Стратегическая настройка управляющего органа

Раздел 3

Постановка задачи

Первоначальная постановка этой задачи вытекает из наших представлений об абстрактном предприятии как объекте нормативной теории маркетинга (см. рис. 1.5 в установочной лекции или рис. 1.1 в лекции по теме 1) и о стратегической настройке управляющего органа предприятия (см. рис. 1.6 в установочной лекции или рис. 2.6 в лекции по теме 2). В классическом маркетинге – это работа по стратегическому планированию.

Содержание этой работы зависит от того, на каком этапе жизненного цикла предприятия (ЖЦП) она выполняется.
Первый этап ЖЦП – это открытие предприятия (ЖЦП-1). Второй этап ЖЦП – это стратегическая настройка маркетинга предприятия (ЖЦП-2). Третий этап ЖЦП – это стратегическая реконструкция маркетинга предприятия (ЖЦП-3). ЖЦП-1 реализуется один раз, когда собственник (инвестор) или директивный орган принимает решение о создании нового предприятия «на пустом месте». В нашей теории – это спорадическая работа, которая будет представлена в функциональном СМ-12. ЖЦП-2 выполняется неоднократно на протяжении всей «долгой жизни» предприятия. В классическом маркетинге – это очередной акт стратегического планирования, квазипериодическая работа, выполняемая один раз в 2÷4 года. В нашей теории – это спорадическая работа. ЖЦП-3 имеет место в истории отдельных предприятий при смене собственника. Фактически – это открытие нового предприятия на базе основных фондов закрывшегося предприятия. Ниже будет изложено содержание работы только для этапа ЖЦП-2. При этом следует учитывать, что первый раз этот этап реализуется сразу же после этапа ЖЦП-1.

Содержание стратегической настройки маркетинга предприятия таково (см. рис. 1.6 в УЛ):

1 Формирование траекторий движения предприятия в фазовом пространстве.

2 Разработка стратегических решений в комплексе маркетинга:

2.1 выбор основных направлений работы предприятия;

2.2 выбор целевого рынка предприятия;

2.3 разработка макростратегии;

2.4 разработка товарной стратегии;

2.5 разработка ценовой стратегии;

2.6 разработка сбытовой стратегии;

2.7 разработка коммуникационной стратегии.

Работам по пп. 2.1 и 2.3 посвящена тема 11. В ней определяется рыночный профиль предприятия: 1. производство-сбыт или 2. купля-продажа. Детализация профилей 1 и 2 проводится по схеме рис. 1.5 установочной лекции в соответствие с профилем основных фондов и профилем ведущих специалистов, а также притязаниями собственника. Последней работой в рамках этой темы выполняется разработка макростратегии. Работы по пп. 2.2, 2.4÷2.7 изложены в темах 12÷16. Работа по п. 1 выполняется после внимательного изучения тем 11 и 12 на основе решений по пп. 2.1÷2.3.

Тема 11. Выбор основных направлений работы предприятия

11.1 Определение стратегических целей предприятия

Из В.И. Дорошева «Введение в теорию маркетинга» [6, с. 156]: «По характеру отношения организации к своему окружению различаются три модели или способа (типа) управления: административное, ситуационное и стратегическое». ЕК. В нашем случае, в НТМ, имеет место фактическое сочетание ситуационного и стратегического управления, причем ситуационное управление реализуется в блоках 3 и 2 (мы его называем оперативным), а стратегическое – в блоке 1 КМТ (мы называем работы, выполняемые в блоке 1 стратегической настройкой управляющего органа).

Там же у В.И. Дорошева: «Реагирование на изменение ситуации как философия ситуационного управления предполагает существование некоего образа нормативного поведения организации, предписывающего траекторию эффективной производственно-коммерческой деятельности.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом с помощью искусства стратегического планирования, ориентированного на рынок».

В НТМ «искусство стратегического планирования» заменено «стратегической настройкой управляющего органа» (см. блок 1 в КТМ) и оперативной настройкой контуров управления» (см. блок 2 там же). Планирование как «управленческий процесс» по Дорохову (см. [6, с. 156]) заменяется в НТМ настройкой как более совершенным инструментом «поддержания стабильного равновесия целей, возможностей и ресурсов организации и новых рыночных возможностей» (см. там же).

Тем не менее, подход В.И. Дорошева к формированию стратегических целей маркетингового управления предприятия можно включить в инструментарий НТМ.

«Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования. Основными группами людей, чьи интересы оказывают влияние на деятельность организации, а следовательно, должны быть учтены при определении ее предназначения, являются:

  • собственники организации, создающие, приводящие в действие и развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов ее деятельности решать свои жизненные проблемы;
  • сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие деятельность организации, создание, реализацию продукта и продвижение ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;
  • покупатели
    продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с помощью этого продукта свои потребности;
  • деловые партнеры организации, находящиеся с ней в формальных и деловых неформальных отношениях, оказывающие организации коммерческие и некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;
  • местное население, находящееся с организацией во взаимодействии, имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием социальной и экологической среды обитания организации;
  • общество в целом, в первую очередь в лице государственных институтов, взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого наряду с другими членами общества также пользуется организация».

    По установившемуся мнению, существует два типа целей, что обусловлено периодом времени, требующимся для их достижения. Цели бывают долгосрочными и краткосрочными… На практике краткосрочными обычно считаются цели, которые достигаются в течение одного года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два — три года….

    Выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов. Этими областями являются: доходы организации; работа с клиентами; потребности и благосостояние сотрудников; социальная ответственность.

    … Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

  • прибыльность, отражаемая в таких показателях, как величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
  • положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
  • финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п. » …

    В учебном пособии [6] приведены ещё семь направлений, по которым устанавливается множество частных целей предприятия, достигаемых с помощью КМТ. Но перечисленные выше цели позволяют составить достаточно полное представление по данному вопросу. Каждая из названных выше целей доопределяется путём указания дополнительных показателей типа «товар», «рынок», «время достижения цели» и др., совокупность которых и образует координаты данной цели – точки в фазовом пространстве движения предприятия в реальном времени (см. п. 1.1 в блоке 1 исходной схемы КМТ). Наблюдения маркетологов предприятия за траекторией его движения в этом пространстве (строки, работы, с нечётными номерами в блоке 3 КМТ) и выработка управляющих воздействий на терминалы предприятия (строки с чётными номерами 3.Х.i+1 там же) и представляют собой оперативное маркетинговое управление предприятием, по результатам которого маркетологи «изредка» выполняют коррекцию настроек системы управления.

    Достаточно полный комплекс показателей функционирования абстрактной производственно-сбытовой системы предложен в монографии [23], включающий следующие группы показателей (в скобках указаны номера страниц этого источника, содержащие формулы для их вычисления):

  1. показатели эффективности , валового дохода и затрат предприятия (187);
  2. показатели объёмов производства и реализации ОПР (192–195);
  3. показатели ПТПП производственно-технического потенциала предприятия (195–197);
  4. показатели рыночной среды, характеризующие поставщиков (ПОСТ), посредников (ПОСР), потребителей (ПОТР) и конкурентов (КОНК) (197–201);
  5. показатели ТДСП текущей динамики спроса-предложения (201);
  6. показатели ОПС обеспечения потребительского спроса (202–204);
  7. показатели финансового состояния (ФИНС) и инвестиционной деятельности (ИНВД) предприятия (205–208).

    11.2 Общая характеристика метода SWOT [11, 16, 31]

    Как предусмотрено исходной схемой КМТ-А в блоке 1 (см. рис. 1.6 УЛ) осуществляется «выбор основных направлений работы предприятия». Эта работа выполняется на базе и в продолжение исследования среды маркетинга. В результате исследования внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны предприятия, а внешней среды – возможности и угрозы.

    Возможность в широком смысле слова представляет собой категорию диалектики – присущую всякой вещи способность к изменению, которое с необходимостью или с некоторой вероятностью может стать реализацией этой способности, то есть новой действительностью для этой вещи. Советуем вам вспомнить эти парные категории диалектики – возможность и действительность, необходимость и случайность. А где же здесь угроза? Дело в том, что возможность как категория диалектики включает в себя и угрозу как негативную возможность. Таким образом, при выборе основных направлений работы предприятия необходимо выполнить анализ внешних возможностей и внешних угроз на предмет 1) наиболее эффективной актуализации (превращения в действительность) первых и 2) деактуализации (предотвращения или ослабления) вторых. Но из этой схемы вытекает ещё одно направление – 3) повышение внутреннего потенциала предприятия, состоящее в усилении его сильных сторон и в ослаблении или ликвидации слабых сторон.

    Для выявления перспективных маркетинговых усилий в перечисленных выше направлениях применяют метод SWOT (от английских слов «strengths – сила», «weaknesses – слабость», » opportunities – возможности», » threats – угрозы»). Метод использует матрицу следующего вида (рисунок 11.1), в поля которой заносятся попарные сочетания элементов списков «Сильные стороны – возможности» (СИВ), «Слабые стороны – возможности» (СЛВ), «Сильные стороны – угрозы» (СИУ), «Слабые стороны – угрозы» (СЛУ) или результаты анализа этих сочетаний элементов. На каждом поле необходимо рассмотреть все парные комбинации и выделить наиболее значимые из них. Наибольшие маркетинговые возможности открывает поле СИВ, наименьшие — поле СЛУ.

     

     

     

     

     

    Рисунок 11.1 – Матрица SWOT

     


     

    11.3 Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия [31]

    Американские исследователи А. Томпсон и А. Стрикланд предложили следующие перечни характеристик внутренней среды маркетинга предприятия.

    Сильные стороны:

  • выдающаяся компетентность;
  • адекватные финансовые ресурсы;
  • хорошая квалификация;
  • хорошая репутация у покупателей;
  • известный лидер рынка;
  • изобретательный стратег;
  • получение экономии от размера;
  • защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;
  • подходящая технология;
  • преимущества в области издержек;
  • преимущества в области конкуренции;
  • наличие инновационных способностей и возможности их реализации;
  • проверенный временем менеджмент.

    Слабые стороны:

  • нет ясных стратегических направлений;
  • ухудшающаяся конкурентная позиция;
  • устаревшее оборудование;
  • более низкая прибыльность;
  • недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;
  • внутренние производственные проблемы;
  • уязвимость по отношению к конкурентному давлению;
  • отставания в области исследований и разработок;
  • слабые производственные возможности;
  • слабое представление о рынке;
  • конкурентные недостатки;
  • низкие маркетинговые способности;
  • неспособность финансировать необходимые изменения.

     

    Возможности:

  • выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • расширение производства;
  • увеличение разнообразия ассортимента;
  • производство сопутствующих товаров;
  • самодовольство среди конкурентов;
  • ускорение роста емкости рынка.

    Угрозы:

  • возможность появления новых конкурентов;
  • рост продаж товаров-заменителей;
  • замедление роста рынка;
  • неблагоприятная политика правительства;
  • затухание деловой активности;
  • возрастание силы со стороны покупателей и поставщиков;
  • изменение потребностей и вкусов покупателей;
  • неблагоприятные демографические изменения.

    Практическое применение этих перечней показало их недостаточность. Поэтому была предложена излагаемая ниже методика выявления сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и угроз внешней среды маркетинга.

    Применение этого метода основывается на результатах исследования сред маркетинга (см. тему 3). В процессе исследования внутренней среды выявляются сильные и слабые стороны предприятия, а при анализе внешних сред – возможности и угрозы.

    Методика выявления сильных и слабых сторон предприятия [11]

    Эту работу следует проводить по схеме:

  1. Выписываются компоненты внутренней среды маркетинга предприятия (рис. 5.1);
  2. Заполняется таблица следующего вида (табл. 11.1.1);

    3) По каждому исследуемому потенциалу приводится его шкальная оценка (в простейшем случае — да, нет; высокий, низкий; достаточный, недостаточный) и эта оценка заносится в один из двух списков матрицы SWOT — в список Сильные стороны или в список Слабые стороны или игнорируется в случае, если оценка является нейтральной, средней.

    Свойства внутренней среды
    Таблица 11.1.1

    Компонент внутренней

    среды 

    Потенциалы компонента

    Служба НИОКР 

    Численности работников по направлениям разработок, квалификация по направлениям, результативность по направлениям, наличие ноу-хау по направлениям, техническая оснащённость службы.

    Основное производство  

    Технологические уровни по направлениям производства, численности работников по направлениям, производительность оборудования по направлениям, коэффициенты использования оборудования по направлениям.

    Служба снабжения 

    Регулярность поставок по видам комплектующих изделий, издержки поставок по видам комплектующих изделий.

    Служба сбыта продукции

    Интенсивности сбыта по видам продукции, общая интенсивность сбыта продукции, сбытовые издержки по видам продукции, общие сбытовые издержки.

    Кадры 

    Возрастная структура, уровень образования, система ценностей (по подразделениям и в целом по предприятию)

    Финансы  

    Собственный капитал, финансовый баланс, возможности получения кредита

    Руководство  

    Уровень стратегического мышления, уровень оперативности руководства, уровень внешней коммуникативности, уровень доверия у сотрудников

    Методика выявления возможностей и угроз [11]

    Для выявления возможностей и угроз необходимо проанализировать содержание результатов исследований внешней макро и микро среды. Каждая составляющая этих сред должна быть оценена применительно к особенностям нашего предприятия. Значимые для нашего предприятия свойства внешней макросреды заносятся в таблицу 9.1.2. Отдельные проявления факторов (свойств) этой среды отмечается как источник, порождающий некоторую возможность или определённую угрозу. Например, составляющая «высокие темпы роста НТП в отрасли» внешней макросреды может порождать как возможности по совершенствованию выпускаемой нами продукции, так и угрозы, состоящие в том, что на смену выпускаемым нами приборам приходит новое поколение техники (например, микросхемы высокой степени интеграции), которая не может быть освоена на технической базе нашего предприятия.

    Свойства макросреды Таблица 9.1.2

    Факторы 

    Проявления факторов, свойства макросреды

     

    1. Макроэкономические

    • 1.1 темпы роста ВНП:
    • положительные высокие (возможности)
    • положительно низкие (возможности)
    • нулевые (угрозы / возможности)
    • отрицательно низкие (угрозы)
    • отрицательно высокие (угрозы)
    • 1.2 темпы роста обслуживаемой отрасли (градации по п.1.1)
    • 1.3 темпы инфляции:
    • гиперинфляция (угрозы)
    • высокая (угрозы)
    • умеренная (угрозы / возможности)
    • низкая (возможности)
    • нулевая (возможности)
    • 1.4 укрепление национальной валюты (возможности / угрозы)
    • 1.5 снижение покупательной способности населения (угрозы)

    2. Научно-технические 

    • 2.1.темпы роста НТП в стране:
    • высокие (угрозы / возможности)
    • низкие (угрозы / возможности)
    • 2.2.темпы роста НТП в отрасли:
    • высокие (угрозы / возможности)
    • низкие (угрозы / возможности)

    3. Политико-правовые 

    • 3.1.устойчивость политической системы:
    • высокая (возможности)
    • низкая (угрозы)
    • 3.2.стабильность правовой системы
    • высокая (возможности)
    • низкая (угрозы)

    4. Природные 

     

    5. Демографические 

     

    6. Социально-культурные 

     

    Низкая покупательная способность населения не способствует развитию деловой активности в стране, а для сектора, в котором работает наше предприятие, может выразиться в снижении спроса на его продукцию и поэтому должна быть записана в угрозы.

    Приведите примеры проявлений других факторов в этой таблице.

    Внешняя микросреда также «поставляет» для метода SWOT как возможности, так и угрозы. В таблице 11.1.3 выписаны компоненты этой среды из рисунка 5.3 и проявления их свойств, значимые для нашего предприятия. Каждое из этих свойств несёт для нас определённую возможность или некоторую угрозу. Примером возможностей может служить растущий спрос покупателей на изделия нашей фирмы, а примером угроз – выпуск одним из конкурентов товаров, обладающих высокой конкурентоспособности по отношению к товарам нашей фирмы.

    Свойства внешней микросреды Табл. 11.1.3

    Компоненты внешней микросреды  

    Свойства компонентов

     

    1. Покупатели 

    1.1 спрос на товары Х предприятия:

    • растет
    • остается на прежнем уровне
    • снижается.

    2. Поставщики 

    2.1 отношения с поставщиком Х:

    • укрепляются
    • остаются на прежнем уровне
    • ослабевают
    • возникают новые

      2.2 регулярность поставок от Х:

    • высокая
    • приемлемая
    • низкая

    3. Торговые посредники

    3.1 охват рынка:

    • достаточный
    • недостаточный

      3.2 сбытовые издержки:

    • высокие
    • приемлемые
    • низкие

    4. Контактные аудитории

    4.1.отношение с государственными и муниципальными чиновниками:

    • ухудшаются
    • остаются на прежнем уровне
    • улучшаются

      4.2.СМИ как таковые:

      4.3.финансовое окружение:

      4.4.персонал фирмы: 

    5. Конкуренты 

    5.1 товарное давление со стороны ближайших конкурентов:

    • ослабевает
    • остается на прежнем уровне
    • усиливается.

      5.2 рекламное давление со стороны ближайших конкурентов:

    • ослабевает
    • остается на прежнем уровне
    • усиливается.

    Полученные таким способом перечни сильных и слабых сторон, возможностей и угроз предприятия упорядочиваются по принципу снижения важности и записываются в заголовки матрицы (рис. 11.1), менее важные исключаются из этих списков.

    11.4 Анализ возможностей и угроз [11]

    К сожалению, метод SWOT в большинстве учебников и монографий излагается на недостаточно конструктивном уровне. Поиск автора во многих десятках весьма солидных изданий закончился скромным результатом: только одно издание – учебно-практическое пособие А.П. Дуровича [31] – содержало блок анализа
    возможностей и угроз, изложенный на более или менее конструктивном уровне. Однако лектор пришёл к выводу, что и методика А.П. Дуровича недостаточно конструктивна и предложил подход, излагаемый ниже.

    Анализ паросочетаний

    Излагаемый ниже материал ориентирован на построение методики выявления » привлекательных направлений маркетинговых усилий предприятия» именно на основе анализа паросочетаний. Глобальные направления этих усилий вытекают из идеи метода и уже сформулированы в п. 11.2:

  • Актуализация возможностей.
  • Деактуализация угроз.
  • Усиление сильных сторон предприятия.
  • Ослабление или ликвидация слабых сторон предприятия.

    По отношению к оставшимся в заголовках матрицы записям необходимо выполнить работу по анализу паросочетаний «возможность – сильная/слабая сторона», «угроза – сильная/слабая сторона» и заполнению полей матрицы SWOT (рис. 11.1).

    Заполнение полей СиВ и СлВ. По отношению к возможности №1 выполняются следующие работы:

  • анализируется влияние СиС №1 (сильная сторона) на эту возможность;
  • оценивается вероятность превращения возможности №1 в действительность под влиянием СиС №1 или вычисляется «доход» в случае превращения этой возможности в действительность, или вычисляется математическое ожидание »дохода»
  • полученные результаты уточняются путем последовательного применения к ним СиС №2, СиС №3 и т. д.
  • дальнейшее уточнение вероятности или математического ожидания »дохода» от реализации возможностей происходит путем учёта влияния на них СлС (слабых сторон);
  • по результатам проведённого анализа актуализации возможности №1 мы получаем запись в поле СиВ об итогах актуализации этой возможности (упомянутые выше вероятности и/или «доходы») и запись в поле СлВ о том, какие слабые стороны оказали негативное влияние на актуализацию возможности №1 и, возможно, каковы размеры этого влияния (упущенные выгоды);
  • подобные записи в поля СиВ и СлВ будут итогами применения вышеописанного анализа к другим возможностям из нашего списка (№2, №3, №4 и т.д.).

    Заполнение полей СиУ и СлУ. Анализ, подобный описанному выше, выполняется и по отношению к угрозам, и его результатом должны быть записи в поле СиУ о блокировании, деактуализации каждой угрозы с помощью сильных сторон, но с учётом и слабых сторон, и записи в поле СлУ о слабых сторонах, которые оказали негативное влияние на деактуализацию каждой конкретной угрозы и, возможно, о размерах этого влияния.

    Определение направлений работ предприятия

    Эти направления работ могли бы иметь следующие общие наименования: «Актуализация Вi«, «Деактуализация Уj «, «Компенсация Слk » Работы в каждом из этих направлений принесут некоторый доход или позволят снизить потери, но потребуют затрат определённых ресурсов, материальных, финансовых, времени. С помощью методов дискретной оптимизации можно найти оптимальное сочетание направлений работ, при котором достигается оптимальное сочетание прибыли, капитализации предприятия и других критериев его деятельности. При этом некоторые из возможностей и угроз из матрицы SWOT будут проигнорированы, так как ресурсы на проведение работ всегда ограничены.

    Наиболее успешной работа по применению метода SWOT будет в том случае, если в процессе её выполнения будут вычисляться математические ожидания доходов и потерь в результате выполнения работ по актуализации возможностей и деактуализации угроз.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->