СТРАТЕГИЯ И ТАКТИКА РАБОТЫ С ПОТЕНЦИАЛЬНЫМИ КЛИЕНТАМИ

Маркетинг – магистральная хозяйственная функция фирмы – означает системный подход ко всей производственно-сбытовой деятельности, с четко определенными целями и скрупулезно разработанными мерами по их достижению, с соответствующим организационно-управленческим, материальным, финансовым и техническим механизмом для реализации намеченного.

Универсальной формулы или схемы организации работы в сфере маркетинга не существует, как нет и единой схемы для построения системы маркетинга. Обозначим главные цели маркетинговой деятельности. Во-первых, это обеспечение оптимальной пропорциональности между спросом и предложением продукция определенного вида и ассортимента благодаря гибкому реагированию на его динамику и маневрированию имеющимися ресурсами. Во-вторых, это — формирование системы договорных и рыночных отношений со всеми элементами и структурами производства и потребления как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В-третьих, воздействие на производственный процесс с целью стимулирования, обновления и совершенствования ассортимента и улучшения качества выпускаемой продукция. И, в-четвертых – это активный поиск новых рынков сбыта (рыночных сегментов, окон и ниш), расширение существующих, достижение оптимального уровня социально-экономической эффективности рыночных отношений.

В дано работе будет рассмотрена стратегия и тактика работы с постоянными и потенциальными клиентами, особенности механизма создания, планирования, стабилизации и развития клиентской базы современного предприятия.

 

В настоящее время часть фирм сталкиваются с проблемой эффективности работы отдела продаж. Основные причины этого следующие:

  1. В работе многих фирм отсутствует ориентация на клиента. Задачи отдела продаж сводятся к «проталкиванию» своего товара/услуги клиентам. Само понятие «стандартов обслуживания» для большинства фирм является «пустым звуком». В результате этого, перед персоналом фирмы и, в частности, перед сотрудниками отдела продаж не ставятся цели по улучшению обслуживания, что приводит к неудовлетворенности клиента и как следствие к отсутствию у него лояльности к фирме, с которой заключил сделку.
  2. Оценка работы менеджера по продаже сводится к оценке объема сделок заключенных им. При этом значительная часть работы, проделываемая менеджером на этапе поиска клиента и предварительной работы с ним, остается вне контроля и оценки. Это приводит к нежеланию менеджеров прикладывать значительные усилия в этом направлении, что, в свою очередь ведет к отсутствию плановой работы по привлечению новых клиентов.
  3. Отсутствует система контрольных показателей, (кроме показателей объема продаж) которые позволяли бы оценивать работу менеджеров по продаже на этапах предшествующих заключению сделки. С одной стороны, это затрудняет постановку для менеджеров по продажам тех задач, которые не могут быть выражены в объемах продаж, а так же – оценить результаты работы, даже если задачи были поставлены. С другой стороны это затрудняет оценку потенциала продаж на следующий период на основе информации о работе с потенциальными клиентами.
  4. Отсутствуют инструменты для планирования и анализа работы с клиентами на предварительных этапах. Планирование работы с информацией, учет поступающей информации о потенциальных клиентах, текущая работа с клиентами на этапе предварительных переговоров и т.п.
  5. Оценка спроса и динамики рынка производится на основании отгрузочных документов, в лучшем случае на основании выписанных счетов. Иногда субъективная оценка потенциального спроса производится на основании опроса менеджеров, однако и в этом случае отсутствует информационная база, в которой могли бы храниться результаты для анализа.
  6. Отсутствие у руководителя (а в лучшем случае запаздывание в получении) объективной картины работы с клиентами в динамике. Это достаточно часто приводит к «потере» клиентов на этапе предварительных переговоров, а так же к запоздалой реакции при отсутствии контактов с постоянными клиентами.

    Разумеется, это лишь краткий список причин из-за которых фирмы не используют в полной мере потенциал сотрудников отела продаж, в части повышения эффективности бизнеса.

    Задачей руководителя отдела продаж является построение этапов продажи в фирме таким образом, что бы максимально использовать имеющийся потенциал сотрудников.

    Рассматривая продажу как процесс можно выделить его основные составляющие (Рис. 1) .


    Рис. 1
    – Схема продажи как процесса

     

    При этом эффективность работы фирмы определяется сбалансированностью всех составляющих процесса продажи.

    Очевидно, что вторая и третья составляющие обеспечиваются с помощью информационной системы предприятия, основу которой должна составлять клиентская база.

    Тем не менее, для лучшего понимания подходов рассмотрим кратко этапы продажи, которые предусмотрены в данном подходе.

    Для отделов продаж большинства компаний, наряду с увеличением объемов продаж, целью является формирование круга постоянных покупателей. В виде схемы это можно отобразить следующим образом (Рис. 2)ю


    Рис. 2
    – Этапы процесса продаж

     

    Данный подход предусматривает использование имеющейся информации для поиска и контактов с потенциальными клиентами, и последующий перевод субъекта продажи в очередное состояние, путем стандартизированных процедур продажи выполняемых менеджерами отдела продаж и реализацией специальных программ.

    Рассмотрит четыре этапа продажи.

    Обработка и проверка информации – на данном этапе проверяется любая информация, которая может привести к выявлению потенциального клиента фирмы.

    Работа с потенциальным клиентом – этап, на котором выявляется потребность клиента в товаре/услуге фирмы.

    Продажа – собственно, продажа товара или услуги клиенту от выявленной потребности до завершения взаиморасчетов по конкретной поставке.

    Работа с покупателем – этап, на котором выявляется потребность клиента, уже однажды совершившего сделку, в товаре/услуге фирмы.

    Повторная продажа – повторение процесса продажи для клиента уже однажды осуществившего покупку в фирме.

    Предложенная схема с одной стороны является общепринятой, с другой, позволяет четко определить границы этапов продажи и результаты которые должны быть получены, что позволяет использовать ее при построении схем бизнес процессов в случае реинжиниринга.

    Информационное сопровождение.

    Существует минимальный набор информации, который должен иметься в результате выполнения каждого этапа продажи.

    Информация для контакта — минимальный набор адресной информации, при наличии которой можно идентифицировать клиента.

    Адресная информация о клиенте.

  • наименование (или контактное лицо);
  • адрес;
  • телефон.
  • (категория).

    Минимальный набор информации включает два любых поля из перечисленных полей. Поле «категория» желательно для подготовки менеджера по продажам к контакту.

    Информация о потенциальном клиенте — набор информации, о компании, которая является потребителем предлагаемых фирмой товаров и услуг и который позволяет осуществлять персонифицированное обращение к контактному лицу.

  • Адресная информация о клиенте.
  • Контактная информация.
  • ФИО
  • Должность.
  • (Роль).
  • Информация о потребности в товаре/услуге.

    Поле «роль» желательно для понимания роли контактного лица в компании.

    Информация о потребностях клиента – набор информации, о компании, включающий информацию об объеме потребности в товаре/услуге, и возможных сроках поставки.

  • Адресная информация о клиенте.
  • Контактная информация.
  • Информация о потребности в товаре/услуге.
  • Объем потребления.
  • Срок поставки.

    Информация о покупателе – включает информацию о совершенной сделке.

  • Адресная информация о клиенте.
  • Контактная информация.
  • Информация о сделке.
  • Объем поставки.
  • Дата поставки.
  • Условия поставки.

    Информация о постоянном покупателе – включает информацию о совершенных сделках и, дополнительно, условия продаж и другую индивидуальную информацию.

  • Адресная информация о клиенте.
  • Контактная информация.
  • Информация о сделках.
  • Условия договора.

    Перечисленная информация, как правило, есть, но распределена по менеджерам, которые работают с клиентами. Стоит задача – собрать ее воедино и дополнить недостающей.

    Планирование и контроль. В процессе управления отделом продаж, перед руководителем стоят задачи планирования результатов работы отдела, контроля выполнения поставленных перед подчиненными задач, получение оперативной информации о текущей ситуации в отделе, в части работы с клиентами.

    Рыночная ситуация.

  • Объемы потребления товаров.
  • Доля товаров компании в потреблении.
  • Ценовой уровень предложения на рынке

    Оценка текущей ситуации

  • Количество потенциальных клиентов на рынке.
  • Динамика изменения показателей продаж по постоянным клиентам.
  • Количество новых покупателей за период
  • Количество покупателей, которые отказались работать с компанией.

    Контроль работы отдела.

  • Показатели успешности работы с клиентами.
  • Показатели продаж.
  • Объем работы выполненный сотрудниками.

    Разумеется, это только минимальный набор информации, который интересует руководителя отдела продаж. В каждой компании этот перечень может быть расширен. В то же время эта информация в разрозненном виде имеется у менеджеров отдела продаж, поскольку именно они в процессе общения с клиентами получают эту информацию.

    Следовательно, стоит задача эту информацию зафиксировать и заставить работать.

     

     

    2. СОЗДАНИЕ, ПЛАНИРОВАНИЕ, СТАБИЛИЗАЦИЯ И РАЗВИТИЕ КЛИЕНТСКОЙ БАЗЫ СОВРЕМЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    Рассмотрим более детально сущность новой политики взаимоотношений предприятия с клиентами. Основные акценты в этой работе расставляются не на единичных успешных заказах и контактах с клиентами, а на построении такой системы взаимоотношений, когда от фрагментарности в обслуживании переходят к длительному сотрудничеству с клиентом. Новая политика взаимоотношений базируется на понимании того факта, что сильный клиент укрепляет позиции предприятия, что от благополучия клиента, от его стабильной работы зависит и благополучие предприятия. Следовательно, необходимо активно формировать клиентскую базу . Для этого надо:

    1. Стремиться сохранить существующих клиентов;

    2. Привлечь новых перспективных клиентов на взаимовыгодной основе;

    3. Способствовать развитию клиента, тем самым превращая его в своего постоянного клиента и делая его экономически более сильным и конкурентоспособным, переводя его в разряд ключевых или потенциально ключевых клиентов;

    4. Развивая клиента, избегать возникновения такой структуры клиентской базы, когда предприятие становится уязвимым и зависимым от действий одного или нескольких крупных клиентов, когда именно клиент начинает диктовать условия.

    Это может произойти, если в составе партнерской базы преобладает один или несколько потребителей, на долю которых приходится значительная часть заказов и доходов предприятия. В такой ситуации уход этих потребителей будет означать потерю значительной доли доходов и резко ослабит позиции предприятия на рынке. Пытаясь сохранить такого важного для своего бизнеса клиента, предприятие вынуждено будет идти на условия, диктуемые данным клиентом. Подобная ситуация может сложиться как со стороны поставщиков ресурсов, так и со стороны заказчиков продукции (ситуация монопсонии). Поэтому развитие структуры клиентской базы должно идти сбалансированно, не допуская возникновения подобной ситуации. Проведение политики развития клиентской базы, в результате которой клиенты становятся постоянными потребителями данного предприятия, повышается их удовлетворенность уровнем обслуживания и качеством предоставляемых товаров и услуг, требует развития новых форм и методов работы с клиентом. В результате внедрения инновационных технологий в организацию работы возникает сбалансированная и сильная клиентская база, благодаря чему фирма создает устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, сформированная на условиях взаимовыгодного сотрудничества и партнерства клиентская база создает оптимальную основу для проведения успешной коммуникационной политики, осуществляемой традиционными методами, тем самым еще более усиливая конкурентные позиции предприятия и способствуя решению маркетинговых задач, стоящих перед ним.

    В свою очередь, применение маркетинговых коммуникаций в целях продвижения продукции и увеличения объемов продаж способствует формированию устойчивой клиентской базы, так как может включать разработку и реализацию специальных программ, состоящих из различных мероприятий по развитию отдельных ключевых клиентов. Эти мероприятия заключаются в предоставлении различного рода льгот и скидок, системы перекрестной продажи, участия в совместных проектах, проведения семинаров, презентаций и проч. И хотя развитие особых программ с ключевыми клиентами часто рассматривается как особая область стратегического микромаркетинга, однако применяются инструменты операционного маркетинга. Следовательно, наряду с разработкой мероприятий по продвижению эти программы являются и частью операционного маркетинга. Таким образом, на современной стадии развития микромаркетинга задачи стратегического и операционного маркетинга дополняют друг друга и переплетаются.

    Любой отдел продаж реализует программы работы с клиентами. Это могут быть адресные рассылки информации, специальные предложения для групп клиентов. В этом случае перед отделом продаж так же стоят задачи, выполнение которых требует наличия определенной информации.

  • Выделение групп клиентов, которые соответствуют заданным критериям.
  • Доставка им необходимой информации и контроль ее получения.
  • Контроль над ходом реализации программы.
  • Оценка результатов реализованных программ.

    Как видим и в этом случае ключевой является информация, получаемая от клиентов.

    Таким образом, для эффективной работы отдела продаж необходим инструмент, который позволил бы стимулировать получение информации, обеспечил ее хранение, обработку и анализ. Именно таким инструментом для отдела продаж должна стать клиентская база данных.

    Функции клиентской базы.

    Информационная система, построенная на основе данных принципов, должна, с одной стороны, служить источником информации для сопровождения этапов продажи в фирме и инструментом для работы с поступающей и аккумулируемой информацией, с другой стороны, позволять контролировать состояние в любой момент времени по выделенным параметрам.

    Для работы в соответствии с данными принципами клиентская база должна обеспечивать следующую функциональность:

    А. Информационные.

  • Работа с информацией для контактов.
  • Работа с адресной информацией о клиенте.
  • Работа с информацией о контактных лицах клиента.
  • Работа с рыночной информацией.
  • Информационная поддержка продаж.

    Б. Функции поддержки при работе с клиентом.

  • Текущая ситуация при работе с клиентом.
  • Потребности клиента в товарах фирмы.
  • Работа по этапам сделки.
  • Обеспечение функций секретаря для менеджера по продажам при работе с клиентами.

    В. Функции поддержки при управлении отделом.

  • Планирование работы отдела.
  • Постановка задач менеджерам по продажам.
  • Контроль выполнения задач менеджерами отдела.
  • Контроль текущих показателей работы отдела.
  • Получение фактических показателей по итогам периода.

    Г. Функции анализа и прогнозирования.

  • Анализ продаж.
  • Прогнозирование динамики продаж.
  • Анализ результатов работы сотрудников.
  • Анализ рыночной ситуации.

    Д. Функции обработки имеющейся информации.

  • Оперативная обработка имеющегося массива информации при изменении отдельных атрибутов (например при изменении территориального распределения компаний).
  • Оперативное создание групп клиентов для работы по специальным программам.
  • Другие групповые действия над записями.

    Перечисленные функции являются основными, для обеспечения которых и создается клиентская база. Разумеется, в зависимости от уровня реализации, перечень функций может меняться – скажем, в простейшем случае БД может обеспечивать только информационные функции, а другие только частично.

    Построение клиентской базы. В идеальном случае решение в части построения клиентской базы должно быть масштабируемым, то есть допускать постепенное расширение структуры и функциональности в зависимости от требований фирмы.


     

    Рис. 3– Построение клиентской базы предприятия

     

    Как представляется, подобному решению может соответствовать двухуровневый подход к организации клиентской БД. Верхний уровень составляют основные справочники, а второй блоки рабочей ИС, которые обеспечивают – организацию работы отдела.

    Под основными данными в описанной структуре понимаются данные, без которых справочник теряет смысл. Например, без адресных данных сведения о названии компании, которая может быть потенциальным покупателем практически лишены смысла.

    Основные таблицы

    Первую триаду справочников составляют основные таблицы, без которых клиентская БД просто не может существовать.

    Компании – включает сведения о компании, информация о которой содержится в клиентской БД. Он является главным в клиентской БД, поскольку любая информация, собираемая о клиентах, должна относиться к конкретному уникальному объекту БД. Как правило, дальнейшая работа с другими справочниками возможна после того, как основные реквизиты клиента получены.

    Контактные лица – отражает данные о контактных лицах каждой конкретной компании.

    Контактные лица обычно представляют собой физические лица, в то время как компании (клиенты) – юридические лица. Кроме того, сотрудники имеют свойство переходить из компании в компанию, соответственно информация в данном случае должна сохраняться.

    Сделки – отражает текущую ситуацию по работе с клиентом. Здесь аккумулируются все данные о сделке, начиная от выявленной потребности в товаре, до этапов в проведении сделки. Не смотря на то, что сделки отражаются в финансовой системе учета компании, включение данного справочника в клиентскую БД необходимо. До определенного момента, сделки не попадают в систему учета компании, что совершенно оправдано для исключения ненужной информации с точки зрения финансового учета, но абсолютно недопустимо при долговременной работе с потенциальным клиентом.

    Рабочая ИС отдела – рабочая ИС отдела, по сути, представляет собой набор инструментов, обеспечивающих анализ имеющейся информации по работе сотрудников отдела, а так же обеспечивающая механизмы назначения и реализации заданий, при текущей работе отдела. Набор блоков входящих в нее может быть различен. В данном случае описывается минимальный набор, который обеспечивает функциональность рассмотренную выше.

    Ответственные – данный справочник важен, во-первых, для определения структуры ответственности, во вторых, для возможностей оперативного управления отделом. И, наконец, управление отделом продаж подразумевает учет индивидуальных особенностей сотрудников, что легче делать, имея информацию о сотрудниках, аккумулированную в одном месте. В конце концов, руководители отделов продаж тоже меняются.

    Задачи – предназначен для постановки задач, перед сотрудниками отдела, отслеживания выполнения ими поставленных руководителем задач и т.п. В общем случае функции выполняемые этим блоком совпадают с функциями, которые обеспечивают органайзеры, скажем Microsoft outlook и т.п. Тем не менее, возможность связи с другими модулями позволяет более эффективно организовать работу сотрудников отдела.

    Программы – достаточно часто в отделе продаж планируются специальные программы, направленные на всех или часть клиентов. Это может быть семинар, рассылка специального предложения или аналогичная акция, ход которой желательно контролировать дополнительно. Именно для подобных случаев целесообразно иметь в ИС данный блок.

    Стоит отметить, что значительная часть информации содержится в других базах данных, которые существуют (или должны существовать) в компании. Степень их интеграции зависит от уровня информационной системы предприятия.

    Поиск информации и отчеты – из инструментов, которые наиболее активно могут использоваться при работе с Клиентской базой следует назвать возможность фильтров и многоуровневых отчетов по имеющимся данным. Рассмотрим наиболее используемые приемы получения информации и отчеты, которые могут быть получены по информации, содержащейся в клиентской базе, построенной по предлагаемой модели.

    Поиск информации – как уже отмечалось, информационные функции являются одними из ключевых. Собственно для этого и создается клиентская база. Прежде всего, отметим наиболее востребованный и наиболее просто решаемый вопрос поиска и выделения информации, соответствующей определенным критериям. В частности достаточно часто необходимо найти клиентов, относящихся к определенной категории, или объединенных определенными признаками. Реже, но так же востребована информация и по другим основным блокам информации.

    Задача поиска и отбора информации решается наиболее просто, с помощью набора простых или сложных фильтров. Механизм использования фильтров зависит от платформы на которой построена база данных.

    Аналитические отчеты – клиентская БД, построенная в соответствии с принципами реляционных БД, позволяет строить отчеты, которые практически полностью удовлетворяют отдел продаж в информации. Механизм построения отчетов определяется разработчиком системы. В простейшем случае – используется механизм построения сводных таблиц Microsoft excel.

    В зависимости от задач возможно формирование отчетов в различном разрезе, с постепенной детализацией.

    Рассмотрим для примера возможные варианты отчета по клиентам, поскольку в любой Клиентской БД это основной отчет по которому может быть оценена работа отдела. Отчет служит для анализа работы с клиентами. Возможно формирование отчета, как на конкретную дату, так и в динамике, по периодам.

    В самом простом виде это может быть таблица, по строкам которой отражаются категории клиентов, а в данных – количество в базе. В этом случае мы увидим распределение клиентов по категориям. Добавив динамику по датам уже можно увидеть результаты работы менеджеров по клиентам.

    В качестве данных могут выступать и объемы потребления товара. В этом случае при достаточном количестве информации можно оценить и долю рынка компании и динамику рыночного положения компании.

    Детализировав отчет по группам продукции и территориям, в которых расположены клиенты, мы получим картину представленности продукции компании на рынке, а при детализации по менеджерам – результат работы менеджеров.

    Стоит только отметить, что в отчетах будет фигурировать именно та информация, которая заложена в БД. Поэтому качество отчетов будет зависеть от качества работы с информацией.

    Аспекты работы и внедрения. Любая дополнительная работа не вызывает восторга, это относится и к работе с клиентской БД, прежде всего к регистрации в ней поступающей информации. Стоит отметить, что нет ничего более демотивирующего, чем бесполезная работа, поэтому информация, заносимая в БД должна обязательно использоваться.

    Кардинально изменить ситуацию может оценка работы менеджера по данным, имеющимся в БД. Скажем, если при начислении заработной платы за основу берутся данные по продажам в клиентской БД, которые естественно, должны соответствовать имеющимся у финансового отдела данным и подтверждаться им, проблем с точностью данных будет намного меньше. Подобный подход может быть и к другим показателям: к количеству контактов и полученной информации, к оценке количества переходов клиента из одной категории в другую и т.п.

    Лучше если, клиентская БД становиться рабочим инструментом менеджеры по продажам, который облегчает ему выполнение повседневных обязанностей. Это можно сделать, если обеспечивается функциональность поддержки работы с клиентом. К сожалению, в простых БД, построенных с помощью программ Microsoft Office подобную функциональность в рамках отдела обеспечить достаточно сложно. Впрочем, в индивидуальном плане простейшим инструментом может быть тот же Microsoft Outlook. С другой стороны, обеспечить элементарные информационные функции, и функции анализа можно организовав клиентскую БД с помощью Excel. Это зачастую и является первым шагом компании к организации клиентской БД.

    Одной из проблем является нежелание больших финансовых затрат. К сожалению, объем реализованной функциональности зависит от стоимости организации клиентской БД. Поэтому стоит оценить, что необходимо минимальная функциональность по минимальным ценам или полноценный рабочий инструмент отдела, но требующий определенных затрат. По оценкам стоимость внедрения систем начального уровня, обеспечивающих хорошую функциональность, может быть в пределах $ 200 – 300 за рабочее место. Или $ 1 000 – 2 000 за внедрение. В этот диапазон стоимости укладывается продукт компании «Про-Инвест-ИТ». Не смотря на то, что общие принципы подхода к построению клиентской БД описаны безотносительно какого либо продукта, «Sales expert-2» даже со всеми имеющимися недостатками, обладает функциональностью которая удовлетворит большинство отделов продаж.

    Использование информационных систем, на основе клиентской БД, в практике отделов продаж позволяет улучшить управляемость отделом, повысить оперативность оценки сбытовой ситуации, и как следствие повысить качество обслуживания, что, несомненно, приведет к увеличению объемов продаж компании.

    Изменения, произошедшие на рынке за последние десятилетия — усиление конкуренции, увеличение количества товаров и услуг, рост издержек на хранение и транспортировку продукции — заставили современные компании использовать новые способы для удержания конкурентного преимущества и увеличения доходов. Именно поэтому многие компании на рынке стараются всеми способами привлекать новых клиентов и удерживать имеющихся, устанавливая долгосрочные, успешные отношения. Проблема заключается в том, что в последние время увеличилось количество клиентских потребностей, покупателям требуется более персонализированный сервис, товары и услуга, адаптированные под их потребности.

    Создание долгосрочных отношений с клиентами, учет их потребностей и предоставление им необходимого сервиса входят в основу Customer Relationship Management — бизнес-стратегии, используемой предприятиями для управления отношения с клиентами.

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. — М.: ОАО Издательство «Экономика»,2003.
  2. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2005.
  3. Кретов И. Маркетинг на предприятии . — М.: АО «Статинформ», 2004.
  4. Маркетинг: Учебник /А.Н. Романов и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  5. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. — СПб.: Наука, 2004.

 

 

 


 

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->