Сущность и концепции управления маркетинговой деятельности

 Маркетинг – это система организации  и  управления  производственной  и сбытовой деятельностью предприятий, изучение рынка с  целью  формирования  и удовлетворения спроса на продукцию и услуги и получение прибыли.

  В термин «маркетинг» специалисты вкладывают двоякий смысл: это и одна  из функций управления, и  цельная  концепция  управления  в  условиях  рыночных отношений.

В качестве функции управления маркетинг имеет не  меньшее  значение,  чем любая  деятельность,  связанная   с   финансами,   производством,   научными исследованиями, материально-техническим снабжением и т.д.

В качестве концепции управления (философии  бизнеса)  маркетинг  требует, чтобы компания рассматривала потребление как «демократический» процесс,  при котором потребители имеют право «голосовать» за  нужный  им  продукт  своими деньгами.  Это   определяет   успех   компании   и   позволяет    оптимально удовлетворить  потребности потребителя [6].

Поскольку  маркетинг  –  это  способ  убедить  массы   сделать   покупку, большинство   ошибочно   отожествляют   данное   понятие   со    сбытом    и стимулированием. Разница заключается в  следующем:  сбыт,  главным  образом, предполагает контакт лицом к лицу – продавец  имеет  дело  с  потенциальными покупателями. Маркетинг использует средства  массовой  информации  и  другие способы, чтобы завладеть вниманием и убедить многих людей –  людей,  которые могут вообще не иметь  никакого  прямого  контакта  ни  с  кем  из  компании данного  сбытовика [39]. Один  из  ведущих теоретиков по проблемам управления, Петер  Друккер,  говорит  об  этом  так: «Цель маркетинга - сделать усилия по сбыту ненужными. Его цель -  так  хорошо познать и понять  клиента,  что  товар  или  услуга  будут  точно  подходить последнему и продавать себя сами [29].

  Маркетинг - явление сложное, многоплановое и динамичное. Этим объясняется невозможность в одном универсальном определении дать полную, адекватную  его сущности, принципам и функциям характеристику маркетинга [11].

  Термин «маркетинг» возник в США на рубеже 20 века, а как ведущая  функция управления, маркетинг стал рассматриваться с 50-ых годов.

  В настоящее время выдвинуто уже около 2000 определений маркетинга, каждое из которых рассматривает ту или иную сторону маркетинга либо делает  попытку его комплексной характеристики.

  Ф.Котлер предлагает следующее определение: маркетинг – это  социальный  и управленческий процесс, направленный на удовлетворение нужд  и  потребностей индивидуумов и групп посредством предложения и обмена товарами [29].

Ключевые понятия данного определения – нужды, потребности и спрос;  продукт; издержки и удовлетворение; обмен, трансакции и взаимоотношения.   Общественный институт маркетинга Великобритании определяет маркетинг  как «процесс   управления,   направленный   на   определение,   предвидение    и удовлетворение  требований  потребителя  и  получении  прибыли» [2].  Аналогичные  американские  организации определяют маркетинг примерно в тех же категориях.

В данном параграфе крайне важно определиться и с понятие «управление маркетинговой деятельностью. Наиболее корректным термином, охватывающим все уровни использования концепции маркетинга, является: «управление маркетинговой деятельностью» или упрощенный его аналог: «управление маркетингом», характеризующий решение следующих задач:

поиск целевых рынков;

проведение маркетинговых исследований;

разработку конкурентного продукта;

разработку других элементов комплекса маркетинга (назначение цены, выбор методов продвижения продукта и доведение его до потребителя);

организацию обратных связей с потребителями.

Для анализа рассматриваемых терминов воспользуемся наиболее распространенным определением понятия «управление». «Управление — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации» [32]. При этом надо иметь в виду, что планирование включает функцию предпланового анализа, а функции «организация» и «мотивация» представляют более обобщенную функцию «реализация плана».

Давая определение понятию «marketing management», Филип Котлер также использовал управленческий подход: «Управление маркетингом — это процесс анализа, планирования, реализации планов и контроля; он охватывает идеи, товары и услуги, базируется на понятии обмена. Цель данного процесса — достижение чувства удовлетворенности всеми участниками данного процесса» [52].

В рамках решения этих задач управление маркетингом предполагает также планирование, организацию, мотивацию и контроль в рамках деятельности подразделений службы маркетинга организации, а в случае следования первому уровню применения концепции маркетинга — и выработку и реализацию совместных действий в области маркетинга также всех других служб и подразделений организации.

Термин «управление маркетингом» использовался при переводе известных книг [15], а также в отечественной литературе по маркетингу. Термин «маркетинговое управление» в выше названной трактовке не охватывает всех уровней применения концепции маркетинга. По содержательному принципу выделяют следующие функции производственно-хозяйственной деятельности: НИОКР, производство, снабжение, сбыт, маркетинг, финансы и др. Соответственно, широко используются такие термины, как: управление НИОКР, управление производством, управление сбытом, управление финансами и др.

Рассмотрение маркетинга как функции управления не противоречит его трактовке как философии управления. Все зависит от контекста такого рассмотрения. Если рассматриваются концепции маркетинга и его влияние на деятельность организации в целом, то маркетинг следует трактовать как концепцию управления. Если конкретно анализируется механизм управления внутри организации, имеющая соответствующую организационную поддержку, то маркетинг следует рассматривать как одну из функций производственно-хозяйственной деятельности организации. В данном смысле маркетинг рассматривается не как управленческая концепция (тогда «управление концепцией управления»), а как функция производственно-хозяйственной деятельности.

Целостное представление о маркетинговом управлении, совместив в себе достоинства различных современных научных концепций и соответствующей практики, исходит из того, что управление деятельностью субъекта на рынке строится, во-первых, на принципах стратегического планирования; во-вторых, на принципах управления инвестиционным портфелем, в котором каждое направление деятельности субъекта, или его бизнес-единица, обладает своим потенциалом получения прибыли, принимаемым за основу распределения ресурсов субъекта; и, в-третьих, на принципах собственно маркетинга, позволяющего оценить перспективы реализации решений, принимаемых на основе первых двух принципов, и непосредственно планировать, организовывать и контролировать их исполнение, используя системный маркетинговый инструментарий.

Поэтому в концепциях маркетингового управления собственно маркетинговый процесс, включающий: анализ маркетинговых возможностей; разработку маркетинговых стратегий; планирование маркетинговых программ (разработку системных инструментов); организацию исполнения и контроль маркетинговой работы, — теснейшим образом взаимосвязан со стратегическим корпоративным планированием (определение корпоративной миссии, определение стратегических бизнес-единиц, распределение ресурсов между ними, планирование новых видов деятельности) и планированием на уровне стратегической бизнес-единицы (определение миссии стратегической бизнес-единицы, выявление возможностей и угроз, стратегический анализ, формулировка целей, стратегии, программы бизнес-единицы и контроль их реализации).

Характерным для концепций маркетингового управления является то, что выбор его системных инструментов, определение «пропорций» в их соотношении друг с другом является следствием стратегического корпоративного планирования, стратегического планирования на уровне бизнес-единицы, а не только маркетингового процесса. Поэтому проблема приоритета того или иного маркетингового инструмента, хотя возникает и решается в концепциях этого этапа, но все же не является основной, предопределяющей развитие концепций маркетингового управления.

Следовательно, сложнейшая аналитическая, плановая, организационная работа на всех имеющихся уровнях субъекта (корпорация, бизнес-единица, структурное подразделение) в процессе маркетингового управления, в конечном счете, подчинена формированию и управлению системными маркетинговыми инструментами, непосредственно создающими ценность и приобретаемое благо (или выгоду) не только для потребителя и субъекта, достигающих своих целей на рынке, но и для всех участников обмена (например, общества, институтов власти, персонала субъекта, его акционеров и др.).

Из  сущности   маркетинга   вытекают   основные   принципы.   Однако    в отечественной    и  зарубежной  литературе   под   «принципами   маркетинга» понимаются  достаточно   различные   вещи.  Рассмотрев   позиции   различных авторов,  сравнив их, выделим следующие основополагающие принципы:

1. Тщательный учет потребностей, состояния и  динамики  спроса  и  рыночной    конъюнктуры при принятии экономических решений.

2.   Создание условий для  максимального  приспособления  производства  к требованиям рынка, к структуре  спроса  (причем  исходя  не  из  сиюминутной выгоды, а из долгосрочной перспективы).

   3. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных  средств, прежде всего рекламы.

Маркетинговая  деятельность  представляет  собой  комплекс   мероприятий,

– ориентированных на исследование таких вопросов, как:

– анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую  входят  рынки, источники снабжения и  многое  другое.  Анализ  позволяет  выявить  факторы, содействующие  коммерческому  успеху  или  создающие  препятствие  этому.  В результате  анализа  формируется  банк  данных  для  принятия   обоснованных маркетинговых решений.

– анализ  потребителей,  как  актуальных  (действующих,  покупающих  продукцию предприятия), так и  потенциальных  (которых  еще  требуется  убедить  стать актуальными). Данный  анализ  заключается  в  исследовании  демографических, экономических, географических и  иных  характеристик  людей,  имеющих  право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле  этого понятия и процессов приобретения как нашего, так и конкурирующего товаров. Изучение существующих и планирование будущих  товаров,  то  есть  разработка концепций  создания  новых  товаров  и\или  модернизации   старых,   включая ассортимент их и  параметрические  ряды,  упаковку  и  т.д.  Устаревшие,  не дающие заданной прибыли товары, снимаются с производства и экспорта. 

– планирование товародвижения и сбыта, включая создание, если это  необходимо, соответствующих сбытовых сетей со складами и  магазинами,  а  так  агентских сетей.

– обеспечение формирование  спроса  и  стимулирования  сбыта  (ФОССТИС)  путем комбинации рекламы, личной продажи,  престижных  некоммерческих  мероприятий («паблик рилейшнз») и разного рода экономических стимулов,  направленных  на покупателей, агентов и непосредственных продавцов.

– обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и  уровней цен на экспортируемые товары, определении  «технологии»  использования  цен, сроков кредита, скидок и т.д.

– удовлетворение технических и социальных норм  страны,  импортирующей  товары предприятия,   что   означает   обязанность   обеспечить   должные    уровни безопасности использования товара и защиты  окружающей  среды;  соответствие морально-этическим  правилам;  должный   уровень   потребительских   свойств товара.

– управление маркетинговой  деятельностью  (маркетингом)  как  системой,  т.е. планирование,   выполнение   и   контроль    маркетинговой    программы    индивидуальных обязанностей каждого  участника  работы  предприятия,  оценка рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений [48].

  Для осуществления  вышеперечисленных  мероприятий,  необходимо  учитывать большую роль тех, от кого в  сущности  и  зависит  эффективность  проведения маркетинговой стратегии, а именно  субъектов  маркетинга,  которые  включают производителей и организации  обслуживания,  оптовые  и  розничные  торговые организации, специалистов по  маркетингу  и  различных  потребителей.  Важно отметить, что  хотя  ответственность  за  выполнение  маркетинговых  функций может делегироваться и распределяться различными  способами,  совсем  ими  в большинстве  случаев  пренебречь  нельзя,  они  должны  обязательно   кем-то выполняться [36].

Процесс маркетинга начинается  с  изучения  покупателя  и  выявления  его потребностей,   а   завершается   приобретением   товара    покупателем    и  удовлетворением его выявленных потребностей.

Рынок, на котором  действуют  субъекты  маркетинга,  можно  разделить  на «рынок продавца», где предприятие реализует собственную продукцию, и  «рынок покупателя», на котором оно приобретает нужные производственные  компоненты.

Таким образом, маркетинг в главной мере выгоден и  продавцам  и  покупателям товара.

Очевидно,  что  тип  маркетинга  определяет  и  способ   управления   им. Управление  маркетингом,  по  определению   Ф.   Котлера   —   это   анализ, планирование, претворение в жизнь и  контроль  за  проведением  мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание  выгодных  обменов  с целевыми  покупателями  ради  достижения  определенных  задач   организации, таких, как получение прибыли, рост объема сбыта,  увеличение  доли  рынка  и т.п. [27].

  Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогло организации в  достижении стоящих  перед  ней  целей.  Проще  говоря,  управление  маркетингом  —  это управление спросом. Выделяют пять основных подходов (концепций),  на  основе которых   коммерческие   организации   осуществляют    свою    маркетинговую деятельность:

 – концепция совершенствования производства;

–  концепция совершенствования товара;

– концепция интенсификации коммерческих усилий;

–  концепция маркетинга;

– концепция социально-этичного маркетинга [28].

 Использование каждой из них  обязательно  и,  в  первую  очередь,  ставит вопрос о  том,  каким  должно  быть  соотношение  интересов  производителей, потребителей и общества в целом. Ведь довольно часто эти  интересы  вступают в противоречие друг с другом.

  Кратко рассмотрим сущность  названных  ранее  концепций  управления маркетингом.

1.  Производственная   концепция,   или   концепция    совершенствования производства.   Предприятия,   придерживающиеся   такой   концепции,   имеют преимущественно  серийное  или   крупносерийное   производство   с   высокой эффективностью и низкой себестоимостью, а продажа  выпускаемых  ими  товаров производится с  помощью  многочисленных  торговых  предприятий.  К  основным предпосылкам   существования   этой   концепции   управления   маркетинговой деятельности  можно  отнести  следующие:  а)  большая   часть   реальных   и потенциальных потребителей  имеют  невысокие  доходы;  б)  спрос  равен  или немного  превышает  предложение;  в)  происходит  быстрое  снижение  высоких производственных расходов  (обычно  по  новой  продукции),  что  приводит  к завоеванию большей доли рынка.

  2. Основная идея концепции совершенствования товара состоит в  ориентации потребителей на те или  иные  товары  или  услуги,  которые  по  техническим характеристикам и  эксплуатационным  качествам  превосходят  аналоги  и  тем самым  приносят  потребителям  больше   выгоды.   Производители   при   этом направляют свои усилия на повышение  качества  своего  товара,  несмотря  на более  высокие   издержки,   а,   следовательно,   и   цены.   К   факторам, поддерживающим  существование  такой  концепции   маркетинга,   могут   быть отнесены следующие: а) инфляция; б) монополистические ограничения рынка;  в) быстрый моральный износ товаров.

3. Сбытовая концепция, или концепция интенсификации коммерческих  усилий, предполагает,  что  потребители  будут  покупать   предлагаемые   товары   в достаточном объеме лишь в том случае, если компанией приложены  определенные усилия    по    продвижению    товаров    и    увеличению     их     продаж.

Следует иметь в виду,  что  на  практике  реализация  сбытовой  концепции связана с навязыванием покупки, причем продавец стремится во что  бы  то  ни стало заключить сделку, а удовлетворение  потребностей  покупателя  является второстепенным моментом. Концепция сбыта может быть  эффективной  в  течение длительного  времени,  что  объясняется  следующими  причинами:  а)   многие покупатели  считают,  что  они  в  состоянии  защитить  свои  интересы;   б) покупатели, неудовлетворенные покупкой,  вскоре  забывают  о  своем  чувстве неудовлетворенности и  едва  ли  будут  обращаться  с  жалобой  в  общество, защищающее  их  интересы;  в)  всегда  имеется  достаточно   большое   число потенциальных покупателей.

  4.  Концепция  маркетинга.  Эта  концепция  приходит  на  смену  сбытовой концепции и изменяет ее содержание.  Разница  между  сбытовой  концепцией  и концепцией маркетинга  состоит  в  следующем:  деятельность,  основанная  на сбытовой концепции, начинается с имеющегося  в  распоряжении  фирмы  товара. 

При этом главной задачей является  достижение  объема  продаж,  необходимого для  получения  прибыли,  за  счет  проведения  различных   мероприятий   по стимулированию сбыта. Деятельность же, основанная на  концепции  маркетинга, начинается  с  выявления  реальных  и   потенциальных   покупателей   и   их потребностей.  Фирма  планирует  и  координирует   разработку   определенных программ, направленных на удовлетворение выявленных потребностей.

Концепция маркетинга является составной частью  политики,  известной  как «суверенитет потребителя», когда решение о  том,  что  следует  производить, должно приниматься  не  фирмой,  не  правительством,  а  потребителями.  Эту истину можно выразить в очередном определении маркетинга:  маркетинг  -  это любовь к ближнему, за которую получаешь  гонорар  в  виде  прибыли [11].

  5. Социально-этическая концепция маркетинга, характерная для современного этапа развития  человеческой  цивилизации,  базируется  на  новой  философии предпринимательства, ориентированной на  удовлетворение  разумных,  здоровых потребностей  носителей  платежеспособного  спроса.  Ее   цель   состоит   в обеспечении   долговременного   благосостояния    не    только    отдельного предприятия, но и общества в целом.

Именно такого рода  направленность  имиджа  фирмы  и  должна  привлекать покупателей в качестве  фактора  конкурентоспособности  данной  фирмы  среди остальных.

Вышеперечисленные  концепции характеризуют различные периоды  и  основные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие  в  развитых странах в уходящем столетии. В качестве доминирующей тенденции  произошедших изменений выступает перенос акцента с  производства  и  товара  на  сбыт,  а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом. 

 

1.2. Служба маркетинга как необходимый элемент организации процесса управления маркетингом на предприятии

 

В современных условиях предпринимательской практики организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия, в первую очередь, являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Другими словами, организационная структура управления маркетингом эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и востребованности для решения конкретных задач [35].

Организационные структуры управления маркетингом представляют собой упорядоченную форму элементов общей системы управления и связей между ними, обеспечивающую выполнение функций и задач, связанных с управлением маркетингом.

Организационная структура управления маркетингом как целостная система представлена только в крупных компаниях и корпорациях.

У представителей среднего бизнеса эти структуры могут иметь свои отдельные подразделения, а в малом бизнесе маркетинговые функции возлагаются, как правило, на топ-менеджера.

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких как размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы.

Часто наблюдается, что исполнение маркетинговых функций не выделено в самостоятельное подразделение, и каждая из служб предприятия в той или иной мере их выполняет. И только в том случае, когда концепция поведения компании на рынке переориентируется на оценку намерений покупателя, отслеживание деятельности конкурентов, их сильных и слабых сторон, выработку конкретных стратегий рыночного поведения, следует передать реальные функции по управлению маркетингом самостоятельным структурным образованиям [14]. 

Если компания сориентирована на производственный маркетинг, ее задачей является только наращивание объема выпуска товара; и если сегодня она удовлетворена темпами своего развития, то, как правило, функции маркетинга организационно не проявляются, а присутствуют в структурах, отвечающих за производство и сбыт продукции и его финансовое сопровождение. В этом случае место и роль маркетинга не главенствующие, а подчинены производственно-сбытовой концепции деятельности компании.

Однако отдел сбыта (продаж) очень часто не входит в структуру маркетинговых служб, а образует самостоятельную ветвь в организационной структуре компании. Включение отдела сбыта продукции в блок управления маркетингом позволяет усилить эффективность работы службы сбыта, поставить ее в зависимость от аналитико-прогнозных маркетинговых решений, оценки конъюнктуры рынка, эффективности рекламной деятельности и дает возможность оценить результативность существующих каналов сбыта и выработать предложения по оптимизации товаропроводящей сети.

В рамках маркетинговой службы объединяются специалисты высокого класса для решения конкретной задачи, например сбора и обработки информации, разработки программ продвижения продукта и т.д. Таким образом, каждая группа работает в достаточно узком направлении и вне связи друг с другом. Если какая-то часть маркетинга не выполняется, работа других подразделений организации или независимых экспертов не компенсирует его функций. Такая деятельность обеспечивает лишь принятие решений менеджерами среднего и высшего звеньев, не реализующих целостное маркетинговое управление [12].

Если же компания выстраивает свои стратегии на основе потребителей и ее приоритетами являются их требования и предпочтения, то возникает реальная необходимость создания самостоятельных организационных структур управления маркетингом. На повестке дня оказываются определение маркетинговых линий поведения в зависимости от реальных колебаний рынка и реальных рыночных требований, предъявляемых различными слоями покупателей, а также экспертно-аналитическое отслеживание поведения конкурентов и выстраивание программ конкурентных стратегий [23]..

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе [6].

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить в зависимости от размера предприятия.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, организацию сбыта и продвижение, сервисное обслуживание, ремонт выпускаемой продукции и т.д. [16].

Далее предлагается рассмотреть основные задачи и функции подразделений службы маркетинга предприятия:

1. Задачи отдела конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции: разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей и т.д.

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:

  • анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;
  • анализ коммерческих и экономических факторов;
  • исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей;
  • влияние тенденций в мировом производстве продукции по профилю предприятия и т.д.

2. Задачи отдела сбыта: своевременная подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с заключенными договорами; контроль за поставкой продукции структурными единицами; обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке продукции и т.д.

Функции отдела сбыта:

  • обеспечение успешной коммерческой деятельности предприятия по сбыту продукции;
  • подготовка и заключение договоров с покупателями на поставку выпускаемой продукции;
  • участие совместно с соответствующими службами предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре и т.д.

3. Задачи отдела технического обслуживания выпускаемой продукции: фирменное обслуживание выпускаемой продукции; организация опорных баз по эксплуатации и ремонту выпускаемой продукции; организация работ по досборке, регулировке, обкатке, предпродажному сервису и поставке потребителям продукции в собранном виде и т.д.

Функции:

  • организация и руководство работой опорных баз и опорных пунктов по гарантийному обслуживанию продукции;
  • организация на местах технической помощи в гарантийном обслуживании и ремонте техники, вышедшей из строя в гарантийный период;
  • рассмотрение претензий по поводу качества выпускаемой продукции и их удовлетворение и т.д.

4. Задачи бюро прогнозирования и планирования маркетинга: разработка прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособного спроса, перспектив развития предприятия, номенклатуры продукции, планируемой к постановке на производство, и цен; разработка стратегии маркетинга; выработка рекомендаций по формированию производственных мощностей и плана производства.

Функции:

  • изучение потребностей покупателей;
  • своевременное определение того, насколько учтены в продукции требования потребителей к ее надежности и качеству, уровню цен, условиям поставки, и другие требования;
  • изучение данных о запасах, а также о поступлении и портфеле заказов на продукцию и разработка на основе этого прогноза производственных мощностей и т.д. [20].

5. Задачи бюро изучения рынка сбыта и спроса: исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия (исследование конъюнктуры рынка); определение конкурентоспособности продукции предприятия; исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ним потребительских требований.

Функции:

  • разработка планов исследования конъюнктуры рынка, потребностей, платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию;
  • анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов; потенциальных рынков сбыта выпускаемой предприятием продукции;
  • изучение новых рынков сбыта и новых потребителей выпускаемой предприятием продукции и т.д.

6. Задачи бюро рекламы: определение наиболее эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой продукции и конъюнктуры рынка; организация всех необходимых видов рекламы продукции и формирование доверия и уважения к предприятию-изготовителю.

Функции:

  • определение совместно со специалистами по изучению спроса и по сбыту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых необходимо рекламировать продукцию;
  • выбор и применение наиболее эффективных методов проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также особенности рынка;
  • разработка и представление на утверждение планов проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по отдельным изделиям и т.д.
    [20].

Кроме того, для успешного выполнения задач и функций службы маркетинга необходимо ее взаимодействие и координация деятельности с другими отделами предприятия, с такими как:

  • коммерческий отдел;
  • финансовый отдел;
  • отдел юридической службы;
  • отдел кадров.

Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.) [23] .

Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по:

  • функциям;
  • товарам;
  • рынкам;
  • регионам;
  • функциям и товарам;
  • функциям и рынкам;
  • функциям и регионам;
  • матричную [24].

Структура функционального типа целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико.

Для предприятий, выпускающих большое количество разнообразной продукции, требующей специфических условий производства и сбыта, целесообразна организация маркетинга по товарному принципу. Такая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников.

Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большее значение потому, что в странах развитого рынка дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы. В этой связи важной является деятельность управляющего по товару.

Для предприятий, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания, целесообразна организация маркетинга по рынкам. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей [5].

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. Также имеют место организационные структуры маркетинга, построенные по функциям и товарам, функциям и рынкам, а также по функциям и регионам.

Суть отношений при формировании матричных оргструктур управления состоит в следующем.

Руководителю программы по освоению какого-то рынка определенной продукции передаются от высшего руководителя предприятия необходимые полномочия по распределению ресурсов, а также исполнению мероприятий, составляющих программу. Руководителю маркетинговой программы временно подчиняются не только сотрудники соответствующих маркетинговых служб, но также и сотрудники подразделений, занимающихся разработкой и доведением до производства соответствующего продукта. При этом чтобы ограничить сферу контроля руководителя программы и не разрушать сложившихся отношений в существующей линейно-функциональной структуре предприятия, вводится институт ответственных исполнителей программных мероприятий.

Для решения непосредственно маркетинговых проблем в разрезе отдельных функций маркетинга вводить институт ответственных исполнителей нецелесообразно. Когда одновременно разрабатывается несколько программ, то для общего руководства всей программной деятельностью (выработки единой научно-технической и экономической политики, распределения ресурсов между программами и т.п.) может вводиться должность руководителя Центра управления маркетинговыми программами. Тогда ему непосредственно подчиняются руководители отдельных программ.

Двойственность руководства, присущая оргструктуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей.

Трудности преодолеваются за счет установления четких полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. Последние обычно наделяются всей полнотой ответственности за осуществление программы: они устанавливают контакты с заказчиками, хотя порой это вменяется в обязанности маркетинговых подразделений, а также распоряжаются бюджетом программы, что, по существу, означает превращение их в своего рода покупателей услуг функциональных подразделений.

В целом за счет подобной организации деятельности функциональных руководителей и руководителей программ устраняется большая часть проблем, связанных с отсутствием единоначалия. Матричные оргструктуры управления, как правило, встраиваются в линейно-функциональную структуру управления предприятием в целом.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью [12].

Управление маркетингом представляет собой разнообразную организационную деятельность, направленную на изучение нужд потребителей и их психологии. Оно включает в себя анализ и прогноз поведения конкурентов, разработку и продвижение новых конкурентоспособных товаров и услуг, а также управление системой коммерческих отношений с поставщиками и посредниками. Оно также подразумевает взаимодействие с клиентами и удовлетворение их нужд на более высоком уровне по сравнению с конкурентами. Эта деятельность варьируется в зависимости от того, кто является клиентом данной фирмы — другая фирма или частное лицо, а также и от того, что производит данная фирма — товары или услуги.

Таким образом, управление маркетингом является ведущей функцией, определяющей техническую, производственно-сбытовую политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Она оказывается тесно связанной с содержанием позиции, занятой фирмой на рынке, или ее изменением, направленным на получение максимально возможных результатов по прибыльности и эффективности в жестком конкурентном соперничестве в условиях риска и неопределенности. Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.

Необходимо отметить, что предприятию следует руководствоваться одной из пяти концепций управления маркетингом (концепция совершенствования производства, концепция совершенствования товара, концепция интенсификации коммерческих усилий, концепция маркетинга и концепция социально-этичного маркетинга) для более высокой эффективности маркетинговой деятельности.

Эти концепции характеризуют различные периоды и основные социальные, экономические и политические перемены, произошедшие в развитых странах. В качестве доминирующей тенденции произошедших изменений выступает перенос акцента с производства и товара на сбыт, а также на проблемы, которые стоят перед потребителями и обществом в целом.

Существуют два основных определяющих момента, уточняющих место и роль маркетинговых служб:

  1. Сами потребители и необходимость их изучения по полу, возрасту и доходу, определение мотивов покупательских предпочтений и т.д.
  2. Конкуренты, наличие которых требует оценки и изучения их конкурентного поведения, преимуществ, конкурентного позиционирования, а также определения линии их поведения, их ценовой политики и др.

    Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

     

     

    1.3. Традиционные и современные организационные структуры службы маркетинга на современном предприятии

     

    Как было выяснено в предыдущем параграфе, для реализации всех функции маркетинга и координации выполняемых при этом работ на фирме создаются организационные структуры (группы, отделы, службы, управления и т.д.), состав которых определяется уровнем маркетинговой деятельности фирмы. Эти структуры являются объединяющим центром между всеми видами деятельности фирмы и ее работниками, между внутренней и внешней окружающей средой фирмы [1].

    Организационные структуры различаются в зависимости от того, какой вариант разделения труда, полномочий, ответственности и контроля при этом используется.

    Одним из основополагающих принципов построения организационных структур является скалярный принцип. Он предполагает, что объем полномочий и ответственности, делегированный конкретному должностному лицу, в линейной цепи подчиненных уменьшается пропорционально его удалению от главного управляющего, т.е. скалярно [36].

    Линейная структура построена только из взаимоподчиненных элементов в виде иерархической лестницы. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю и связан с вышестоящей системой только через него. Разделение системы управления на составные части происходит по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, широты номенклатуры продукции и т.д.

    Линейная структура — наиболее стройная, формально определенная, использует четкую систему взаимных связей, в ней ясно выражена ответственность, она гарантирует быстроту реакции на прямой приказ. Но она наименее гибкая и наименее рыночная. Полнота власти на любом уровне не позволяет тем не менее эффективно решать функциональные проблемы. Здесь отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, налицо тенденции к волоките по вопросам, решаемым между подразделениями, а менеджеры верхних уровней перегружены, ибо выступают как «незаменимые» [21].

    Если линейная структура сочетает иерархический принцип с расширением числа звеньев «снизу вверх», то она называется пирамидальной. В такой структуре с новым качеством воплощается принцип единоначалия, где он обогащается градациями ценностей и компетентности. Такое единоначалие важно на поле боя (армия), часто помогает при необходимости оперативно принять ряд радикальных решений, при решении задач становления, формирования крупных организаций. Пирамидальная структура признает только формальные отношения и является традиционной бюрократической структурой. Она наиболее устойчива и статична [29].

    Уже в рамках пирамидальной структуры организация находит возможности разнообразить свое строение. Первый признак, по которому могут формироваться различные организационные структуры, разделение рабочих функций, специализация труда по функциональным линиям. Относительная равноправность этих линий дала возможность характеризовать такие структуры, как горизонтально-функциональные. Отделение управления от исполнительской работы придает таким структурам вертикальное строение, а разделение полномочий, ответственности, масштабов контроля предполагает возникновение многоуровневых иерархических структур. Малое или большое количество звеньев, находящихся на каждом уровне иерархически организованного управления, дает основания выделять «высокие» и «плоские» структуры [36].

    Классическая, рафинированная функциональная организационная структура службы маркетинга представлена на рис. 1.

    Как видно, это структура с жестким разделением функций, обязанностей. Она хороша для крупных фирм с большим потенциалом персонала, однородными товарами и рынками. Функциональная структура проста в управлении, но инертна и не гибка, не ориентирована на нововведения, поскольку каждый специалист чувствует себя здесь в рамках организации практически не заменимым.

    Рисунок 1 – Базовая функциональная структура службы маркетинга

     

    Базовая структура может быть ориентирована на иной принцип разделения труда и ответственности, в частности, по объектам маркетинга — товарам. Пример товарной (продуктовой) структуры показан на рис. 2.


     

    Рисунок 2 – Товарная структура службы маркетинга

     

    Такая структура применяется диверсифицированными фирмами с широким ассортиментом, разнообразием специфичных условий сбыта и использования товаров. Она целесообразна, если в товарах, их специфике заложены особые черты. Товарная структура быстро реагирует на потребности рынка, но требует больших кадровых расходов в связи с дублированием функций.

    Если организации желательно учесть особые стили поведения, которые демонстрируют клиенты, относящиеся к различным сегментам рынка (географическим регионам, отраслям и т.п.), то целесообразно применить аналогично выглядящую рыночную структуру, где подразделения отвечают не за отдельные товары, а за сегменты рынка (экспортные и внутренние), в том числе различающиеся по использованным критериям сегментации.

    Фактически это уже так называемая дивизиональная структура. В центре внимания организации с такой структурой, каждого ее дивизиона — покупатели из конкретного сегмента рынка, их проблемы и потребности. Структура предпочтительна при большом разнообразии требований, стилей поведения и покупок различных целевых групп покупателей: отраслей промышленности, клиентов разного возраста, с различными условиями и «стилями жизни» и др. [23].

    Несмотря на нарастание сложности и гибкости, все ранее описанные структуры содержат принципиальный недостаток — так называемые лисьи норы менеджеров – обособленные позиции, активно защищаемые всеми профессиональными средствами от проникновения кого бы то ни было, кроме непосредственного начальника.

    Требования современности, функционирование организации в сложном и многомерном мире не позволяют фирмам останавливаться на таких рафинированных однофакторных структурах. В большинстве случаев на Практике используются так называемые комбинированные организационные структуры, использующие одновременно два и более признаков разделения труда: по функциям и товарам, по функциям и рынкам, функциям и регионам или по товарам и регионам (рис. 3). Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям. Правда, это означает переход от относительно «плоских» к более «высоким», а следовательно, и к более сложным структурам [25].

    Но и такие относительно сложные структуры еще не дают возможности перехода к стратегическому планированию и управлению, не обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных и эффективных решений. Для решения таких задач гораздо более адекватны штабные структуры (рис. 4).

    Штабная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, не обладающие правом принятия решения и руководства, а лишь помогающие линейному менеджеру в выполнении отдельных функций силами штата специалистов по отдельным функциям. К чисто штабным подразделениям относятся отделы координации и анализа, органы инспекции, группы сетевого планирования, сектор социологических исследований, юридическая служба и др.


     

     

    Рисунок 3 – Функционально-товарная структура

    Фактически такая структура родственна функциональной структуре управления. Это подтверждается тем, что на практике руководители штабных подразделений получают права функционального руководства; ПЭО, ОТиЗ, бухгалтерия, ОК. Но штаб выполняет особую функцию — функцию разработки стратегии.


     

    Рисунок 4 – Штабная структура

    Штабная структура обладает целым рядом преимуществ. С ее помощью осуществляется более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией отдельных категорий персонала; линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции; становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса — консультантов и экспертов. Но она не лишена и существенных недостатков, поскольку не обеспечивает необходимой четкости в отношении ответственности, так как готовящий решение не участвует в его осуществлении. К тому же штабная структура может приводить к излишней децентрализации на верхних этажах управления [8].

    Современный мир быстро меняется. Стремясь соответствовать ему, фирмы все чаще формируют, предпочитают гибкие структуры, отказываясь от строгой иерархичности, вводя временные структуры (на определенный срок, для выполнения конкретного задания, проекта). Наиболее распространенная структура такого рода — матричная — представлена на рис. 5.


    Рисунок 5 – Матричная структура

     

    Основные преимущества матричной структуры таковы:

  • лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
  • совмещение преимуществ функциональной структуры и проблемной ориентации управления;
  • возможность создания оперативных групп специалистов-экспертов, сокращение времени реакции на нужды клиентов;
  • гибкое использование кадров профессионалов;
  • возможность применения современных методов планирования и управления;
  • сокращение затрат, увеличение эффекта работы.

Главное достоинство матричной структуры состоит в том, что один и тот же специалист, который может быть занят в одном проекте или программе на 75%, в другом — на 20, в третьем — на 5%, легко переносит знания, умения и навыки, наработанные в одном проекте, на деятельность в других проектах, тем самым резко повышая производительность и эффективность своего труда. Кроме того, периодические деловые контакты различных специалистов между собой существенно наращивают возможности для профессионального взаимообогащения, формирования целостной команды [18].

Но и матричная структура имеет свои недостатки:

  • отсутствие постоянных связей, устойчивости групп;
  • трудность установления и кратковременность ответственности;
  • ослабление управляемости, постоянная возможность нарушения принятых правил и стандартов;
  • необходимость постоянного контроля;
  • учащение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов, каждый из которых стремится «перетащить на себя одеяло» (финансы, ресурсы времени, кадры).

В целом при построении организационных структур важно соблюдать основные принципы, используемые современными рыночно ориентированными фирмами:

  • баланс ответственности и прав;
  • единство, четкость постановки, доступность и понятность финансовых и рыночных, маркетинговых целей по всей структуре;
  • простота структуры, в том числе малозвенность и четкость по
    строения и управления;
  • эффективная система связей с другими подразделениями, включая обратную связь;
  • координация ответственности — на высшем уровне управления
    компанией;

гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы [19].

Возникновение матричных структур — первый шаг к формированию проблемно ориентированных команд и знаменует превращение менеджера в исполнителя и представителя команд, переход от иерархических к сетевым, корпоративным структурам управления — современным демократическим горизонтальным структурам. Один из блоков, компонентов такой сети представлен на рис. 6 [22].

 


 

Рисунок 6 – Сетевая структура корпоративного управления

 

Под сетевой организацией понимается организационный тип, который характеризуется структурой свободно связанной, гибкой, горизонтально организованной сети принципиально равноправных, разных по своим ролям и функциям, независимых партнеров. Главная идея и главное преимущество сетевых структур — партнерство отличных друг от друга и потому полезных друг другу участников со специфическими ограниченными ресурсами, позволяющее достигать синергетического эффекта на базе добровольного и коллективного самоограничения и своего специфического вклада во имя достижения результатов, отвечающих интересам всех партнеров, которые при этом проявляют и сохраняют свои различия [22].

Причины возникновения сетевых организационно-управленческих форм определяются возросшей степенью дефицитности ресурса «знание» и (в том числе как следствие этого) ресурса «время», новыми тенденциями организационного развития. Сетевые формы лучше обеспечивают развитие способностей предприятия к изменениям, обучению и модернизации, чем иерархически-бюрократические. На смену принципу мобилизации «системного иммунитета» приходит принцип снятия системной защиты против организационных инноваций.

Надо иметь в виду: сетевая организация отличается не только особой, гетерархичной организационной структурой координационного характера, но и адекватной организационной культурой в целом, включая принцип децентрализованной ответственности, высокую степень лояльности к партнерам и самодисциплины, интеракционные компетенции со сдвигом организационного внимания от аспекта содержательной стороны в пользу социальных отношений, от стратегическо-функциональной к коммуникативной рациональности управления и организации. Жесткие субъектно-объектные связи в сфере управления неизбежно распадаются и заменяются на связи, имеющие характер субъект-субъектных отношений [22].

Полного отречения от иерархического контроля здесь нет, но осуществляется он не на содержательном уровне, т.е. не на уровне реализации игровой идеи, а на уровне добровольно принятых коллективных самоограничений — правил игры, специфических тактических принципов и ожиданий от ролевых действий.

Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически-бюрократические отношения. Менеджмент в сетевых структурах начинает играть принципиально иную роль: как утверждают специалисты [41], это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой со свойственными ей контрольно-распорядительными функциями, а, напротив, поддержка этой базы. Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер, чьи контрольно-распорядительные функции все больше уступают место для проявления его способностей как специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, наряду со способностями к наращиванию «человеческого капитала», а также собственно «командного капитала». Такая метаморфоза структуры, которая все чаще называется «виртуальной», позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал [15].

Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных корпораций как высокой формы организации сетей делового сотрудничества [45]. . Организационные структуры все больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в рамках сети, интегрируют информационные стратегии.

 

 

 

 

2 Методологические основы контроля маркетинговой деятельности на современном предприятии

 

2.1 Понятие и сущностное содержание контроль маркетинга

 

В последнее время в экономической и управленческой литературе стал использоваться термин контроллинг (controlling), под которым понимается система управления процессом достижения конечных результатов деятельности организации, включая достижение высоких значений экономических показателей, система внутреннего контроля, а также стратегического контроля (аудита) деятельности организации.

Главное назначение контроллинга состоит в обеспечении руководства организации результатами стратегической и оперативной оценки состояния и динамики окружающей среды и поведения организации на рынке в процессе достижения поставленных целей. Так в обобщенном виде можно охарактеризовать тот смысл, который вкладывается в данный термин. Контроллинг в указанной трактовке является некой интегральной управленческой функцией, включающей в свой состав все известные методы ситуационного и портфельного анализов, маркетинговые исследования, контрольные функции и многое другое. Далее выделяется такой термин, как «маркетинг-контроллинг», который «рассматривается как система организации контроллинга результатов маркетинга-менеджмента на предприятии. Эта система включает подсистемы контроля и аудита, которые предполагают осуществление планирования, организации, учета, контроля, ревизии и оценки результатов реализации концепций, стратегий и планов маркетинга, эффективности мероприятий, осуществляемых для достижения тактических и стратегических целей маркетинга» [7].

Следует здесь отметить, что развитие управленческой мысли и школ управления в основном протекало эволюционным путем, основываясь на ранее полученных результатах и развивая их дальше. Например, функции управления, выделенные А. Фаолем в 20-х годах нашего века с определенными уточнениями вполне вписываются в современные концепции управления. В традиционной, классической школе управления, как упоминалось выше, выделяют следующие обобщенные функции управления: планирование, организация, мотивация и контроль. Эти же управленческие функции рассматриваются в маркетинге применительно к маркетинговой деятельности в известных публикациях по маркетингу [15, 16, 27, 28, 50, 51].

В понятие менеджмент-контроллинг делается попытка включить практически всю маркетинговую деятельность. Так в выше приведенном определении менеджмент-контроллинга указаны все функции управления маркетингом.

В классической работе Ф. Котлера в главе 26 «Evaluation and Controlling Marketing Performance» (Оценка и осуществление контроля эффективности маркетинговой деятельности) [52], термин «controlling» используется в смысле «осуществления контроля».

Автор не вкладывает в него какой-то особый смысл. Далее в этой главе данный термин не используется, а применяются термины со словом «control» (Types of Marketing Control — Виды контроля маркетинга). К числу последних относятся такие хорошо известные виды контроля, как контроль годовых планов, контроль прибыльности, контроль эффективности расходов на маркетинг, стратегический контроль или аудит маркетинга. В то же время в работе [9] и в других работах, например, при описании процесса маркетинга-менеджмента, используется традиционный управленческий термин «контроль», а не «контроллинг» [9].

Сферы контроля маркетинга можно представить по рис. 7. Из этого рисунка видно, что контроль маркетинга состоит из двух частей: контроль результатов и ревизия маркетинга (маркетинг-аудит).

Процесс контроля маркетинга включает пять основных стадий:

  1. Анализ обоснованности плановых показателей, которые должны подлежать контролю.


    Рисунок 7– Сферы контроля маркетинга

     

  2. Выявление фактических показателей результатов деятельности.
  3. Сравнение плановых и фактических показателей.
  4. Анализ результатов сравнения (выявление степени достижения цели, возможности улучшения достигнутой степени и т. д.).

    5. Разработка корректирующих мер.

     

    2. 2. Контроль результатов

     

    Контроль результатов направлен на маркетинг-микс в целом или на его отдельные инструменты (товарная, ценовая, сбытовая и коммуникационная политики). Различают также контроль экономических (сбыт, доля рынка) и неэкономических (отношение потребителей) результатов.

    В зависимости от сферы контроля базами для сравнения могут выступать цели фирмы, сравнимые данные за прошлые периоды по своей фирме и по другим фирмам отрасли.

    Фирмы используют три варианта систем контроля результатов маркетинга: после осуществления плана, систему управляющего контроля и адаптивного контроля.

    Система контроля после осуществления плана оценивает результаты маркетинга по окончании планового периода. Если результаты не соответствуют поставленным целям, менеджеры выясняют основные причины отклонения и предпринимают корректирующие действия, чтобы исправить положение в ходе следующего планового цикла [9].

    При системе управляющего контроля отклонения результатов выявляют во время, а не по окончании планового периода, что позволяет быстро осуществить корректирующие действия и снизить издержки фирмы по сравнению с системой контроля после осуществления плана. Управляющий контроль реализуют с помощью контрольных графиков.

    На контрольном графике изображены прогнозные (пунктирная линия) и фактические (жирная сплошная линия) издержки по кварталам. Параллельные линии выше и ниже прогнозных издержек показывают допустимое 10%-е отклонение от сметы. Если отклонение превышает 10%, это немедленно доводится до сведения руководства для принятия соответствующих мер.

    Если своевременное принятие мер является наиболее разумным, почему используется первый вариант контроля? Дело в том, что он проще, не требует значительных ресурсов и опыта слежения за результатами в ходе реализации плана. В ряде случаев первый вариант оправдан объективно, так как расходы невозможно изменить раньше окончания планового периода. Например, рекламные расходы планируют заранее, и изменить их в течение года не всегда представляется возможным.

    Рассмотренные варианты контроля рассчитаны на приведение результатов в соответствие с ранее поставленными целями. Но как поступить, если внешние условия изменились настолько, что цели теряют свою актуальность или заранее были непригодны и требуют корректировки? В этой ситуации следует применять систему адаптивного контроля, являющуюся элементом системы маркетинг-аудита, позволяющую вносить изменения в цели и в действия по достижению целей. Эта система предполагает слежение за внешними факторами — острой конкуренцией, уровнем покупательского спроса — для выяснения того, по-прежнему ли пригодны поставленные цели. При необходимости цели меняют, что обусловливает новый набор показателей результатов.

    Адаптивная и управляющая система контроля позволяют вносить изменения во время планового периода. Различие их в том, что при адаптивном контроле корректируются цели, а при управляющем цели остаются неизменными. В этом смысле адаптивный контроль — это упреждающая система: руководство предвидит изменения внешних условий и разрабатывает новые правила оценки и контроля результатов. Две другие системы относятся к реагирующим: в ответ на выход ситуации из-под контроля руководство пытается ее исправить [5].

    1. Контроль сбыта. Сбыт является классическим показателем успеха маркетинга. Анализ сбыта ведут в целом по фирме и по другим признакам (регионы, продукты, каналы сбыта, клиенты и т.д.}. Анализ отклонений позволяет установить влияние на сбыт отдельных показателей (цены, количества).

    Однако данный вид контроля не всегда может однозначно установить причинно-следственные связи между мероприятиями маркетинга и объемами сбыта.

    Контроль доли рынка. Доля рынка — отношение сбыта фирмы к сбыту в рыночном секторе, к сбыту отраслевого лидера и т. п. Доля рынка отражает позицию фирмы на рынке. Однако абсолютный рост сбыта не всегда говорит об усилении позиции, поскольку рынок может расти еще быстрее. Не всегда и увеличение доли рынка характеризует положительную тенденцию, например, при условии ухода с рынка важнейших конкурентов ввиду неперспективности данного товара. Но в целом доказано, что высокая доля рынка дает фирме преимущество по отношению к конкурентам с точки зрения возможности снижения затрат. Падение доли рынка говорит о негативных явлениях в маркетинге фирмы, за исключением некоторых случаев. Например, в отрасли появилось новое предприятие; сбыт был уменьшен намеренно с целью увеличения прибыли за счет роста цен и т. п. [17].

    Контроль результатов деятельности службы сбыта. В первую очередь анализируются затраты на сбыт, которые включают все расходы, связанные с продажей товара.

    Виды затрат на сбыт: заработная плата лиц, связанных с продажей; расходы на материалы (упаковка); расходы на рекламу; командировочные расходы службы сбыта; арендная плата в каналах товародвижения; проценты на кредит для товародвижения; амортизация.

    Исчисление затрат на сбыт имеет свои особенности: 1) преимущественно интеллектуальный труд работников данной сферы, что затрудняет отнесение затрат на оплату труда на конкретный товар; 2) сильное влияние рынка на затраты, что затрудняет определение связи между затратами и результатами.

    Особенно сложным является анализ по сегментам рынка, в ходе которого производится сопоставление расходов и доходов по отдельным целевым группам потребителей.

    При распределении затрат при этом анализе возможен расчет по методу полных и методу частичных затрат. При расчете по методу полных затрат вначале определяются прямые затраты на сбыт по сегменту, затем общие затраты распределяются с помощью процентов, добавок и т. д. (например, по доле прибыли в сравнении с другими сегментами). Правомерность распределения почти всегда проблематична. Расчет по методу частичных затрат дает возможность определить сумму, которую сегмент приносит для покрытия общих затрат и прибыли (объем продаж по сегменту). Точность метода повышается, если расчет ведется на основе предельных затрат, тех затрат, которые исчезают с удалением сегмента. Анализ носит тактический характер (селекция сегментов); исходят из того, что общие затраты на сбыт нельзя устранить за короткий промежуток времени.

    Единичные затраты на сбыт в целом позволяют судить о вкладе отдельных сегментов в результат. Расчет на основе предельных затрат позволяет делать определенные заключения о последствиях удаления сегмента.

     

    2.3. Маркетинг-аудит

     

    Маркетинг-аудит — это ревизия, обнаружение слабых мест в концепции маркетинга. Основными отличительными характеристиками маркетинг-аудита являются: комплексность оценки стратегических составляющих маркетинга фирмы; регламентированная периодичность контроля, учитывающая частые изменения в маркетинговой среде фирмы; независимость контроля, повышающая его эффективность вследствие незаинтересованности контролеров-аудиторов в результатах анализа.

    Порядок ревизии обычно следующий: установление стандарта — выяснение реального состояния — сравнение этих значений — анализ результатов сравнения.

    Установление стандартов играет наиболее важную роль. Для этого часто прибегают к опросу экспертов, групповым дискуссиям («мозговым атакам»), используют творческие методы.

    Выяснение реального состояния также связано с проблемами. Работа контролера сильно зависит от готовности менеджеров, которых проверяет, к сотрудничеству.

    1.    Контроль информации. Задачей этого направления контроля является оценка эффективности системы маркетинговой информации (СМИ), выявление и проверка всех допущений, лежащих в основе плана маркетинга. Если при планировании не были учтены все необходимые аспекты или прогноз ситуации не оправдался, то принятое решение вряд ли будет адекватно ситуации. Основные вопросы, на которые необходимо ответить при данном контроле:

  5. Насколько отвечает требованиям полноты и эффективности функционирующая на фирме СМИ?
  6. Все ли условия, могущие повлиять на результаты фирмы, обнаружены и продуманы?

    1.3.    Вся ли имеющаяся информация была учтена при принятии решений?

    1.4.    Насколько актуальна, точна и надежна информация о ситуации? Контроль предпосылок облегчает раннее распознавание совершенных или совершаемых ошибок при оценке ситуации, а также облегчает обнаружение изменений в ситуации.

    2. Ревизия целей и стратегии. Аудиторы должны оценить возможности фирмы в области стратегического планирования и эффективность реагирования фирмы на внешние изменения. Эффективность стратегического планирования во многом определяется точностью формулировки миссии фирмы, развернутой в дальнейшем в задачи и цели. Неточная формулировка целей может привести к тому, что цели будут истолкованы членами фирмы по-разному. Ревизия целей и стратегий направлена на своевременное обнаружение таких неточностей и слабых мест, определение их полноты, актуальности и реализуемости. Необходимо ответить на следующие главные вопросы:

  7. Четко ли определена миссия фирмы?
  8. Согласованы ли цели маркетинга с целями фирмы?
  9. Соответствуют ли цели и стратегии реальной и будущей ситуации?
  10. Являются ли цели и стратегии реалистичными и последовательными ?
  11. Какие альтернативы были отброшены и по каким причинам ?

    3.    Ревизия мероприятий маркетинга. Его задачей является проверка содержания маркетинг-микса, размера и распределения бюджета маркетинга.

    Особое внимание уделяется проверке структуры маркетинг-микса. При данном контроле необходимо ответить прежде всего на следующие вопросы:

  12. Каким образом фирма адаптировалась к переменам во внешней среде? (По факторам макросреды: демографическим, научно-техническим, экономическим, политико-правовым и социально-культурным. По факторам микросреды: потребители, конкуренты, поставщики, посредники.)
  13. Соответствуют ли мероприятия маркетинга целям и стратегиям?
  14. Соответствует ли величина бюджета поставленным задачам?
  15. Правильно ли распределен бюджет на различные элементы маркетинг-микса?
  16. Все ли возможные альтернативы были продуманы?
  17. Согласованы ли мероприятия между собой?

    4.    Ревизия организационных процессов и структур. Это направление контроля предназначено для проверки соответствия процессов планирования и контроля условиям ситуации, проверки их целесообразности, а также принятых организационных правил. В ходе контроля процессов необходимо выяснить:

  18. Насколько систематически проводится планирование и контроль?
  19. Достаточно ли информации для планирования и контроля ?
  20. Гарантирована ли координация процессов контроля и планирования?
  21. Оправдывают ли себя методы, применяемые при планировании и контроле?

    Контроль организационных структур должен проверить организацию маркетинга и ее связь с другими сферами фирмы. Цель контроля — обнаружение слабых мест, нецелесообразных организационных правил. Вопросы, на которые необходимо ответить:

  22. Соответствуют ли друг Другу формальные и неформальные структуры распределения власти?
  23. Везде ли квалификация работников соответствует требованиям должности?
  24. Соответствует ли организационная структура требованиям рынка и целям фирмы?
  25. Достаточно ли хорошо закрепился маркетинг на фирме?
  26. Соответствует ли структура важнейшим организационным принципам?

     

     

     

     

    2.4. Корректирующие меры и организационные аспекты контроля маркетинга

        

    Последний этап процесса оценки и контроля — принятие при необходимости корректирующих мер. В качестве примеров корректирующих мер можно привести изменение стратегии компании «Xerox» в сторону всеобщего повышения качества; переход компании «Heinz» от стратегии низких издержек к повышению качества продукции; крупные сокращения в «General Motors» с целью снижения убытков; введение статистических методов контроля в компании «Ford».

    Иногда корректирующие меры оказываются неэффективными, как это случилось в компании «General Motors». В середине 80-х гг. ее руководство попыталось контролировать издержки в связи со снижением доли рынка, для чего осуществило увольнения служащих, добилось сотрудничества с профсоюзами в деле контроля над расходами на рабочую силу и автоматизировало многие заводы; однако самое важное решение — выпуск достаточно разнообразных моделей автомобилей, которые были бы конкурентоспособны по отношению к японским автомобилям, — было проигнорировано.

    Корректирующие меры необходимы в двух случаях. Во-первых, когда не достигнуты поставленные цели. Разность между целями и результатами именуют отклонением результата. Выявив основные причины отклонения результата (уменьшение натурального объема продаж), фирма может принять решение по продвижению товаров на новые рынки, усилению рекламы, введению системы стимулирования продавцов и т. п. А для реализации этих мероприятий перераспределить имеющиеся ресурсы, чтобы добиться поставленных целей. Корректирующие меры в случае отклонения результатов возможны при всех трех системах контроля: по завершении процесса, при управляющем и адаптивном контроле.

    Во-вторых, применение корректирующих мер требуется при необходимости уточнить сами цели в связи с изменением внешних условий. Разность между первоначальной и уточненной целью именуют отклонением прогноза. Отклонение прогноза применяется в адаптивной системе контроля.

    Следовательно, отклонение прогноза предполагает корректировку целей, а отклонение результата — корректировку распределения ресурсов.

    При использовании адаптивного контроля фирма обычно будет нуждаться в корректирующих мерах в отношении как прогнозов, так и результатов. В процессе стратегического маркетингового планирования фирма весьма редко оценивает внешние условия настолько точно, что можно обойтись без корректировки.

    Менеджерам не следует расценивать необходимость корректировки как свидетельство ошибки процесса маркетингового планирования. Корректирующие меры обусловлены лишь необходимостью следить за постоянно меняющейся внешней средой и соответственно адаптировать планы. Процесс адаптации свидетельствует также и о том, что менеджеры учитывают изменяющиеся потребности потребителей. А это в конечном счете является сутью маркетинга
    [5].

    Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации.

    Преимущества контроля с привлечением сторонних организаций: большая объективность; отсутствие «фирменной слепоты»; большие знания и опыт; преодоление проблем со временем и персоналом.

    Преимущества собственного контроля: знание производственных проблем; сохранение тайны; простота коммуникации.

    Принципиальные вопросы, возникающие при организации контроля маркетинга:

    Кто должен контролировать маркетинг — отдел маркетинга или другая служба предприятия (например, руководство предприятия)?

    Необходимо ли создание самостоятельной организационной единицы для выполнения контрольных задач?

    С ростом фирмы и службы маркетинга растет потребность в специализации, в создании отдельной единицы по контролю маркетинга. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица — службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа. Подчинение службе маркетинга означает улучшение коммуникации, но возможна потеря эффективности. Подчинение общефирменной контрольной службе и обеспечивает единство контрольной службы, однако вызывает проблемы с коммуникацией и координацией в области маркетинга. Компромисс часто находят в двойном подчинении: по профессиональной линии — общефирменной контрольной службе; по дисциплинарной — отделу маркетинга [19].

    В заключение следует рассмотреть несколько важных аспектов контроля маркетинга.

    О внутреннем и внешнем контроле. При осуществлении контроля маркетинга предприятие может обходиться силами собственной ревизионной службы, то есть осуществлять внутренний контроль или привлекать для этой работы независимых экспертов на основе договора с какой-либо консалтинговой фирмой, то есть проводить внешний контроль.

    При осуществлении внутреннего контроля предприятие может решить все связанные с этим проблемы быстро и оперативно. Кроме того, внутренний контроль маркетинга оказывается значительно дешевле, чем внешний. Для контролеров – сотрудников предприятия – доступна вся без ограничения служебная информация, в том числе конфиденциального характера, к тому же им знакома вся специфика своей фирмы.

    Недостаток внутреннего контроля заключается в том, что собственной службе контроля нельзя поручить проведение масштабных и глубоких проверок, поскольку такие службы могут не справиться с большим объемом проверок и анализа. Кроме того, при внутреннем контроле далеко не всегда возможна объективная и беспристрастная оценка положения в силу объективных и субъективных причин.

    Проведение внешнего контроля обеспечивает предприятию более глубокую проработку возникших проблем, выход на объективные и беспристрастные результаты проверки и анализа маркетинговой деятельности, а также выработку эффективных рекомендаций по ее совершенствованию.

    Услуги по внешнему контролю могут обойтись значительно дороже, однако они намного результативнее.

    В конечном итоге решение вопроса о проведении внутреннего или внешнего контроля нужно тщательно взвесить и подходить к нему в зависимости от конкретной ситуации.

    Обратные связи и контроль. Контроль маркетинга не должен носить однонаправленного характера, собственно это вытекает из описанного выше самого процесса контроля, ведь то, что он цикличен, указывает на то, что там присутствует обратная связь, то есть, постоянно производится следующая проверка результатов, достигнутых на основании предыдущих. Этот процесс контроля сходен с процессом управления или схемой маркетинговой деятельности предприятия.

    О системе контроля. Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Так как со временем многие методы могут устаревать, то и система должна быть оптимально гибкой, чтобы реагировать на нововведения.

    Об организации контроля. Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности решаемых задач и других факторов.

    Принципиальные вопросы, возникающие при организации контроля маркетинга заключаются в том следующем:

    – чьими силами осуществляется контроль, то есть он должен быть внутренним или внешним;

    – кто должен заниматься контролем маркетинга, то есть какое подразделение, служба или отдел, и кто им должен управлять. Что это будет за служба: будет ли функция контроля придана отделу маркетинга, или же она будет в ведении службы общего контроля, либо контроль будет осуществлять непосредственно руководитель предприятия;

    – необходимо ли при организации контроля создавать новое специальное подразделение;

    – в чьем подчинении должно быть подразделение, осуществляющее контроль маркетинга, на каком уровне управления оно должно находиться, какими полномочиями и связями оно должно обладать.

    Решение данных принципиальных вопросов является обязательным для организации контроля маркетинга

     

     

     

     

    Заключение

     

    Работа над работой и проведенный анализ понятия, сущности, значения и организации и контроля маркетинговой деятельности на предприятии позволяет сделать следующие выводы.

    1. Достижение целей предприятия зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует.

    2. Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами — это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

    3. Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей ( выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

    4. Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресурсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления предприятием. Несмотря на очень большое число вариантов, реальное объединение маркетинговой деятельности предприятий чаще всего осуществляется по функциям или по товарам. Организационная структура службы маркетинга может иметь одну из следующих ориентации по: функциям; товарам; рынкам и покупателям; регионам; функциям и товарам; функциям и рынкам; функциям и регионам.

    5. Контроль в деятельности предприятия занимает в маркетинге заметное место. Прежде всего это форма целенаправленного воздействия на коллектив предприятия, систематическое наблюдение за деятельностью предприятия, сравнение фактических результатов деятельности с запланированными. Конечный результат контроля — выработка корректирующих воздействий на управляемые факторы и рекомендаций по приспособлению деятельности предприятия к неконтролируемым факторам. Контроль (ревизия) маркетинга представляет собой глубокую аналитическую работу, в результате которой администрация предприятия отказывается от неэффективных методов управления маркетингом и изыскивает новые, отвечающие условиям выживания предприятия способы и инструменты воздействия на контролируемые факторы и адаптации к неуправляемым (жестким) факторам внутренней и внешней среды.

    6. Основные объекты контроля — это объем продаж, размеры прибылей и убытков, реакция покупателей на предлагаемые предприятием новые товары и услуги, соответствие запланированных и реальных ( фактических) результатов производственно-коммерческой деятельности. В стратегическом плане предприятию важно знать, действительно ли и достаточно ли эффективно оно использует все имеющиеся у него маркетинговые возможности.

    7. Принятая система контроля не обязательно должна поддерживать управление маркетингом на неизменном уровне и в пределах строго выбранных стандартов. Со временем даже самые прогрессивные методы управления устаревают и становятся неадекватными стратегической задаче выживания. Поэтому управление предприятием должно быть гибким, адаптивным, а система контроля — способствовать изысканию новых, соответствующих изменениям во внешней среде методов (способов, процессов) руководства производственно-коммерческой деятельностью.

    8. Однако избыточный объем контрольных операций, особенно при стабильном положении предприятия на рынке, тем более при положительной динамике производства и реализации выпускаемой продукции, может привести к крайне нежелательным последствиям: отвлечению руководящего персонала и исполнителей разного уровня от выполнения основных служебных обязанностей и переключению на излишние контакты с контролерами и ревизорами. Проведение контроля должно соответствовать требованиям достаточности и своевременности. Контроль ради контроля без достаточных на то оснований приводит в конечном счете к обратному результату — к снижению эффективности управления маркетингом, особенно на среднем и низшем уровнях иерархической системы предприятия.

     

     

     

    Список использованных источников

     

  27. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. / Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др. / Науч. ред. А.Г. Худокормов. — М.: Экономика, 2003.
  28. Амблер Т. Практический маркетинг/Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 1999.
  29. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. –СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.
  30. Асаул А.Н. Становление предпринимательской деятельности в контексте глобализации экономики // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 7. С. 14– 18.
  31. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия.- М.: Инфра-М, 1999.
  32. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под ред. Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.
  33. Багиев Г.Л. Маркетинг в рыночных условиях // Вопросы экономики. 2001. С. 32– 36.
  34. Багиев Г.Л. Маркетинг. Задачи и ситуации. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
  35. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. — М.: Экономика, 2004.
  36. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций.–М.: ИНФРА-М., 2006.
  37. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. — М.: Русская Деловая Литература, 1999.
  38. Басовский Л.Е. Маркетинг. — М.: Инфра-М, 2001.
  39. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. -М.: Экономика, ТОО «КоМаркт Лтд.», 2003.
  40. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. — СПб.: Специальная литература, 1996.
  41. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998
  42. Дихтль Е., Хёршген Х.  Практический маркетинг. —  М.: Высшая школа, 1996.
  43. Дера В.Г., Кухарчук А.С., Чеботарь Ю.М., Шумов Ю.А. Маркетинг и новые формы научно-информационной деятельности / Методическое пособие. — М.: ИПКиР, 2000.
  44. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры — М.: Прогресс, 2002.
  45. Завгородняя А.В., Кодзевич М.С. Маркетинг: методы и процедуры: Учеб. пособие. –М.: Экономика, 2000.
  46. Завьялов Г.С. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 2001.
  47. Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации .–М.: КНОРУС, 2006.
  48. Ефремов В.С. Семь граней современной менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2003. № 1. С. 8– 12.
  49. Ильинкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  50. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
  51. Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Международные отношения, 2004.
  52. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент — СПб: Питер Ком, 2003.
  53. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2005.
  54. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2005
  55. Котлер   Ф.,Армстронг Г., Сондерс Д.,  Вонг  В.  Основы  маркетинга:  Пер.  с  англ.- К.;М.;СПб.: Издат.дом.  «Вильямс»,  2005.
    
  56. Маркетинг: Пер. с англ./ Под ред.Д.И. Костюхина . — М.: Прогресс, 2003.
  57. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др./ Под ред. А.Н.Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  58. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2005.
  59. Мерффект Х. Маркетинг: основы политики. Берлин, 2001.
  60. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг. —  М.: Юристъ, 2000.
  61. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. — М.: Финансы и статистика, 2001.
  62. Панкрухин А.П. Маркетинг. –М.: Омега-Л., 2003.
  63. Перция В. Лучше меньше, да лучше // Менеджмент. 2001. № 5. С. 63– 65
  64. Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях (в условиях рыночной экономики ). — М.: Междунар. отношения, 2003.
  65. Ричард Отт. Создавая спрос. Эффективные советы и рекомендации по маркетингу ваших товаров и услуг / Перевод с англ. — М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 1997.
  66. Роланд С. Новая парадигма в российской экономике // Маркетолог, 2003. № 4. С. 19– 23.
  67. Рюэгг-Штюрм И., Ахтенхаген Л. Сетевые организационно-управленческие формы — мода или необходимость? // Проблемы теории и практики управления. 2000. № 6.
  68. Современный маркетинг/ В.Е. Хруцкий, И.В. Корнеева, Е.Э. Автухова. Под ред. В.Е. Хруцкого. — М.: Финансы и статистика, 2001.
  69. Соловьев Б.А. Основы теории и практики маркетинга. — М.: МИНХ им. Г.В.Плеханова, 2001.
  70. Соломенко М.И. Вопросы маркетинга в механизме управления современных предприятия // Менеджмент в России и за рубежом. 2000. № 9. С. 14- 21.
  71. Стоунхаус Д. Виртуальная корпорация – высшая форма сети делового сотрудничества // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 1.
  72. Стратегический менеджмент. Маркетинг: Пособие по выполнению курсовой работы / Сост. В.В. Еромеленко, Д.В. Ермоленко. Краснодар: Кубанский гос. уни-т, 2005.
  73. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2000.
  74. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие. — СПб.: Специальная литература, 2000.
  75. Эффективные технологии маркетинга / Effective Marketing Technologies / Ю.А.Ковальков, О.Н.Дмитриев. — М.: Машиностроение, 2004.
  76. Юхансон Я. Стратегия и тактика деловых коммуникаций в промышленном маркетинге. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ.- СПб., 2004. -Ч.1.
  77. Bagozzi R. P., Rosa J. A., Celly K. S., Coronel F. Marketing Management. Prentice Hall, 1998.
  78. Lancaster G., Massingham L. Marketing Management. McGraw-Hill Book Сompany, 1990.
  79. Kotler Philip. Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation, and Control. 7th edition. Prentice Hall, 1991.

     

     

     

     

     

     

     


     

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->