. Поэтому, чтобы добиться успеха малое предприятие должно руководствоваться тем же мышлением и в других ситуациях. Но сегменты могут быть не столь явными.

Так практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно выпускать в пределах определенной местности, с национальными особенностями, в максимально дорогом или максимально дешевом варианте.

Другой возможной тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.

Также возможна концентрация на какой-то одной отрасли. Основа успеха в малом бизнесе заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте. Многие малые предприятия делают деньги за счет концентрации на небольших рынках и уникальных в своем роде продуктах. Их продажи никогда не становятся достаточно большими, чтобы привлечь более крупных игроков той же отрасли.

Другими словами, малому предприятию необходимо сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который оно могло бы защитить от лидера отрасли. Превосходство, пусть даже на самом маленьком рынке, может дать необходимое предприятию доверие.

Следующим важным моментом является определение количества персонала в компании. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам, а настоящее дело с реальными конкурентами имеет лишь малая часть корпоративной команды. Малые предприятия могут использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться в центре событий. По возможности у них должны быть только «линейные работники» [2], что позволяет резко повысить скорость реакции предприятия на рыночные изменения.

Как уже было сказано выше, благодаря своим небольшим размерам предприятие может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, и здесь очень большая ответственность ложится на руководство малого предприятия, особенно, если идет конкуренция с большими компаниями национального масштаба.

Малое предприятие должно уметь пользоваться своей гибкостью и не только перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность, но и быть готовым, не раздумывая, бросить продукт, поскольку у него нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план.

Другим вариантом деятельности для малого предприятия является создание союзников из ряда бывших конкурентов. Это можно применять во многих отраслях, и особенно там, где основную массу конкурентов составляют местные предприятия. Предприятие должно сначала определить своих конкурентов, а затем может, вместо того чтобы бороться друг с другом, объединить свои силы и пропагандировать привлекательность общей деятельности, перенеся акцент на конкуренцию в другую область, например, предприятия соседних регионов.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение стратегического управления как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму

Сущность стратегического управления малым предприятия определяется формулой: планировать производство тех товаров, что, безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Основные принципы общего стратегического управления малым предприятием включают:

1. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.

2. Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.

3. Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей [33].

Механизм стратегического управления малым предприятием решает следующие основные задачи:

– определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

– задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

– устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

– определяет общую организацию процесса и рамки стратегического управления (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.) [38].

Прежде чем приступить непосредственно к составлению стратегии управления, полезно ответить на ряд вопросов, а именно:

1) анализ и оценка рыночных возможностей. Какой конкретно рынок намерена освоить компания (новый или традиционный, или тот и другой одновременно)? Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов? Если новый, как долго можно удерживать свое относительно монопольное положение на нем? Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?

2) маркетинговая среда (макро- и микроокружения малого предприятия). Насколько полно следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические и др.)? На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производители, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

3) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.). Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах? Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации? Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать льготы и скидки и при каких условиях? Каким образом будет реализовываться производимая продукция? Кто и какие рекламные мероприятия будет разрабатывать и проводить, в какие сроки? Каким представляется имидж товара и предприятия? На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие? Какие методы стимулирования сбыта можно использовать и на каких этапах?

4) подготовка персонала. Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу? Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинговых служб? Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?

5) оценка эффективности затрат. Каковы ожидаемые расходы на маркетинговую программу? Можно ли их снизить и за счет чего? На какие уровни прибыли может рассчитывать предприятие? Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли? Велик ли коммерческий риск и в каких границах он допустим? [38].

 

 

 

 

1.2 Методы и способы стратегического управления предприятиями малого бизнеса и их практическая значимость

 

Система стратегического управления малым предприятием с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий; организационной структуры; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

Стратегическое управление в условиях малого бизнеса позволяет:
оценить текущее положение на рынке; осмыслить поставленные цели и оценить задачи; оценить стратегический интерес; предпринять упреждающие и профилактические действия; повысить готовность противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам; оценить эффективность реализации стратегии, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды и помогает понять природу изменений этих условий; привнести в стратегический процесс этические аспекты и социальную ответственность.

Помимо вышеперечисленных преимуществ стратегического управления есть и ограничения применения в условиях малого бизнеса. Они касаются качества планирования и использования методик стратегического управления; наличия необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах; использование дорогостоящих и плохо приспосабливаемых информационных систем управления для сбора, регистрации и анализа данных; сложившейся практики отрицания финансовых индикаторов.

Воплощая грамотные, действенные стратегии, любой хозяйствующий субъект по мере прохождения стадий своего жизненного цикла неизбежно столкнется с рядом проблем, но даже при этом стратегии следует рассматривать как мощный инструмент успешного управления на фоне конкурентного ландшафта.

Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции управления, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.

менеджмента к особенностям отечественной школы.

Стратегический анализ. Для его реализации необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Качественно проведенная диагностика сильных и слабых сторон малого предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является базой для разработки стратегии. Наряду с анализом внутренней обстановки необходимо также исследование внешнего окружения.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Обобщая выше изложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при осуществлении стратегического управления современного предприятия малого бизнеса.

  1. Системный подход к стратегического развитию. Стратегия развития предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов.
  2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации системы стратегического управления современной организации.
  3. Многовариантный ситуационный характер стратегического развития.
  4. Динамичный, непрерывный характер стратегического планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
  5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в системе стратегического управления предприятия, концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга и стратегического менеджмента, должен принять участие в их разработке.

    Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия. Процесс выработки целей возможно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 2.

     


    Рисунок 2 – Выработка целей деятельности организации [26]

     

    Особую значимость для предприятий, фирм и организаций представляет процесс стратегического планирования, от которого зависят правильно выбранные цели. Как стратегический, так и тактический планы системы управления предприятием могут включать следующие разделы: продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); исследования и разработка новых продуктов; план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); план рекламной работы и стимулирования продаж; план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

    Схематически содержание системы стратегического управления представлено в таблице 1.

     

    Таблица 1 – Содержание стратегии развития современной организации

    № п/п 

    Преамбула 

    Краткие выводы из разделов плана 

    1 

    Рыночная ситуация и ее перспективы

    Анализ данных о внешней среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта

    2 

    Анализ возможностей фирмы

    Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз

    3 

    Финансовые и маркетинговые цели и задачи

    Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.

    4 

    Стратегия маркетинга

    Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения

    5 

    Программы действий

    Ответы на вопросы: что надо делать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить?

    6 

    Баланс доходов и расходов

    На базе ответов на вопросы программ действий

    7 

    Контроль и регулирование

    Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий

     

    Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ». На основе этих данных в последующих разделах плана стратегического развития устанавливаются цели, выбираются стратегии и разрабатываются программы развития [33].

    Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ хозяйственной деятельности предприятия, который подразделяется на три части: анализ внешней среды предприятия, внутренней стратегической деятельности компании и ее системы управления. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

    I. Анализ внешней среды предприятия:

  6. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
  7. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
  8. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

    II. Детальный анализ стратегической деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; процедуры; организация маркетинга; контроль стратегической деятельности; анализ всех элементов комплекса системы стратегического менеджмента.

    III. Анализ системы стратегического развития: цели; стратегия м; права и обязанности руководителей в области стратегического менеджмента; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность» [33].

    Следующий шаг в разработке системы стратегического развития предприятия— формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений: перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%; конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%; главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт [33].

    После завершения этих этапов стратегического планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

    По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: где сейчас находится организация; каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство. Этим вопросам соответствуют три основные фазы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (рис. 3).

     


    Рисунок 3 – Схема стратегического процесса

     

    Таким образом, в основе методов стратегического управления предприятия лежит анализ, позволяющий определить различные внешние и внутренние факторы, влияющие на функционирование малого предприятия и знание которых позволяет определить стратегию развития организации.

     

     

     

     

    1.3. Критический менеджмент опыта применения стратегического менеджмента

     

    Важнейшим компонентом менеджмента предприятия должен быть стратегический менеджмент, который обеспечивает проектирование и внедрение стратегических изменений в разные сферы и уровни деятельности предприятия, осуществляет разработку стратегического плана и бюджета. Он берет на себя полную ответственность за реализацию и контроль их выполнения, поддерживает двухстороннюю связь с бизнес-процессами оперативного и пожизненного менеджмента, втянутыми в сферу стратегических нововведений.

    Стратегический менеджмент обосновывает выбор концепции управления бизнесом, ориентируясь на идеи и методы стратегического планирования, управления возможностями, управления проблемами. Стратегический менеджмент создает концептуальные модели бизнеса на ближайшую (до 3 лет) и отдаленную (от 5 до 7 лет) перспективы.

    В сферу действия стратегического менеджмента попадают персонал предприятия, клиенты и партнеры по бизнесу. Работники предприятия, непосредственно занятые улучшением стратегии бизнеса, несут особую ответственность за будущее предприятия, за успех реализации программы стратегического развития, эффективное использование собственных и привлекаемых ресурсов.

    Таким образом, в основе стратегической системы управления предприятием малого бизнеса лежат следующие положения.

    1 Стратегия предприятия определяется его стратегической позицией по шести главным направлениям развития:

    – стратегическая конкурентная позиция рассчитана на оптимизацию прибыльности фирмы в ближайшей перспективе (1 год);

    – производственная позиция выражает отношение к проблемам себестоимости продукции и трудоемкости производства;

    – производственная и конкурентная позиции вместе характеризуют возможности и обязательства по гарантиям прибыльности от реализации изделий и услуг предприятия на уже освоенных рынках.

    инновационная позиция определяет тематику НИОКР и проектов внедрения по новой продукции, новым технологиям, нововведениям в маркетинге и менеджменте на всем инновационном поле предприятия во всем объеме его стратегических зон хозяйствования.

    предпринимательская позиция устанавливает на длительный срок условия достижения прибыльности, экономической и финансовой стабильности за счет балансирования стратегических зон хозяйствования, оптимального использования активов, эффективного планирования стратегических ресурсов, учета интересов клиентов, стратегических партнеров и групп влияния.

    административная позиция говорит о готовности, активности и открытости всего персонала и высшего руководства предприятия к стратегическим изменениям и эффективному обеспечению конкурентной, производственной, конкурентной + производственной, инновационной и предпринимательской составляющих стратегии развития бизнеса предприятия и повышения его конкурентоспособности.

    Стратегический менеджмент действует в двух направлениях. На первом направлении он ставит перед собой задачи организации производства экономического роста предприятия, развития его способности к мобилизации и эксплуатации материальных и нематериальных активов в интересах конкуренции за будущее. В современных условиях эти задачи приобрели решающее значение. На втором направлении стратегический менеджмент имеет дело с традиционными задачами — вложением капитала, управлением физическими (материальными) активами, снижением стоимости, ценовой конкуренцией, ускорением производства, ростом производительности.

    2 Цели и ответственность. Стратегический менеджмент предприятия должен создавать и проводить в жизнь перспективные планы развития бизнеса предприятия. Его составляющими должны стать стратегическое планирование, управление возможностями, управление проблемами. Его главными целями должны стать повышение конкурентоспособности, рост бизнеса, обеспечение лидирующей роли предприятия в отрасли, капитализация лидерства. Стратегический менеджмент всегда должен действовать с высоким уровнем обязательств, брать на себя всю полноту ответственности за итоговый результат.

    3. Сферы деятельности. Стратегический менеджмент предприятия должен быть сконцентрирован на: продуктах и услугах; клиентах и партнерах; рынках и конкурентах; анализе, прогнозе и решениях; потребностях и возможностях; гарантиях и рисках; доходных активах; потенциале и радикальных изменениях; инфраструктуре и организационной структуре; персонале, готовности и обучении; управлении и информации. Стратегический менеджмент должен нести всю полноту ответственности за:

    – устойчивый рост экономической и социальной стабильности предприятия, его конкурентоспособность и инновационное развитие;

    – достижение гармонии социальных интересов, накопление человеческого капитала, формирование и проведение в жизнь корпоративной идеологии улучшения и развития, повышение инновационной культуры.

    – вложение капитала, управление активами, снижение стоимости, ценовую конкуренцию, ускорение производства, рост производительности.

    4. Перепроектирование (реинжиниринг) менеджмента. Стратегический менеджмент предприятия нуждается в перепроектировании. Перепроектировать надо именно менеджмент, а не предприятие. Должен решаться вопрос «Как следует делать?», а не «Что делать?». Этот вопрос должен быть решен системно на высоком профессиональном уровне. В ходе реинжиниринга стратегическая концепция развития бизнеса предприятия должна быть доведена до уровня технического и рабочего проектов. Должны быть переосмыслены и радикально улучшены деловые процессы и организационная структура предприятия. Спроектированный менеджмент должен обеспечить достижение важных конкурентных преимуществ, увеличить «в разы» эффективность бизнеса предприятия.

    5. Охват проблем бизнеса. Стратегический менеджмент предприятия должен опираться на модель бизнеса. Такая модель должна быть разработана. В ней должны быть представлены все ключевые процессы и функции, при помощи которых предприятие зарабатывает деньги. Модель должна выражать проблемы бизнеса предприятия в их полном объеме и реальной сложности, служить средством анализа этих проблем, обеспечивать оценивание возможного и сравнение достижимого с тем, что уже имеется в настоящий момент или воспринимается как лучшая практика.

    6.Процессное управление. Главным принципом стратегического менеджмента предприятия должно стать управление, построенное на бизнес-процессах. Конкурентоспособность предприятия должна измеряться в критических параметрах этих процессов. При процессном управлении ключевые показатели эффективности предприятия кардинально улучшаются. Переход к процессному управлению связан с созданием обновленной организационной структуры, освоением и внедрением новых моделей и технологий менеджмента, созданных за последние десятилетия мировой наукой, проверенных успешной практикой ведущих фирм, основанных на высоких достижениях информатизации бизнеса.

    7.Информационные технологии. Эффективный стратегический менеджмент может быть построен только на основе информационных технологий. Сегодняшний менеджмент предприятия рассматривает информационные технологии через призму автоматизации существующих процессов и видит их миссию в выполнении обслуживающих функций. Стратегический менеджмент понимает миссию информационных технологий иначе. Он считает, что главной задачей информационных технологий является формирование конкурентоспособного бизнеса. В стратегическом менеджменте информационно-технологические ресурсы предприятия должны использоваться для создания, поддержания и углубления устойчивого конкурентного превосходства предприятия.

    8. Стратегический менеджмент и менеджмент качества. Реинжиниринг менеджмента предприятия должен создать прочную экономическую базу системы менеджмента качества предприятия, способствовать ускорению ее развития до уровня ISO 9000:2000, сделать эту систему по-настоящему востребованной, сфокусированной на фактических проблемах бизнеса и конкурентоспособности.

    9.Видение проблем развития. Стратегический менеджмент предприятия должен сканировать конкурентную среду, учитывать все важные для успеха предприятия макроэкономические и институциональные факторы рынка. Он должен измерять, оценивать и прогнозировать конкуренцию в отрасли, лучшую практику, технологическое отставание, давление клиентов, давление заказчиков. На нем лежит ответственность за объективный анализ удовлетворенности и приверженности клиентов, поиск проблем при продаже и последующем сервисе, продукты и услуги для клиентов, ценовые несоответствия, недостатки оперирования. В итоге всего стратегический менеджмент предприятия должен формировать итоговое видение проблем бизнеса и обеспечивать адекватные ответные стратегические реакции на эти проблемы в сфере конкуренции, производства, предпринимательства, инновационного развития, обучения персонала и корпоративной культуры.

    10. Идеи развития и продукты бизнеса. Стратегический менеджмент предприятия должен фокусировать идеи бизнеса на конечных продуктах, гарантировать их воплощение в конечных продуктах, обосновывать и обеспечивать превращение этих идей в конкретные процессы и функции бизнеса, в конкретные продукты этих процессов и функций и, главное, в конкретные конечные продукты бизнеса.

    11.Стратегический менеджмент в финансовой сфере. Действуя в финансовой сфере, стратегический менеджмент предприятия целиком полагается на философию финансового менеджмента. Стратегический менеджмент охватывает вопросы роста, доходности и денежного потока, связывает их решение, прежде всего, с возвращением средств, инвестированных в развитие, а гарантии успешных возвращений видит в эффективном управлении финансовым риском. Финансовый менеджмент вводит и использует финансовые меры эффективности бизнеса, определяющие окончательные цели стратегического развития предприятия. Стратегический менеджмент раскрывает и фокусирует на финансовых мерах все важные для бизнеса причинно-следственные отношения, выражает их смыслы через достижимые финансовые результаты. Стратегический менеджмент предприятия поддерживает и развивает финансовый менеджмент технологически. Он создает эффективную систему финансового маркетинга, планирования и управления, способную к полному охвату и глубокому анализу проблем бизнеса, подготовке ответственных решений по этим проблемам, научному прогнозу финансовых последствий таких решений. Он гарантирует достижение баланса между всеми применяемыми финансовыми мерами, финансовыми мерами и мерами риска, финансовыми и нефинансовыми мерами развития бизнеса. Он обеспечивает технологию разработки и исполнения конкурентной экономической стратегии предприятия, гибкой и устойчивой к изменениям среды.

    12.Стратегический менеджмент в сфере отношений с клиентами. Действуя в сфере отношений с клиентами, стратегический менеджмент предприятия должен быть нацелен на результаты, выраженные в универсальных мерах удовлетворенности клиентов, удержания и захвата клиентов, доходности клиентов и долей рынка. В совокупности эти меры характеризуют источники доходов предприятия и достижения его финансовых целей. Главной задачей стратегического менеджмента в данной сфере его деятельности является оптимальная целевая настройка стратегии бизнеса на группы клиентов и рынки, от которых можно ожидать наибольшего роста и доходности. Решение этой задачи связано с технологической поддержкой и развитием коммерческого менеджмента предприятия. Результатом решения должны стать измерения конкурентоспособности бизнеса предприятия и создание на базе этих измерений подсистемы стратегического менеджмента, ответственной за подготовку коммерческих решений по наращиванию бизнеса, увеличению клиентского ядра в целевых долях, анализу и прогнозу чистой прибыли от каждого клиента и/или сегмента, улучшению пропорций бизнеса на конкретных рынках.

    13. Развитие внутренних бизнес-процессов. Стратегический менеджмент предприятия должен взять на себя работы по инженерному перепроектированию внутренних бизнес-процессов, играющих ключевую роль в обеспечении конкурентоспособного бизнеса. Основное внимание стратегического менеджмента должно быть направлено на длинные волны создания ценности, обусловленные инновационными процессами. Он должен создать такую практику, когда фокус развития внутреннего бизнеса будут определять меры эффективности инновационных процессов, порождающих конкурентные преимущества. Стратегический менеджмент должен выяснять, насколько необходимы рынку запланированные им изменения, прогнозировать в объеме и времени спрос на такие изменения, оценивать доходность связанного с ними внешнего бизнеса предприятия. Решая эти вопросы, стратегический менеджмент предприятия должен минимизировать экономический риск, понимать конечное превосходство рынка, оценивать и просчитывать его доминирующее влияние.

    14. Стратегический менеджмент в сфере обучения и роста. Действуя в сфере обучения и роста, стратегический менеджмент предприятия берет на себя подготовку решений, формирующих новые инновационные возможности предприятия, новый уровень компетентности служащих и менеджеров, новую инновационную культуру, новые производственные отношения. Стратегический менеджмент ориентируется на существующие стандарты деятельности и идет от них к самой передовой практике. В целях обеспечения успеха бизнеса он должен знать, насколько эффективно использован человеческий капитал предприятия, как он востребован и организован для интеллектуальной работы, насколько хорошо обеспечено его воспроизводство для решения текущих и будущих стратегических проблем. Стратегический менеджмент должен взять на себя решение задач структурирования обучения и развития персонала по характеру текущих и будущих потребностей, уровням требований, степени массовости, масштабам охвата, сценариям, программам и видам обучения, ключевым темам и способам организации подготовки персонала. Стратегический менеджмент должен разрабатывать цели и меры, обеспечивающие мотивацию и обратные связи, обращенные к деятельности и интересам отдельных лиц, групп, команд и их лидеров. Стратегический менеджмент должен создавать и внедрять на предприятии метрику стратегического охвата работ будущего и информационного охвата будущей деятельности персонала. Он должен применять специальные оценки текущей и потенциальной готовности информации к ее использованию при выполнении работ будущего. Его конечной целью является построение высоко эффективной системы управления предприятием, основанной на передовых информационных технологиях.

    15. Измерения бизнеса. Стратегический менеджмент предприятия должен обеспечить правильное отображение стратегии развития предприятия в меры результатов, меры ускорения, меры диагностики. Опираясь на эти меры, он должен выявить причинные отношения между всеми мерами, обосновать меры воздействия на ускорение развития (драйверы выполнения), установить связи драйверов выполнения с финансовыми результатами. Обязательными сферами такой деятельности стратегического менеджмента являются финансы предприятия, отношения с клиентами, внутренние бизнес-процессы, обучение и рост. Меры результатов и драйверы выполнения составляют главное поле интеллектуальной работы стратегического менеджмента. Он вводит и применяет их для разработки стратегического проекта, сутью которого является эффективный переход к конкурентоспособному бизнесу.

    16. Аналитическое превосходство. Стратегический менеджмент предприятия должен гарантировать высокое качество и аналитическое превосходство предлагаемых им решений проблем развития бизнеса. Эмпирической, научной, технологической и организационной базой стратегического менеджмента является информационная технология решения стратегических проблем. Применяя эту технологию, стратегический менеджмент работает с четырьмя уровнями представления проблем развития бизнеса: видение (проблемы развития выражены в форме стратегии развития), данные (стратегия развития выражена в совокупности стратегических мер, показателей, значений показателей), знания (проблема развития раскрыта и понята во всех ее смыслах), решение (проблема разрешена в техническом проекте стратегических инноваций). Стратегический менеджмент отвечает за весь жизненный цикл стратегической проблемы. Этот цикл включает четыре этапа: измерение (обоснование, введение и применение стратегических мер), анализ (познание закономерностей), проектирование (разработка, оформление, утверждение стратегических решений), исполнение (стратегическое управление инновационным развитием). На этапе измерения стратегический менеджмент создает эмпирическую базу будущих решений, формирует видение проблем развития бизнеса во всех перспективах. На этапе системного анализа стратегический менеджмент организует исследования, нацеленные на разработку полного законченного и совершенного знания о проблемах развития бизнеса предприятия. На этапе проектирования стратегический менеджмент осуществляет практическое решение проблем развития бизнеса в каждой стратегической перспективе и создает в итоге завершенный технический проект стратегических инноваций. На этапе исполнения стратегический менеджмент курирует рабочие стадии проектных работ, поддерживает внедрение нового бизнеса, всячески способствуя фактическому выходу предприятия на новый уровень конкурентоспособности.

    17. Менеджмент информатизации. Стратегический менеджмент должен быть выделен в ключевой компонент стратегического менеджмента развития бизнеса предприятия. Суть деятельности этого компонента определяют задачи разработки, планирования и аудита реализации стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ предприятия в бизнесе. Под ответственность компонента подпадают вопросы приведения организации в соответствие с требованиями бизнеса и обоснования гарантий их эффективности в бизнесе.

    Таким образом, стратегический менеджмент предприятия должен: обеспечить единую информационную среду предприятия; использовать е как ключевые преимущества и инструменты малого бизнеса; строить менеджмент предприятия, в опоре на процессы, ресурсы и требования к информации, предъявляемые бизнесом; создать модель развития бизнеса малого предприятия, базированную на стратегии; достигать и обеспечивать соответствие между целями бизнеса предприятия и менеджментом; гарантировать эффективное управление инвестициями предприятия; полностью взять на себя оценку рисков, аудит эффективности информационных систем, оптимизацию всей деятельности предприятия, решение кадровых проблем в этой сфере.

     

    2 Анализ системы управления и производственно-хозяйственной деятельности ООО «Климат-Юг»

    2.1 Характеристика предприятия и его системы управления

     

    ООО «Климат-Юг» было организовано 16 ноября 2002 года. Общество с ограниченной ответственностью «Климат-Юг», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

    Местонахождение общества: 350080, Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Уральская, 141.

    Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

    Основной вид деятельности –– продажа, наладка, ремонт и сервисное обслуживание климатического оборудования. Помимо указанной деятельности ООО «Климат-Юг» осуществляет следующие виды деятельности поставка, хранение, отпуск и реализация продуктов питания и товаров народного потребления, а также может осуществлять:

    – создание подсобных отраслей;

    – внешнеэкономическая деятельность;

    – услуги по аренде складских помещений;

    – рекламная деятельность;

    – оказание различных видов бытовых услуг;

    – производство товаров народного потребления;

    – организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению;

    – общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

    Количество работающих –– 20 человек. Директор и учредитель предприятия –– Агаджанян К.Р., главный бухгалтер –– Гордиенко Татьяна Александровна.

    ООО «Климат-Юг» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и Уставом предприятия. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным. Органом контроля за финансово–хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «Климат-Юг» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами ООО.

    В обществе, состоящем из одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников общества, принимаются единственным участником общества единолично и оформляются письменно. При этом положения статей 34, 35, 36, 37, 38 и 43 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания участников общества.

    Текущей деятельностью ООО руководит директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств. Директор в пределах своих полномочий вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО, представлять его интересы на всех российских и иностранных предприятиях, в фирмах, организациях; он распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, в том числе и по найму работников, утверждает организационную структуру и штатное расписание ООО, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты аппарата ООО, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников аппарата, филиалов и представительств, решает иные вопросы ООО, несет ответственность за сохранность документации по личному составу до сдачи ее в архив, представляет отчетные и другие сведения в органы местного самоуправления и в военный комиссариат, выполняет договорные обязательства.

    По решению Участника ООО полномочия Директора на совершение сделок и заключение договоров могут быть ограничены. Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    Организационная схема предприятия ООО «Климат-Юг» показана на рисунке 4.

     

     

     

    Рисунок 4 – Организационная структура управления ООО «Климат-Юг»

    Как видим организационно-управленческая структура ООО «Климат-Юг» относится к линейно-функциональной структуре управления, так как каждому функциональному руководителю подчиняется менеджер следующего уровня, а руководство работниками организовано по функциональным отделам.

    Преимущества такой структуры:

    1. Освобождает линейных менеджеров ООО «Климат-Юг» от решения некоторых специальных вопросов.

    2. Создает основу для использования в работе ООО «Климат-Юг» консультации опытных специалистов при необходимости параллельных функциональных подразделений.

    3. Уменьшает потребность ООО «Климат-Юг» в специалистах широкого профиля.

    4. Эффективность за счет специализации деятельности каждого подразделения предприятия.

    5. Централизованный контроль за стратегическими решениями руководства предприятия, позволяет ставить конкретные задачи перед каждым отделом и контролировать его результаты.

    6. Дифференциация и делегирования полномочий между менеджерами и специалистами.

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого руководителя

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    9. Улучшает координацию в функциональных областях управления.

    В то же данная система обладает и недостатки, среди которых:

    1. Усложняются взаимосвязи между структурными подразделениями предприятия.

    2. Затрудняется координация между отдельными структурными подразделениями.

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации руководства. Все решения по стратегическому управлению предприятию осуществляются непосредственно директором ООО «Юг-Климат».

    4. Содействие узкой специализации каждого структурного подразделения.

    5. Трудности координации работа менеджеров и сотрудников различных предприятий.

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

    7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

    8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

     

    2.2. Производственно-хозяйственная деятельность и финансовая устойчивость предприятия

     

    Приведем основные финансовые показатели деятельности предприятия, которые основываются на данных отчета о прибылях и убытках предприятия за 2006 – 2008 г. Анализ ведем в таблице 2.

     

    Таблица 2Основные экономические показатели деятельности ООО «Климат-Юг» за 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Годы 

    Абсолютное отклонение

    В %

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 г

    к

    2006 г 

    2008 г

    к

    2007 г 

    2007 г

    к

    2006 г 

    2008 г

    к

    2007 г 

    1 Выручка от продаж, р.

    2298075 

    2291845 

    2521030 

    –6230 

    229185 

    99,7 

    110,0

    2 Себестоимость проданной продукции, р.

    1659765 

    1768583 

    1985502 

    108818 

    216919 

    106,6 

    112,3 

    3 Прибыль от продаж, р.

    249114 

    118458 

    95504 

    –130656 

    –22954 

    47,6 

    80,6 

    4 Прибыль до налогообложения, р.

    123498 

    151683 

    89592 

    28185 

    –62091 

    122,8 

    59,1 

    5 Чистая прибыль, р.

    100494 

    109461 

    45056 

    8967 

    –64405 

    108,9 

    41,9 

    Продолжение таблицы 2

    Показатель 

    Годы 

    Абсолютное отклонение

    В % 

    2006 

    2007 

    2008 

    2007 г

    к

    2006 г 

    2008 г

    к

    2007 г 

    2007 г

    к

    2006 г 

    2008 г

    к

    2007 г 

    6 Среднегодовая стоимость основных средств, р.

    1051671

    1240256 

    1390707 

    188585 

    150451 

    117,9 

    112,1 

    7 Среднегодовая стоимость оборотных средств, р.

    2178352 

    2528283 

    2877984 

    349931 

    349701 

    116,1 

    113,8 

    8 Среднесписочная численность персонала, чел

    16 

    18 

    20 

    2 

    2 

    112,5 

    111,1 

    9 Фонд оплаты труда, р.

    697226 

    752056 

    852035

    54830 

    99979 

    107,9 

    113,3 

    10 Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп

    72,2 

    77,2 

    78,8 

    4,9 

    1,6 

    106,9 

    102,1 

    12 Рентабельность продаж, % 

    10,8 

    5,2 

    3,8 

    –5,6 

    –1,4 

     

     

    14 Фондоотдача, р./р. 

    2,2 

    1,9 

    1,8 

    –0,3 

    –0,1 

    86,4 

    94,7 

    15 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, оборотов

    1,1 

    0,9 

    0,8 

    –0,2 

    –0,1 

    81,8 

    88,9 

    16 Производительность труда, р./чел

    143629 

    127324 

    126051 

    –16305 

    –1273 

    88,6 

    99,0 

     

     

    Из таблицы 2 можно сделать следующие выводы. В 2007 г выручка от продажи товаров снизилась на 6230 р., а темп роста равен 99,7 %. В то же время себестоимость проданных товаров увеличилась на 108818 р. или 6,6 % в относительном выражении. В 2008 г выручка от продаж составила 2521030 р., что на 229185 р. выше показателя предыдущего 2007 г. Относительный темп роста составил 110%. Себестоимость реализованной продукции в 2007 г составила 1768583 р., что на 108818 р. выше показателя базового периода (темп роста равен 106,6 %). В то же время себестоимость реализованной продукции увеличилась в отчетном 2008 г на 216919 р. и составила 1985502 р. (темп роста равен 112,3 %). Прибыль от продаж равна 249114 р. в базовом 2006 г, и 118458 р. в 2007 г, наблюдается снижение прибыли от показателя 2006 года на 130656 р.. В отчетном 2008 г отрицательная динамика показателя прибыли от продаж продолжилась по сравнению с предыдущим годом и составила –22954 р., что является негативным признаком и свидетельствует о снижении эффективности работы предприятия в целом. Темп роста составил соответственно 47,6 % и 80,6 % в 2007 и 2008 г. г по отношению к предыдущему году. Прибыль до налогообложения имеет тенденцию к росту на протяжении 2006 – 2007 г. г. В 2007 г прирост прибыли до налогообложения составил по сравнению с предыдущим годом 28185 р. (темп роста 122,8 %, и 62091 р. в 2008 г по сравнению с 2007 г (темп роста 59,1 %). В то же время чистая прибыль имеет положительную динамику в 2006 – 2007 г. г (абсолютный рост составил 8967 р., темп роста 108,9 %), отрицательная динамика данного показателя составила 64405 р. (темп роста 41,9 %) в 2008 г. Среднегодовая стоимость основных средств увеличилась с 1051671 р. в 2006 г до 1240256 р. в 2007 г. Абсолютный прирост равен 188585 р., относительный прирост 117,9 %. В отчетном 2008 г среднегодовая стоимость основных средств предприятия равна 390707 р., что на 150451 р. выше показателя предыдущего 2007 года (темп роста 112,1 %).

    Среднегодовая стоимость оборотных средств выросла в 2007 г на 349931 р. (темп роста 116,1 %) и равна 2178352 р., в 2008 г их величина выросла в абсолютном выражении на 349701 р. при темпе роста 113,8 % и составила 2877984 р. Отметим, что наблюдаемый рост среднесписочной численности персонала с 16 человек в базовом году до 18 человек в 2007 году и 20 человек в отчетном году, связан с расширением объемов производства и ассортимента выпускаемой продукции.

    В 2007 г годовая производительность персонала довольно значительно снизилась – на 16305 р. / чел, а в отчетном году она еще ухудшилась по сравнению с 2007 г на 1273,2 р. / чел. Фонд оплаты труда увеличился на 54830 р. в 2007 г и на 99979 р. В 2008 г по сравнению с предыдущим годом. Темп роста фонда оплаты труда был равен 107,9 % в 2007 г и 113,3 % в 2008 г. Рост фонда оплаты труда связан как с ростом численности персонала, так и с ростом среднемесячной заработной платы на предприятии. Здесь следует отметить, что в 2007 г темп роста производительности труда составлял 88,7 %, что значительно меньше темпа роста фонда оплаты труда за соответствующий период. А в 2008 г производительность труда значительно снизилась. Темп роста производительности труда (99%) меньше темпа роста фонда оплаты труда (113,3 %), что свидетельствует о снижении эффективности использования трудовых ресурсов предприятия. Это следует отнести к отрицательным признакам. Так, в 2006 г производительность труда была равна 143629,7 р. / чел, в 2007 г она снизилась на 16305 р., еще снизилась на 1273,2 р. в 2008 г и равна 126051,5 р. / чел. Отрицательным является рост величины затрат на рубль реализованной продукции до 77,2 коп затрат в 2007 г с 72,2 коп в 2006 г. В то же время данный показатель вырос вновь на 1,6 коп в 2008 г.

    Рентабельность продаж составляла 10,8 % в 2006 г и снизилась в 2007 г до 5,2 % (абсолютное снижение составило – 5,6 %). В отчетном 2008 г рентабельность продаж снизилась на 1,4 % по сравнению с предыдущим 2007 г и составила 3,8 %. Отрицательным признаком является снижение фондоотдачи. В 2007 г отмечается снижение данного показателя – на 0,3 р. / р., в отчетном 2008 году фондоотдача снизилась еще на 0,1 р. / р.. Это говорит о снижении эффективности использования основных средств на предприятии. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств снизился на 0,2 оборота в 2007 г по сравнению с предыдущим 2006 г, в котором его величина составляла 1,1. В 2008 г коэффициент оборачиваемости еще снизился на 0,1 оборота по сравнению с 2007 г и составил 0,8. В целом следует охарактеризовать деятельность предприятия как рентабельную и экономически эффективную. В то же время следует отметить в 2008 г по сравнению с предыдущим годом: увеличение выручки от продаж на 229185 р., уменьшение прибыли от продаж на 22954 р., увеличение затрат на р.ль реализованной продукции на 4,9 коп, снижение рентабельности продаж на 1,4%, уменьшение фондоотдачи на 0,1 р. / р., снижение коэффициента оборачиваемости оборотных средств на 0,1 оборота, снижение производительности труда на 1273 р. / чел.

    Для оценки финансовой устойчивости ООО «Климат-Юг» проведем ее углубленный анализ на базе изучения абсолютных и относительных показателей (таблица 3).

     

    Таблица 3 – Показатели финансовой устойчивости ООО «Климат-Юг»

     

    Показатель 

    Нормативное значение

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    (+,–) 

    2007 г.

    к

    2006 г. 

    2008 г

    к

    2007 г. 

    Коэффициент финансовой независимости

    > 0,5

    0,546 

    0,522 

    0,476

    –0,024 

    –0,046 

    Коэффициент задолженности

    0,67 

    0,832 

    0,917 

    1,099 

    +0,085 

    +0,182 

    Коэффициент финансирования

    ≥1,0

    1,202 

    1,091 

    0,91 

    –0,111 

    –0,081 

    Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

    ≥0 

    0,303 

    0,266 

    0,158 

    –0,037 

    –0,108 

    Коэффициент маневренности

    0,2 – 0,5 

    0,361 

    0,332 

    0,206 

    –0,029 

    –0,126 

    Коэффициент постоянного актива

    индивидуален

    0,639 

    0,668 

    0,794 

    +0,029 

    +0,126 

    Коэффициент финансовой напряженности

    не более 0,5

    0,454 

    0,478 

    0,524 

    +0,024 

    +0,076 

    Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств

    0, 1 – 0,2 

    0,029 

    0,029 

    0,07 

    0 

    +0,041 

    Коэффициент соотношения мобильных и иммобилизованных активов

    индивидуален

    1,867 

    1,867 

    1,643 

    0 

    –0,224 

    Коэффициент имущества производственного назначения

    ≥0,5 

    0,654 

    0,654 

    0,675 

    0 

    +0,021 

     

    Приведенные в таблице 4 показатели характерны для финансово неустойчивого предприятия. Так, в 2006 г. и 2007 г. коэффициент финансовой независимости соответствует нормативу, равному 0,5, что говорит о крепкой позиции финансовой независимости предприятия от внешних источников независимости. В то же время наблюдается снижение данного показателя, а в 2008 году коэффициент финансовой независимости снизился за отчетный год на 0,046, и уже далек от норматива. Коэффициент задолженности вырос в 2007 году на 0,085 и в 2008 г. на 0,182 и значительно превысил рекомендуемое нормативное значение, что говорит о сильной финансовой зависимости от заемного капитала. Значение коэффициента маневренности снизилось на 0,029 в 2007 г. и на 0,126 в отчетном году и его уровень на конец года находился на критической отметке в 0,2. Следовательно, у предприятия уменьшилась возможность для маневра в своей деятельности. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами также имеет тенденцию к сокращению, в 2007 году на 0,0377, в 2008 году – 0,108, однако всегда был выше минимального нормативного значения в 0,1. Коэффициент финансовой напряженности в 2006 и 2007 годах не превышал критической отметки в 0,5 (50%), что говорило о меньшей зависимости предприятия от внешних источников финансировании по сравнению с отчетным годом, когда показатель равен 0,524, что говорит о зависимости от внешних источников финансирования на 52,4%. В тоже время в 2008 году предприятие за счет роста собственных источников ослабило свою зависимость от долгосрочных кредитов. Коэффициент имущества производственного назначения незначительно вырос, что говорит о том, что предприятию нет надобности привлекать заемные средства для пополнения имущества.

    Отметим, что показатели, характеризующие эффективность экономической деятельности предприятия, в 2008 г ниже соответствующих показателей базового 2006 г и в целом говорят о недостаточно стабильном функционировании ООО «Климат-Юг».

     

    2.3 Состояние стратегической деятельности на предприятии

     

    Отечественный рынок климатического оборудования в последние годы является одним из наиболее динамично развивающихся в мире. В 2007 году практически все российские компании отметили увеличение роста продаж кондиционеров на 15– 50%. Во многом всплеск 2007 года был вызван, прежде всего, засушливым летом и висевшим над половиной страны смогом от лесных пожаров (из-за него активные покупки кондиционеров в России продолжались и в сентябре). Помимо этого, на рост продаж кондиционеров и другой климатической техники повлияли такие причины как: увеличение числа крупных и корпоративных заказчиков (банки, финансово-промышленные группы), желание большого количества офисов и представительств оборудовать свои помещения кондиционерами. Кондиционер перестал быть в сознании российских потребителей предметом роскоши, этому же способствовало значительное снижение цен. К примеру, некоторые популярные модели корейских кондиционеров за последние два года упали в цене в полтора-два раза.

    Российский рынок растет не только количественно, но и претерпевает существенные структурные изменения. Так, в богатых регионах (в первую очередь это Москва и С.-Петербург) отмечается рост спроса на сплит-системы. В южных регионах лидером продаж за последние два года стали оконные кондиционеры. В 2007 году на юг пришлось 73% продаж оконных кондиционеров, 9% от общего объема было продано на Дальнем Востоке.

    Следует отметить тот факт, что у японских фирм с изначально более дорогостоящей продукцией, сплит-системы пользуются большей популярностью, чем оконные кондиционеры. Процент продаж последних составляет 10-15% от общего объема. Сейчас на рынке оконных кондиционеров господствуют в основном корейские производители, что обусловлено в первую очередь более низкой ценой (по сравнению с продукцией японского и европейского производства) – порядка 350 у.е. за кондиционер мощностью 1,5 кВт.

    Одной из важных тенденций на российском рынке в 2006 году — рост спроса на полупромышленные кондиционеры и системы VRF. В последние несколько лет наметилась тенденция роста продаж и инверторных кондиционеров. По данным журнала «Мир климата», в 2007 году на российском рынке было продано около 10 тысяч инверторных кондиционеров. В 2008 году эта цифра увеличилась вдвое.

    Продажи инверторных кондиционеров в сегменте мульти-сплит систем сейчас составляют почти 40% от общих объемов продаж. Причем, с каждым годом продажи растут. В первую очередь, это связано с активной политикой японских дистрибьюторов, продвигающих на рынке мультисплит-системы типа «конструктор», отличающиеся возможностью создания десятка комбинаций внутренних блоков.

    На сегодняшний день российский рынок бытовых кондиционеров представляют более двух десятков зарубежных компаний. Большую часть торговых марок в России представляют производители из Японии: Daikin, Fujitsu General, Hitachi, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy, Panasonic, Sanyo, Sharp, Toshiba, Chofu. Помимо японских кондиционеров Вы найдTте американских производителей: Carrier, General Electric, McQuay и York; корейских: Daewoo, Hyundai, LG и Samsung. Есть два представителя Европы: Airwell (Франция) и DeLonghi (Италия) и Израиля: Electra, Tadiran, Polaris. Австралии: Jax, Китая: Gree, Малайзии: Acson.

    Отечественные производители, как и на многих других рынках бытовой техники, пока представлены мало: компании «Rolsen» (российско-сингапурское производство с 2001 года), «Энергия» (завод «Элемаш» выпускает оконные кондиционеры и сплит-системы) и «МВ». Все они вышли на рынок лишь после 2000 года и сейчас пытаются отвоевать себе место под солнцем низкой ценовой политикой и продажей кондиционеров в кредит.

    Торговые марки кондиционеров по убыванию стоимости позиционируются следующим образом:

    – бизнес — класс: «Daikin», «Carrier», «Trane», «York», «Mitsubishi Electric», «Mitsubishi Heavy», «Fujitsu»; «Panasonic», «Chofu», «DeLonghi»;

    – первый класс: «General Electric», «Hitachi», «Sanyo», «Sharp», «Toshiba»;

    – эконом — класс: «Daewoo», «Hyundai», «LG», «Samsung» и прочие.

    Основные конкуренты компании «Климат-Юг»:

    «Центр климата» (опытная стратегия, хорошо отрегулирована ценовая политика, интенсивно занимаются центральным кондиционированием, вентиляцией, лидирующее место по продажам дорогих и средних брендов бытовой серии, выигрывали тендеры в крае и России);

    «Такон» (большой товарооборот, продажа дешевых брендов бытовой серии в розницу по оптовой цене и ни каких гарантийных обязательств, пропагандируют демпинг цен, выход на крупные объекты и заказы через администрацию, имеют доступ к кредитам, на их базе открыт и работает завод по изготовлению пластиковых окон);

    «Сити-Климат» (торговля оптом и в розницу, вентиляция, одни из первых в Краснодаре, хорошая позиция на рынке);

    «Кубань-Климат» (хороший товарооборот, постоянная клиентура, полупрофессиональное оборудование);

    «Фреш-Эйр-Раш» (крупные объекты, полупромышленное промышленное оборудование);

    «Арктика» (крупные объекты, полупромышленное /промышленное оборудование);

    «НСТ» (новые строительные технологии) (крупные объекты, бытовое/полупрофессиональное /профессиональное оборудование);

    «Волтри» ; «Конвент» (бытовая серия, но с размахом, в том числе по краю); «Волконд»; «Ветеко-Юг» (основное направление вентиляция по профилю); «Империя окон» (область деятельности разнообразная, в основном бытовая серия); «Климатические системы» (хороший товарооборот, наработанная клиентура, полупрофессиональное оборудование); «БДБ-юг»; «Аркас»; «Атек»; «Аттик»; «Вертекс сервис»; «Мир техники»; «Бриз Краснодар»; «Полюс»; «Риа»; «Самсунг»; «Кубаньоптторгсервис»; «Фотон»; «Стелс-Юг»; «Климат строй»; «Глобус ТВ»; «Планета климата»; «Эй Ви Групп»; «Газбыттехника»; «Амон-юг»; «Свежий ветер»; «Оазис»; «Промвентсервис»; «Арос»; «Экострой»;– Из бытовой серии (кондиционеры, сплит-системы, мощностью до 9,4 кВт)

    Потребителями товаров и услуг ООО «Климат-Юг» являются: гостиницы, дома отдыха, продуктовые магазины, офисные помещения, новое и вторичное жильё, частный потребитель, и т.д.

    Покупателями оборудования полупромышленной серии, включая вентиляцию и центральное кондиционирование (оборудование, рассчитанное на большую мощность, производительность, повышенные нагрузки) являются гостиницы, кинотеатры, места общественного питания, ночные клубы, дискотеки, бары, рестораны, выставочные павильоны, супермаркеты, мясокомбинаты, молочные заводы, комбинаты, производственные цеха, и т.д.

    Потребителями теплового оборудования полупромышленного класса потребители являются: производственные предприятия, колхозы, совхозы, строительные организации, подрядчики, животноводство, фермеры, станции техобслуживания, и т.д.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «Климат-Юг» – завоевание большей доли рынка климатического оборудования Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «Климат-Юг» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 6). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п. Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.


 

 

Рисунок 6 – Дерево целей ООО «Климат-Юг»

 

На рис. 6 показано, как цели ООО «Климат-Юг» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

 

Таблица 4 – Матрица возможностей для ООО «Климат-Юг»

 

    

Показатели

Влияние возможностей на организацию 

Сильное влияние 

Умеренное влияние

Малое влияние 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами

Приобретение новых производственных мощностей

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые услуги всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные услуги

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

 

Таблица 5 – Матрица угроз для ООО «Климат-Юг»

 

 

Показатели

Влияние угроз на организацию 

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами

Потеря потребителей

Неподготовленность к работе в новых условиях

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло

Средняя вероятность

Уход с данного рынка

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на данном рынке

Старые знания, неумение переустроиться

Низкая вероятность

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Обнищание работников, угроза остаться без работы

 

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и угроз (таблица 6).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ООО «Климат-Юг», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы предприятия ООО «Климат-Юг», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

 

Таблица 6 – Профиль среды для ООО «Климат-Юг»

 

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направленность влияния С

Степень важности D=АхВхС

1 

2 

3 

4 

5 

Возможности

1. Выход на рынок с новой продукцией, работой, услугой, товарами

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

2. Приобретение новых мощностей

3 

2 

+1 

D=3х2х1=6

3. Квалификация, переквалификация и обучение персонала

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

4. Продукция, работа, услуга всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

5. Желание работать и добиться лучшего

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

6. Недорогая и практичная продукция , услуга

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

1 

2 

3 

4 

5 

7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

9. Перестановки, изменение структуры предприятия

1 

1 

+1 

D=1х1х1=1

Угрозы

1. Перебои в снабжении и обеспечении деятельности

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

2. Потеря потребителей

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

Продолжение таблицы 6

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направленность влияния С

Степень важности D=АхВхС

1 

2 

3 

4 

5 

3. Неподготовленность к работе в новых условиях

2 

2 

-1 

D=2х2х(-1)=-4

4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

2 

2 

-1 

D=2х2х(-1)=-4

5. Уход с рынка данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

6. Потеря поставщиков-партнеров

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)—9

7. Рост конкуренции на рынке данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

8. Старые знания, неумение перестроиться

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

9. Потеря партнеров  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

10. Потеря хороших кадров

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

11. Угроза банкротства  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

12. Обнищание работников, угроза остаться без работы

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

 

 

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (рис. 7), из которого видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ООО «Климат-Юг» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения.

 

 

 

 


Рисунок 7 – График профиля среды для ООО «Климат-Юг»

 

Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, ООО «Климат-Юг».

1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

2. Наличие специального образования.

3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Существуют стратегии наступательная, оборонительная, вертикальной и горизонтальной интеграции, целевая, роста, диверсификационная, международная, корпоративная и др. Выбор стратегии зависит от состояния внутренней и внешней среды предприятия и от его целей на рынке.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, среди которых важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает фирма (предприятие); состояние внешнего окружения; характер целей фирмы, ценностные установки владельцев и руководителей; уровень риска; внутренняя структура фирмы, ее сильные и слабые стороны; опыт реализации прошлых стратегий; факторы своевременности, актуальности.

Внедрение стратегии означает внесение эффекта в действия компании, претворение стратегического плана в жизнь и достижение желаемых результатов. Под понятием «внедрение» подразумеваются процессы, происходящие по следующей схеме:

план —> действия — >результаты.

Это достигается созданием жизнеспособной организации и составлением соответствующего бюджета.

Внедрение стратегии тесно связано с бюджетом. Внедряя определенные стратегии, необходимо иметь для этого ресурсы и реально оценивать бюджетные возможности и финансовые риски. Определяющими факторами в процессах внедрения стратегии являются цели, способы их достижения, исполнители.

Стратегические планы достижения цели должны учитывать экономическую, социальную и личную заинтересованность сотрудников всех уровней.

3 Основные направления и мероприятия совершенствования стратегического планирования на ООО «Климат-Юг»

 

3.1 Направления совершенствования системы стратегического планирования

 

В 2009 году основной целью развития системы стратегического управления «Климат-Юг» является разработка бизнес-стратегий подразделений компании в целом. Укрупнено процесс стратегического планирования предприятия в 2009 году можно представить в виде схемы (рис. 8).


Рисунок 8 – Система планов ООО «Климат-Юг»

 

 

 

 

 

 

 


 

Рисунок 9 – Процесс стратегического планирования на 2009 г.

 

Как видно из схемы в начале года разрабатывался формат бизнес-стратегий предприятия, который был утвержден 10 марта 2009 г..

Укрупнено структура формата следующая: миссия, генеральная стратегическая цель, портрет и стратегическое видение предприятия; стратегическая карта и сбалансированная система показателей на период до 2012 г; основные выводы по SWOT-анализу; стратегия развития; маркетинговая стратегия компании, включая брендинговую политику до 2012 года; производственная стратегия компании; логистическая стратегия компании; кадровая стратегия компании; ИТ-стратегия компании; финансовая стратегия компании.

В начале 2009 г. было принято решение не утверждать формат бизнес-стратегии предприятия, однако саму стратегию разработать. Бизнес-стратегия предприятия – это система принципов, правил и пpиоpитетов развития предприятия.

Бизнес-стратегия организации включает в себя философию бизнеса – миссию, видение, портрет организации; стратегическую цель и систему целей, маркетинговую стратегию, включая брендинговую, ИТ-стратегию, кадровую и финансовую стратегию.

Параллельно с разработкой формата началась работа по подготовке бизнес-стратегии компании.

Работа по стратегическому планированию на предприятии построена следующим образом. В компании есть координатор процесса разработки бизнес-стратегии это руководитель предприятия Агаджанян К.Р. Координатор организует встречи бизнес-комитета для обсуждения разделов стратегии и обобщают результаты встреч в виде проектов документов.

Один раз в две недели осуществляется мониторинг процесса разработки бизнес-стратегий. Координаторы представляют в виде сетевого графика процесса, который отражает основные этапы стратегического планирования во времени, форму мониторинга (в ней можно увидеть состояние каждого раздела) и проекты подготовленных разделов стратегии.

Разработанная и утвержденная стратегия предприятия подкрепляется бизнес-планом на трехлетнюю перспективу. В рамках бизнес-плана происходит оперативное планирование проектов и программ по выполнению выбранной стратегии. Эти процессы идут последовательно. Сначала вырабатывается стратегия предприятия, а затем она подкрепляется бизнес-планом.

Особенностью 2009 года является то, что разработка бизнес-плана будет идти параллельно с разработкой бизнес-стратегий. Это связано с тем, что в 2009 году впервые будут вырабатываться другие функциональные стратегии, помимо маркетинговой – кадровая, финансовая, производственная, логистическая, инвестиционная, ИТ-стратегии, что потребует больше времени. Это, с одной стороны, усложняет задачу менеджерам, так как требует их одновременного участия и в разработке бизнес-стратегии, и в разработке бизнес-плана. С другой стороны, бизнес-планирование в предприятии начинается в июле, а к этому моменту уже будут разработаны проекты функциональных стратегий. И параллельная работа в этих двух направлениях позволит корректировать разработанные функциональные стратегии по результатам разработки проектов и программ бизнес-плана.

В последующем при наработке навыков стратегического планирования этот процесс будет идти гораздо проще, и будет соблюдаться последовательность разработки бизнес-стратегии и бизнес-планирования. Это не означает, что на этом в организации прекратиться работа по внедрению системы стратегического управления. В 2009 году будет пройден только первый этап – стратегическое планирование.

В 2010 году начнется выполнение разработанной стратегии и оценка выполнения стратегии с помощью сбалансированной системы показателей.

Кроме этого, для продолжения работ по стратегическому планированию в 2009 году планируется провести оценку разработанной стратегии и усовершенствовать процесс планирования в компании.

Руководство компании планирует в текущем 2009 году заключить выгодный контракт на сотрудничество с новой компанией «Haier»

План вывода на рынок Краснодарского края брэнда «Haier» включает следующие этапы.

1. Стратегическая позиция ОАО «Климат-Юг». Фирма «Климат-Юг» – один из основных участников рынка кондиционеров и тепловой техники г. Краснодара и Краснодарского края. Накопленный за 3 года работы опыт в части организации продаж, монтажа, гарантийного и послегарантийного обслуживания позволяет нам уверенно работать в сегменте «премиум», обеспечивая своих клиентов высококачественной техникой, и решать широкий круг проблем в части обеспечения воздухом помещений разного назначения и поддержания в них оптимального теплового режима с возможностью регулировки. Основными направлениями работы фирмы являются продажи бытовой, полупрофессиональной и профессиональной техники.

2. План развития на 2009 год. 2009 год в соответствии с бизнес-планом предприятия должен стать годом бурного развития фирмы. Для этого созданы все предпосылки: вводится в эксплуатацию новый торговый зал (общая площадь предприятия составляет сегодня 250 кв. м., фирма расположена на одной из самых оживленных транспортных магистралей г. Краснодара), наработана компетенция в части комплекса работ по поставке, монтажу и обслуживанию продаваемой техники, создан крепкий («дружелюбный) и амбициозный рабочий коллектив, развиваются отношения с кредитными и страховыми организациями, раскручивается корпоративный брэнд.

3. Брэндовая политика. Особенностью политики фирмы в части брэндов является ориентация на качество продаваемой продукции и имидж поставщика предприятия и его торговой марки. «Хорошее дешевым не бывает» — один из принципов работы ООО «Климат-Юг», который позволяет давать клиентам фирмы обоснованные обязательства в части гарантии и обслуживания продаваемой техники. Демпинг на торговой площади запрещен. Сегодня приоритетами в части политики брэндов для фирмы являются дорогие, широко известные своим качеством, техническим уровнем и эксплуатационными характеристиками торговые марки «Мицубиси Электрик» и «Панасоник». В планах на 2009 год – расширение ассортимента продукции за счет продукции «ультра-премиум» — торговой марки «Дайкин Даичи» и продукции сегмента «премиум» — торговой марки «Haier».

4. Организация товаропродвижения «Haier». «Haier» — это компания, технологические решения и достижения которой направлены, прежде всего, на то, чтобы потребители товаров компании всегда оставались довольными. Такая идеология полностью совпадает с политикой ООО «Климат-Юг» в области организации продаж. Поэтому сотрудничество в части продаж «Haier» сегодня – безусловный приоритет деятельности компании.

В сотрудничестве по продвижению торговой марки «Haier» на территории России ООО «Климат-Юг» готовы взять на себя обязательства по работе на рынке Краснодара и Краснодарского края. При организации товаропродвижения руководство фирмы готово рассматривать два варианта сотрудничества – пассивный и активный.

 

Пассивный вариант предусматривает консигнацию1, присутствие торговой марки «Haier» в составе выставки оборудования в торговом зале, продвижение продукции в границах г. Краснодара, товарооборот от 200 тыс. долларов в год.

Активный вариант предусматривает консигнацию, сотрудничество в организации и проведении массированной рекламной кампании, сотрудничество в организации промоушен-акций, маркетинговые исследования, эксклюзивные предложения и организацию работы на крупных объектах г. Краснодара и края, товарооборот от 500 тыс. долларов в год.

5. Организация рекламной кампании «Haier». На сегодняшний день в России представлены около 35 брэндов бытовых и полупромышленных кондиционеров в различных ценовых нишах и соответственно группах надежности техники. В Краснодарском крае представлены следующие торговые марки: Airwell, Ballu, Carrier, Chofu, Daikin, DeLonghi, Electra, Haier, Hitachi, Hyundai, Fujitsu General, Gree, LG, McQuay, Acson, Midea, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy, Panasonic, Rolsen, Samsung, Sanyo, Tadiran, Toshiba. Брэнд «Haier» присутствует на рынке, т.е. в принципе и при большом желании его можно купить, однако (и это слабая черта практически всех краснодарских компаний в бизнесе климата) активной наступательной стратегии на покупателя не ведется.

Продукция компании «Haier» обладает значимыми конкурентными преимуществами в сравнении с продукцией конкурентов:

— опыт создания техники;

— внедрение в производство достижений научно-технического прогресса;

— бережное отношение к окружающей среде;

— забота о здоровье потребителей;

— улучшение качества жизни потребителей;

— одно из лучших соотношений «цена/качество» по выпускаемой продукции;

— продажи более 4 млн. кондиционеров в год.

Слабыми сторонами продукции «Haier» на рынке г. Краснодара и Краснодарского края являются крайне низкая осведомленность потребителей о наличии и достоинствах этой торговой марки, отсутствие активной позиции в товаропродвижении и рекламе. Именно в устранении этих слабых сторон состоит огромный потенциал для торговой марки «Haier».

Для достижения указанной цели необходима активная рекламная кампания по следующим направлениям:

— телевизионная реклама на местных каналах;

— реклама в печатных средствах массовой информации;

— наружная реклама;

— информационно-рекламные материалы в точках продаж.

В случае пассивного варианта сотрудничества предпочтительной суммой рекламного бюджета является сумма от 1000 долларов в месяц, в этом случае будет обеспечено функционирование наружной рекламы (1 – 2 рекламных щита) плюс информационно-рекламные материалы. В случае активного варианта сотрудничества сумма рекламного бюджета может оцениваться от 3000 долларов, в этом случае будет задействован весь комплекс рекламы, что даст более весомые и значимые результаты.

Концепция рекламы торговой марки «Haier» должна строиться с использованием следующих элементов:

— продвижение брэнда (качество продукции, ее конструктивные особенности, конкурентные преимущества, ассортимент);

— проект, монтаж, гарантия и сервис как неотъемлемые стороны продажи кондиционеров;

— позиционирование брэнда «Климат-контроль» как основного представителя «Haier» на Северном Кавказе.

 

 

 

Таблица 7 – Состав выставки оборудования

Техника 

Цена, у.е.

1. Бытовая серия 

 

1.1. Эконом-класс 

 

1.1.1. HSU-07RD03

296 

1.2. Бизнес-класс 

 

1.2.1. HSU-09RF03 (с цветным дисплеем)

470 

1.2.2. HSU-09RA03 (генератор кислорода)

627

1.2.3. HSU-10HM03 (инвертор)

604 

2. Полупрофессиональная техника 

 

2.1. HBU-18CC03 (кассетный тип)

884 

2.2. HPU-44H03 (колонный тип)

1767 

2.3. HDU-42H03/Н (канальный тип)

1728 

3. Аксессуары (пульты ДУ, декоративные панели, элементы автоматики)

Итого по выставке 

6376 

 

 

В случае пассивной формы сотрудничества предприятию необходимо оборудования на консигнацию в размере от 15 000 у.е., при активном сотрудничестве необходимо постоянное наличие продукции бытовой и полупромышленной серии на складе в Краснодаре, достаточное для розничной торговли и дилерской сети (от 50 000 у.е.).

    Наличие запасных частей на складе у дилера необходимо в обеих формах сотрудничества.

Страхование рисков транспортировки и хранения – по договоренности. Для реализации поставленной стратегической цели – заключение контракта на реализацию продукции «Haier» для финансирования проекта планируется взять льготный кредит в сумме 3000 тыс. рублей сроком на 36 месяцев под 25 % годовых.

Таблица 8 – Розничные цены на кондиционеры тепло/холод различных производителей, представленных на рынке Краснодара

 Кондиционеры тепло/холод

Розничные цены $=33-50 (руб)

  

до 20 м2

до 30 м2

до 40 м2

Daikin 

1250 

1300 

1550 

Mitsubishi Electric

750 

860 

1060 

Toshiba 

713 

775 

910 

Panasonic биз класс

688 

730 

922 

Panasonic эк класс

420

485 

578 

Haier бизн. класс 

572 

603 

657 

Haier эк класс 

442 

462 

537 

Gree 

568 

615 

663 

Ballu 

420 

484 

563 

Samsung 

291 

354 

435 

 

 

В предпринимательской деятельности всегда существует опасность того, что цели, поставленные в плане, могут быть полностью или частично не достигнуты. Из всего перечня рисков особое внимание уделяется финансово-экономическим рискам, классификация и влияние которых отражены в табл. 10.

 

Таблица 9 – Финансово-экономические риски

Виды рисков 

Отрицательное влияние на прибыль 

Неустойчивость спроса 

Падение спроса с ростом цен 

Появление альтернативного продукта 

Снижение спроса 

Снижение цен конкурентов 

Снижение цен 

Увеличение производства у конкурентов

Падение продаж или снижение цен 

Рост налогов 

Уменьшение чистой прибыли 

Платежеспособность потребителей 

Падение продаж 

Рост цен на транспорт 

Снижение прибыли из-за роста цен 

Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы 

Снижение прибыли из-за роста цен

 

Проанализировав виды рисков можно сказать, что:

  • неустойчивость спроса маловероятна, потому что продукция конкурентов пользуется большим спросом даже, несмотря на низкое ее качество, и мировые тенденции говорят о том, что этот рынок является бурно развивающимся и имеет большую емкость, и кроме этого в структуре прибыли предприятия имеется большой запас для снижения отпускных цен и тем самым восстановления прежних объемов продаж;
  • появление альтернативного продукта имеет большую вероятность из-за отсутствия конкуренции в данном сегменте рынка, но предприятие после освоения предоставления новых услуг и работ планирует производить целый ряд продуктов и, таким образом, диверсифицировать свою прибыль и спрос;
  • снижение цен конкурентов и снижение цен на данный тип продукта также имеет большую вероятность но, как говорилось выше, стратегия предприятия направлена на создание продукта-лидера по качеству, что подразумевает определенный уровень цен, характеризующих это качество; диверсификация деятельности предприятия позволит решить проблему снижения цен;
  • увеличение производства у конкурентов также имеет большую вероятность, мера противодействия – создание продукта с новыми потребительскими качествами;
  • рост налогов маловероятен, но даже в случае этого события предприятие будет акцентировать внимание на налоговом планировании своей деятельности;
  • платежеспособность потребителей в современной ситуации достаточно низкая, но, как отмечалось выше, предприятие имеет возможность снизить отпускные цены и увеличить объемы продаж;
  • рост цен на материалы и перевозки имеет большую вероятность, так как большинство предприятий индексируют свои цены в соответствии с ростом курса доллара, но в настоящее время на рынке сырья, материалов и перевозок имеется большая конкуренция и всегда можно найти оптимальное решение этой проблемы;
  • зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы имеет малую вероятность по причинам указанным выше.

 

3.2 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

 


С учетом данных табл. 2 составим табл. 10 по определению экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления.

 

Таблица 10 – Экономическая эффективность мероприятий по совершенствованию управления

Основные показатели

Базовый вариант

Проект 

Индекс

Объем реализованной продукции, тыс.р.

2521030

2773133

1,10

Общая величина затрат, тыс.р.

1985502

2084777

1,05

Среднесписочная численность персонала, чел

20

20

Производительность труда тыс.р.

126051

138657,0

1,10

Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.

95504

248332

260,02

Прибыль на одного работника предприятия, тыс.р./чел.

4775,2

12416,6

260,02

 

Таким образом, в результате предлагаемых мероприятий прогнозируется увеличение объемов реализации продукции на 10%, рост производительности труда на 10%, увеличение прибыли, приходящейся на одного работника на 260,02%.

Рассчитаем экономическую рентабельность предлагаемых мероприятий:

До внедрения:

 

Э0 = П00 *100% = 95504/2521030*100% = 3,80%

 

После внедрения:

Э1 = П11 *100% = 248332/ 2773133*100% = 8,96%.

 

Можно сделать вывод об эффективности предлагаемых мероприятий, что, во-первых, даст в первый год дополнительную прибыль, увеличит рентабельность на 5,16%.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Таким образом, субъектами малого предприятия являются индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), имеющие среднюю численность работников (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и совместительству) за календарный год не более 50 человек. Стратегическое управление малым предприятием имеет ряд особенностей. Прежде всего необходимо отметить, что стратегическое управление — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Система стратегического управления предприятием представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления стратегии развития предприятия отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. Стратеги развития отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

Назначение системы стратегического развития малого предприятия как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому стратегическое управление призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки системы стратегического развития с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Система стратегического управления предприятия решает следующие основные задачи:

– определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

– задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

– устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

– определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.)

В ходе проведенного анализа стратегического управления ООО «Климат-Юг» было выяснено следующее. Миссия предприятия заключается в завоевание доли рынка климатического оборудования Краснодарского края. Отсюда, были определены основные проблемы стратегического развития предприятия: завоевание рынка сбыта и овладение как можно его большей долей, постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и товарного ассортимента, установление приемлемых и конкурентоспособных цен, поиск и внедрение новейших технологий и услуг, повышение квалификации сотрудников, изучение потребностей клиентов, изучение потребностей клиентов. В ходе проведенного SWOT анализа были выявлены основные возможности и угрозы деятельности предприятия, выявлены его сильные и слабые стороны. Стратегическое развитие исследуемого малого предприятия направлено на развитие новых видов деятельности, расширения ассортимента товаров и услуг. Расширение объемов сбыта и увеличение товарного ассортимента товаров и услуг, основанные на применении элементов стратегического менеджмента приведу как к росту объемов реализованных товаров, так и к повышению эффективности работы предприятия в целом.

 

 

 

Список использованных источников

 

  1. Конституция Российской Федерации: принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993 г. // КонсультанПлюс.
  2. Бюджетный кодекс Российской Федерации. Принят ГД РФ и одобрен СФ РФ 17.07.98// КонсультантПлюс.
  3. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1, Ч. 2 // КонсультанПлюс.
  4. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 2003.
  5. Асаул А.Н. Становление предпринимательской деятельности в контексте глобализации экономики // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 7. С. 14– 18.
  6. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под ред. Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.
  7. Багиев Г.Л. Маркетинг. Задачи и ситуации. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
  8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
  9. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. — СПб.: Специальная литература, 1996.
  10. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998
  11. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры — М.: Прогресс, 2004.
  12. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2004.
  13. Завгородняя А.В., Кодзевич М.С. Маркетинг: методы и процедуры: Учеб. пособие. –М.: Экономика, 2000.
  14. Екатериновская М. А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник+, 2008.
  15. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 8– 12.
  16. Ильинкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  17. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
  18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2005.
  19. Круглова Н.Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. – М.: Высшее образование, 2008.
  20. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2006.
  21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2005.
  22. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под. ред. Е.А. Князева. — Казань: Унипресс, 2001.
  23. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2008
  24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.–М.: ЮНИТИ, 2003.
  25. Футхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ЗАО «Бизнес-школа», 2004.
  26. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2009.
  27. Юхансон Я. Стратегия и тактика деловых коммуникаций в промышленном маркетинге. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ. СПб., 2006. Ч.1.
  28. http://www.dialog-m.ru сайт компании «Диалог-медиа»
  29. http://www.src-master.ru сайт компании «SRC Consulting Group»
  30. http://www.amulet-group.ru сайт ООО «Амулет»

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->