Совершенствование организации и управления маркетинговой деятельности на предприятии (на примере ЗАО «Кубань-GSM»).

Для раскрытия данной темы в ходе исследования был сделан теоретический анализ существующих принципов организации маркетинговых структур на предприятии. С учетом основных теоретических положений был проведен анализ организации и управления маркетингом на исследуемом предприятии.

На современном этапе развития общества, его производительных сил, рыночных взаимоотношений производителей и потребителей, а также психологических особенностей индивидов в различных странах мира, становится необходимым использование маркетинга как важнейшего средства, используемого в процессе управления деятельности предприятий, дающего хозяйствующим субъектам возможности выживания в современной конкурентной среде, и не простого выживания, а вполне полноценной и развивающейся деятельности, приносящей стабильный доход и моральное удовлетворение предпринимателям.

Ввиду пресыщения товарного рынка самыми различными товарами, огромного ассортимента предлагаемой различными производителями продукции и постоянного появления новых товаров, удовлетворяющих самые разнообразные потребности людей, причем не только в промышленно развитых, но и в менее богатых странах мира, самой большой проблемой фирмы-производителя практически любого товара давно (примерно с 50–60-х годов нашего столетия) стала проблема сбыта своей продукции, что привело к развитию маркетинга до необычайных высот и закреплению его позиций, как самого необходимого фактора, обеспечивающего жизнедеятельность любой современной фирмы.

В настоящее время большинство компаний, работающих на рынке высоких технологий, очень хорошо понимают специфику маркетинга на российском рынке и прошли первый этап становления маркетинговых работ. Все меньше компаний думают в первую очередь о рекламе, а затем о маркетинге. Сегодня наиболее актуальной становится задача превращения заботы о потребителе в смысл ежедневной деятельности не только отдела маркетинга, но и практически каждого сотрудника предприятия.

Актуальность темы исследования определяет важность и необходимость наличия на современных предприятиях оптимальной структуры организации маркетинга и управления им. Особенно важно рассмотрение особенностей управления и организация маркетинга на предприятиях сотовой связи, которые появившись на российском рынке всего 7– 10 лет назад, продолжают бурно развиваться, расширяя как рынок сбыта, так и ассортимент представляемых услуг.

Объект исследования – один лидер рынка сотовой связи России     – дочернее предприятие «МТС» – краевой оператор ЗАО «Кубань-GSM».

Цель работы: Рассмотреть теоретические аспекты организации маркетинговой деятельности и управления маркетингом, проанализировать финансово-хозяйственную и маркетинговую деятельность предприятия ЗАО «Кубань-GSM», проанализировать механизм управления маркетинговой деятельностью на исследуемой предприятии. Выявить и изучить проблемы ЗАО «Кубань-GSM» в области управления маркетинговой деятельности. Дать рекомендации по совершенствованию организации и управления маркетинговой деятельности.

Задачи исследования:

– исследовать теоретические аспекты организации и упарвления маркетинговой деятельности;

– практический анализ составляющих маркетинговой деятельности и организации маркетинга и его управления на ЗАО «Кубань-GSM»;

–– разработка предложения по улучшению маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии.

Теоретической базой исследования является литература таких авторов как Амблер Т., Ансофф И., Багиев Г.Л., Блейк Р., Валуев С.А., Гончаров В.В., Глухов В.В., Котлер Ф. и др.

 

АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ «КУБАНЬ GSM»

 

2.1. Общие сведения о компании

 

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM.».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул.Гимназическая, 61

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Главный бухгалтер Т.А. Корсун

Совет директоров:

Смирнов Михаил Алексеевич, 1950 г.р.

Блинов Андрей Константинович, 1965 г.р.

Горбачев Владимир Лукич, 1950 г.р.

Ушацкий Андрей Эдуардович, 1974 г.р.

Кондраков Юрий Иванович, 1954 г.р.

Единоличный исполнительный орган – генеральный директор Москаленко Вячеслав Ефимович, 1949 г.р.

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям , выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2004 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2002 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2002 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе

 

2.2. Анализ основных технико-экономических показателей

 

Для проведения анализа основных показателей деятельности предприятия используем данные открытой бухгалтерской отчетности объекта исследования – «Отчет о прибылях и убытках» и баланс предприятия за последние три года (Приложение 1).

Приведем основные показатели объема продукции.

 

Таблица 1

Показатели предоставления услуг сотовой радиотелефонной связи cстандарта GSM -900/1800 в 2001/03 г.г.

 

 

Наименование показателя 

 

2001 г.  

 

2002 г. 

 

2003 г. 

Объем производства продукции, единиц (трафик общий в минутах)

2193087293

2358158380

2679725432 

Среднегодовая цена продукции, руб.

2,89

2,62

2,38

Объем выручки от продаж продукции (работ, услуг), тыс. руб.

1766213

2077898

3584087

 

Далее необходимо привести результаты финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.

 

 

Таблица 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Наименование показателя

2001 г.  

2002 г.

2003 г. 

Абсолютный прирост

Темп прироста, %

Выручка, тыс. руб. 

1766213 

2077898 

3584087 

+1817874 

102,9 

Себестоимость, тыс. р. 

627523 

738262 

1191130 

+563607 

+89,2 

Валовая прибыль, тыс. руб. 

1339636 

1138690 

2062203 

+722567 

+53,9 

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, непокрытый убыток), тыс. руб.

698564 

821840 

1535393 

+836829 

+119,8 

Численность персонала

799 

821 

811 

+12 

+1,5 

Производительность труда, руб/чел*месяц

184211 

210911 

368279 

+184068

+99,9

Фондоотдача, % 

110,7 

117,9 

239,8 

+7,2

Рентабельность продаж, %

39,6 

39,6 

42,8 

+3,2

 

Таким образом, за анализируемый период на исследуемом предприятии наблюдается рост выручки на 102,9% или 1817874 тыс. руб. Соответственно растет чистая прибыль с 698564 до 1535393 тыс.р. Деятельность организации высокорентабельно – рентабельность составляет около 40% . Растет также производительность труда персонала компании с 184211 тыс. руб. до 368249

Перейдем к анализу принципов организации маркетинга на ЗАО «Кубань-GSM».

 

 

2.3. Организационная структура управления предприятием

 

Прежде всего сказать, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Чрезвычайные собрания акционеров могут быть созваны Генеральным директором для рассмотрения любых вопросов.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена в Приложении 2.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

Таблица 3

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

Преимущества 

Недостатки  

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специализации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

 

2.4. Анализ рынка мобильной связи России и Краснодарского края

 

Основной сферой деятельности ЗАО «Кубань-GSM» является предоставление услуг цифровой сотовой связи стандарта GSM-900/1800 по Краснодарскому краю и республике Адыгея.

Предприятие предоставляет следующие услуги сотовой связи:

— подключение к сети с выделением городского и федерального номера;

— предоставление услуг местной, междугородной, международной связи;

— предоставление услуг передачи данных и факсов;

— предоставление в аренду каналов связи;

— предоставление телематических услуг;

— предоставление дополнительных услуг связи;

— продажа сотовых телефонов и аксессуаров.

Таким образом, компания в настоящий момент работает на 2 крупных рынках: предоставление услуг сотовой связи и продажа телефонных аппаратов и аксессуаров. Основными рыночными сегментами являются:

— производственные и коммерческие предприятия и их руководители;

— частные лица, со средним и выше среднего уровнем достатка;

— представители органов власти и государственного управления;

— представители иностранных компаний;

— представители мелкого бизнеса;

— абоненты других сетей GSM, прибывшие в наш край в качестве роумеров.

Наибольшая доля среди потребителей приходится на физических лиц (около 90% от всех абонентов). Среди юридических лиц наибольший удельный вес занимают организации коммерции и сферы обслуживания.

Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт эмитентом его продукции (работ, услуг):

1. Конкурентная ситуация, т.ч. демпинговая политика конкурентов

2. Насыщение рынка, увеличение проникновения услуг сотовой связи

3. Изменения в нормативно-правовой базе

4. Локальные техногенные и природные стихийные бедствия

Возможные действия эмитента по уменьшению такого влияния кроются в предикатином планировании тарифной, рекламной и маркетинговой политики компании.

Основная услуга компании — предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии.

Основные отличия МТС от конкурентов (Би Лайн, МегаФон, МСС и.др.) следующие: длительный срок существования на рынке (10 лет); квалифицированный персонал; 7 миллионов абонентов; обширная зона радиопокрытия; обязательная сертификация качества услуг; развитие новых услуг и платежных систем (отсутствие гарантийного взноса при кредитной оплате); обязательное предупреждение абонента о состоянии его счета; цены на предоставляемые услуги выше; много различных способов оплаты услуг. Эти отличия определяют позицию фирмы на рынке.


 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.

 

Рис. 8. Структура российского рынка сотовой связи в 2003 году

 

В целом к концу февраля на долю МТС, включая «Кубань-GSM» приходилось 37% российских сотовых абонентов, «Вымпелком» обслуживал 29% пользователей, а «МегаФон» — 17%. Оставшиеся 17% сотовых абонентов приходится на региональных операторов, крупнейшими из которых являются поволжский СМАРТС (570 000 абонентов по состоянию на 31 января 2003 г.), «Уралсвязьинформ» (471 600 абонентов), татарский «ТАИФ-Телеком» (296 375 абонентов) и «Нижегородская сотовая связь» (180 000).

Основными конкурентами, предоставляющими услуги связи стандарта GSM 900|1800 на территории Краснодарского края и республики Адыгея (в процентном соотношении):

2002 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –90%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») 9%

ЗАО «Вымпелком-Р» (Билайн) -1%

2003 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –85%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») 14%

ЗАО «Вымпелком-Р» ( Билайн ) -1%

2004 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –82%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») – 16,5%

ЗАО «Вымпелком-Р» ( Билайн ) – 1,5%

Другие компании сотовой связи («Сотел», «Индиго», «СМАРТС») – их доля очень незначительна – порядка 0,1% и их не стоит рассматривать как реальных конкурентов ЗАО «Кубань-GSM»

Развитие российского рынка сотовой связи продолжается в условиях возрастающей конкуренции. Присутствие в субъектах РФ операторов нескольких стандартов сотовой связи (GSM, AMPS, NMT), среди которых во многих регионах России уже действует 2-4 сети стандарта GSM, во многом предопределяет стратегии действующих и новых операторов на рынке, стимулируя скорейшее внедрение новых технологий передачи данных в сотовых сетях и реализацию широкого спектра дополнительных услуг на основе этих технологий. В связи с интенсивным развитием сетей сотовой подвижной связи в России и достижением в Краснодарском крае и Республики Адыгея уровня проникновения около 30 % борьба за абонентов среди операторов постепенно переходит из плоскости понижение тарифов в область развития услуг. По мере развития абонентской базы все большую роль в развитии компании начинают играть услуги, основанные на новых технологиях передачи данных, в том числе — SMS, MMS, GPRS. Создание качественных сервисов, постоянное расширение спектра предоставляемых услуг позволяют абонентам пользоваться самыми современными технологиями и иметь практически мгновенный мобильный доступ к широчайшему перечню информационных ресурсов. Наряду с привлечением новых абонентов, приоритетным направлением в работе компании остается сохранение существующих клиентов. Дальнейшее улучшения качества и расширение сети — важные элементы стратегии компании. Для удержания абонентов ЗАО «Кубань-GSM» и активного привлечения новых требуется постоянное совершенствование тарифной политики, регулярное проведение рекламной компании, маркетинговых исследований по изучению регионального потребительского спроса, продвижение дополнительных услуг. Не маловажным фактором является высокое качество связи. Для достижения поставленной цели по развитию абонентской базы необходимо развитие радио и коммутационной сети и своевременное финансирование вышеназванных мероприятий.

 

2.5. Организация службы маркетинга и основные направления маркетинговой деятельности на ЗАО «Кубань-GSM»

 

2.5.1. Анализ макросреды предприятия

 

Проанализируем основные внешние факторы, влияющие на деятельность компании.

Воздействие рыночной среды

В настоящее время на рынке предоставления услуг сотовой радиотелефонной связи в Российской Федерации наблюдается усиление конкуренции, появление новых операторов в регионе. Это может привести к снижению прибыли, потери доли рынка и вынудить ЗАО «Кубань-GSM» изменить свою политику в отношении ценообразования и маркетинга.

Повышение конкуренции и изменения в абонентской базе ведут к снижению среднего месячного дохода с одного абонента. В то время как абонентская база и доходы ЗАО «Кубань-GSM» растут в результате роста количества абонентов по Краснодарскому краю и республике Адыгея, средний месячный доход с одного абонента уменьшается. ЗАО «Кубань-GSM» ожидает дальнейшего снижения среднего месячного дохода с одного абонента вследствие снижения тарифов и повышения доли «малодоходных» абонентов в общем количестве абонентов ЗАО «Кубань-GSM».

Страновые и региональные факторы. Влияние политических рисков на хозяйственную деятельность субъектов рыночных отношений присутствует и на рынке услуг сотовой связи. Одним из фактов его проявления является рост цен на энергоносители в преддверии ожидаемой реорганизации РАО ЕС России. Аналогична ситуация с пересмотром цен аренды земли в связи с изменениями законодательной базы, регламентирующей порядок купли-продажи земли и сдачи ее в аренду.

Ухудшение политической и экономической ситуации в Российской Федерации может привести к снижению жизненного уровня граждан России, оттоку части абонентов, снижению прибыли компании.

Введение чрезвычайного положения, возникновение военных конфликтов на территории работы эмитента может быть связано с потерей внеоборотных и оборотных активов, введением административных мер, ограничивающих пользование сотовой связью.

Возникновение стихийных бедствий (землетрясений, наводнений, пожаров, селей и т.д.) может быть связано с убытками в связи с повреждением или утратой оборудования сотовой связи.

Финансовые факторы

Изменения процентных ставок, курса обмена иностранных валют могут увеличить издержки и снизить резервы ЗАО «Кубань-GSM». Так, в случае увеличения Центральным банком Российской Федерации ставки рефинансирования, коммерческие банки могут повысить стоимость кредитных ресурсов, предоставленных компании, что приведет к увеличению издержек по обслуживанию заемных средств и может повлечь снижение доходов.

Факт отсутствия на рынке производителей оборудования сотовой связи компаний-резидентов приводит к возникновению валютных рисков, обусловленных различием валюты расчетов за поставляемое оборудование и валюты расчетов потребителей услуг связи с оператором. При этом значительно повышаются риски использования таких финансовых инструментов как товарный кредит и всякого рода отсрочки платежа.

Принимая во внимание, что более 60 % приобретаемого оборудования производится за рубежом, резкий рост курса иностранных валют по отношению к рублю может значительно увеличить расходы по его закупке.

Правовые факторы Правовые риски связаны с возможным изменением налогового, валютного и таможенного законодательства.

Изменение законодательства может оказать значительное влияние на развитие компании. Например, принятие нового закона о связи может изменить условия взаимодействия между операторами и наложить отпечаток на показатели бизнес плана.

Увеличение налоговой нагрузки на предприятия, в т.ч. необходимость авансовых платежей практически по всем видам налогов приводит к вымыванию собственных оборотных средств компаний. Очень остро стоит вопрос о зачете уплаченного за приобретаемое оборудование налога на добавленную стоимость, обусловленный необходимостью временного лага на ввод данного оборудования в эксплуатацию. Компенсация дефицита собственных оборотных средств за счет привлеченного капитала приводит к удорожанию себестоимости выпускаемой продукции на величину уплачиваемых процентов за пользование кредитами.

Невыполнение условий лицензий, включая выплату обязательных отчислений от доходов за предоставление услуг связи, может повлечь отзыв лицензий. Лицензии ЗАО «Кубань-GSM» содержат различные требования. Они включают следование техническим стандартам, инвестиции в инфраструктуру сети, трудоустройство российских технических специалистов и т.д. Кроме того все лицензии предусматривают определенную дату начала предоставления услуг, определенное количество обслуживаемых абонентов и покрытие лицензионной территории к определенной дате. В случае нарушения этих условий лицензия может быть аннулирована или приостановлена. На данный момент случаев аннулирования и приостановки лицензий ОАО «МТС» не было.

Факторы, связанные с деятельностью самой компании

В своей деятельности ЗАО «Кубань-GSM» сталкивается с рядом существенных факторы, оказывающих влияние на деятельность предприятия на рынке предоставления услуг связи. Прежде всего, это факторы, обусловленные влиянием внешней среды: рыночные риски (конкуренция, совокупный спрос на услуги связи, рынок поставщиков оборудования, валютные риски), риски в области законодательства и налогообложения и политические риски.

Характерной особенностью отрасли услуг сотовой связи является ограниченность рынка поставщиков оборудования и практически полное отсутствие на этом рынке отечественных производителей. Ограниченность данного предложения приводит к объективно высоким ценам на основные средства.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет успешно модернизировать сеть, будет невозможно увеличить абонентскую базу, что обернется потерей доли рынка и доходов. ЗАО «Кубань-GSM» планирует расширять инфраструктуру сети по следующим направлениям:

– расширить зону покрытия и увеличить пропускную способность существующей сети в лицензионной зоне (Краснодарский край, республика Адыгея);

– начать предоставление новых услуг связи.

Быстрый рост и расширение компании могут вызвать затруднения в привлечении необходимых управленческих ресурсов. Недавно, в результате этого стремительного развития, в ЗАО «Кубань-GSM» появились две новых должности заместителя генерального директора. Дальнейшее успешное развитие ЗАО «Кубань-GSM» в значительной степени будет зависеть от небольшого количества высшего управленческого и технического персонала компании.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет поддерживать хорошую репутацию своей торговой марки, оно не сможет привлечь новых абонентов и потеряет существующих, что приведет к потере доли рынка и снижению доходов.

Факторы конкурентоспособности:

1) Максимальное покрытие лицензионной территории.

2) Большое разнообразие тарифных планов для всех слоев населения.

3) Большой спектр услуг.

4) Разветвленная сеть филиалов, собственных центров продаж и дилерских пунктов

В планы будущей деятельности ЗАО «Кубань-GSM» Полное покрытие лицензионных территорий, увеличение количества предоставляемых услуг, внедрение новых технологий. После получения лицензии развертывание сети связи третьего поколения.

Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи эмитентом товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) ЗАО «Кубань-GSM» от основной деятельности:

– рост абонентской базы компании – 90%

– расширение спектра дополнительных услуг – 10%

Деятельность компании направлена на разработку, внедрение и продвижение инновационных и высокотехнологичных услуг в сфере телекоммуникаций. Приоритетное значение отдаётся поддержке тех инноваций, которые способны максимально удовлетворить интересы бизнес — пользователей. Передовые для российского рынка услуги на базе мобильных и интернет- технологий предлагаются сегодня абонентам Кубани. Так, в любой точке России абонент сможет руководить работой также эффективно и быстро, как и в офисе.

Уже сегодня компания предлагает решения, способные заменить обычную телефонную сеть в будущем и сделать мобильный телефон платформой для коммуникации третьего тысячелетия.

 

2.5.2. Оценка микросреды ЗАО «Кубань-GSM»

 

 

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что она ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. А для организации со слабой организационной культурой характерно стремление говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание оргкультуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной оргкультуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и тому подобное, насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,
организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Возможности для ЗАО «Кубань-GSM»: 1) выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой); 2) приобретение нового оборудования; 3) недорогая и практичная продукция; 4) продукция всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для предприятия партнером; 8) большой ассортимент, предлагаемых услуг, рассчитанный в основном на среднего покупателя; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ЗАО «Кубань-GSM»: 1) перебои в снабжении и обеспечении деятельности предприятия; 2) потеря потребителей; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка данных работ (услуг); 6) потеря поставщиков; 7) Рост конкуренции на рынке данных работ (услуг); 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря партнеров; 10) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ЗАО «Кубань-GSM»: 1) достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг); 2) Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) выполнение работку (услуг)нужных для населения; 8) наличие мощного производственного и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ЗАО «Кубань-GSM»: 1) отсутствует система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга в области ценовой политики и контроля рынка сотовой связи страны и края; 3) не достаточно полно выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития (необоснованное завышение тарифов и несколько запоздалый ввод новых тарифных планов, учитывающих реальные потребности потребителей и ценовой политики конкурентов; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует реально социально-обоснованная программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) несколько нечеткая организационная структура управления.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 3).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ЗАО «Кубань-GSM», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 4).

Те угрозы предприятия ЗАО «Кубань-GSM», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из
поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Профиль среды для исследуемой организации приведен в Приложении 5.

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 6).

Из приложения 6 видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ЗАО «Кубань-GSM» наиболее значимыми и
важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

 

2.5.3. Описание маркетинговых мероприятий на ЗАО «Кубань GSM»

 

Рассмотрим основные направления маркетинговой деятельности ЗАО «Кубань GSM».

Из проведенного выше исследования рынка сотовой связи Кубани можно сделать вывод, что ЗАО «Кубань GSM» занимает устойчивую позицию на рынке сотовой связи, и поэтому в будущем фирма продолжит: тенденцию улучшения качества предоставляемых услуг; повысит лояльность пользователей к торговой марке ЗАО «Кубань GSM»; повысит ассортимент предоставляемых мобильных услуг; введет новые тарифы, ориентированные на разные целевые рынки; будет стремиться к повышению доли на рынке сотовой связи края.

Кроме того, ЗАО «Кубань GSM»планирует увеличить расходы на рекламу до 5 млн долл. США в год на рекламу в краевых СМИ, наружной рекламе.

Основные направления рекламных мероприятий, реализуемых в компании.

Реклама в Интернете. Во всех наиболее посещаемых сайтах, связанные с мобильными телефонами, таких как, www.tele.ru
,
www.mnews.com.ru, находятся ссылки на сайт компании «Мобильные ТелеСистем» www.mts.ru, на котором можно найти любую необходимую информацию о фирме и предоставляемых услугах. Вся рекламная кампания в таком случае сводится к указанию реальных цен на тарифы подключения к сотовой сети, и представлению реальных показателей деятельности фирмы (темпы роста продаж, выполнение условий договора, качество продаваемых услуг, реализация запросов клиентов, а также отзывы клиентов).

Реклама в печатных изданиях. Реклама компании «МТС» ЗАО «Кубань GSM» присутствует во всех наиболее распространенных печатных изданиях, связанных с сотовой связью в России: «Mobile», «Connect», «Компьютерра». В любом рекламном объявлении присутствует название фирмы, сфера деятельности, телефоны и ссылки на интернет-сайты.

Рекламные листовки и буклеты. Ежемесячно распространяется около 10 000 рекламных листовок по всему краю. Во всех офисах МТС (ЗАО «Кубань GSM») и фирмах, продающих сотовые телефоны, такие как «Евросеть», «Dixis», бесплатно распространяются буклеты с наименование и ценами на услуги подключения к мобильной связи.

Реклама в средствах массовой информации. Рекламу услуг подключения к мобильной связи МТС (ЗАО «Кубань GSM») можно увидеть на всех центральных каналах телевидения.

Компания «МТС» (ЗАО «Кубань GSM») для привлечения клиентов использует ряд торговых стимулов, это: бесплатные консультации, которые проводят продавцы-консультанты в офисах МТС; бесплатные книги, брошюры, распространяемые в офисах МТС.

Рассмотрим основные цели маркетинговых мероприятий ЗАО «Кубань GSM» (МТС) на 2004 г.

Таблица 4

Основные цели и задачи маркетинговых мероприятий ЗАО «Кубань-GSM» на 2004 год

Цели на текущий год 

Перечень задач, которые надо решить для достижения этой цели 

Удержание лидирующей позиции на рынке сотовой связи

— увеличение абонентской базы

  • заключение новых договоров

улучшение качества предоставляемых услуг

Планирует продолжить политику агрессивной экспансии в регионах

— исследование новых районов обслуживания

— приобретения лицензий в новых зонах обслуживания

— создания новых сетей

Эффективная рекламная кампания

— разработка рекламной стратегии

— грамотная реализация рекламной стратегии

— оптимальное составление рекламного бюджета

Уделение большего внимания работе с более платежеспособными абонентами

— ввод новых брэндов (тарифов) 

 

Задачи фирмы, распределенные по целевым рынкам на 2004 год в целях достижения поставленных представлены в следующей таблице.

Таблица 5

Маркетинговые задачи перед ЗАО «Кубань-GSM» на 2004 год по целевым рынкам

Задачи

Целевые рынки 

Удержание лидирующей позиции на рынке сотовой связи 

Молодежь, взрослые, пожилые 

Планирует продолжить политику агрессивной экспансии в регионах

Молодежь, взрослые 

Эффективная рекламная кампания

Молодежь, взрослые 

Уделение большего внимания работе с более платежеспособными абонентами

Взрослые 

Поставленные задачи ориентированны на все целевые рынки, но в большей степени учитывают интересы и предпочтения молодежи и взрослых. Следует отметить, что ЗАО «Кубань-GSM» уделяет больше внимания работе с более платежеспособными абонентами, чем наращиванию числа абонентов на массовом сегменте рынка, поскольку последние приносят более низкий средний доход на одного абонента и чаще меняют операторов. ЗАО «Кубань-GSM» намерена брать качеством, а не дешевизной. Исследования, проведенные маркетинговым отделом компании, показали, что абоненты готовы платить за высокое качество в среднем на 15% больше.

Для создания благоприятных условий по продвижению услуг на рынке ведется активная рекламная кампания (разработка рекламной стратегии, грамотная ее реализация, оптимальное составление рекламного бюджета). Появление каждого тарифного плана поддерживается новым телевизионным рекламным роликом, а иногда даже несколькими, распространяются рекламные проспекты и брошюры, используется наружная реклама (щиты). Также введены новые способы оплаты услуг. Для корпоративных абонентов предусмотрена возможность сочетания авансового и кредитного методов оплаты в рамках единого корпоративного контракта, что позволяет оптимизировать расходы компаний на мобильную связь.

Кредитный метод оплаты предоставляется корпоративным абонентам без внесения гарантийного взноса. Эти способы доведения информации до клиента являются эффективными. Из СМИ клиент своевременно узнает о появлении новых дополнительных услуг (рекламный ролик выходит за две недели), и он может выбрать тариф, который будет удовлетворять его запросам и финансовым возможностям.

В настоящее время МТС пользуется услугами дизайн-студии Юрия Грымова. Затраты компании на маркетинг составляют ежегодно около 3 млн. долл. США.

Задачи фирмы, распределенные по целевым рынкам представлены в следующей таблице 6.

 

Таблица 6

Маркетинговые ожидания абонентов компании

Целевые рынки 

Задачи 

Молодежь

расширение спектра дополнительных услуг (SMS, голосовая почта, переадресация вызова);

развитие собственных WAP-ресурсов, используя которые, абонент получает не только наиболее полную информацию о деятельности и услугах МТС, но и доступ к ресурсам ведущих информационных агентств;

ввод новых более дифференцированных тарифных планов;

эффективная рекламная кампания. 

Взрослые

улучшение качества связи;

расширение спектра дополнительных услуг (конференц-связь, запись сообщения в почтовый ящик);

ввод тарифов для корпоративных клиентов (предусмотреть льготы и скидки);

эффективная рекламная кампания.

Пожилые

ввод тарифа без абонентской платы, с посекундной тарификацией.

 

Стратегия МТС: введение удобных и легкодоступных способов обслуживания, переход к системам подвижной связи третьего поколения (интеллектуальная сеть, интегрированная в сеть МТС, позволит сделать такой переход наиболее эффективным), расширение дилерской сети.

 

2.5.4. Особенности организации маркетинга в компании

 

Осуществление концепции маркетинга на предприятии требует создания такой организационной структуры, которая позволила бы реализовать эту концепцию. В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Ниже приведены схемы организационных структур управления маркетингом.

Подразделения службы маркетинга тесно связаны между собой. Каждое из них решает свои задачи, направленные в конечном итоге на определение спроса, удовлетворение требований потребителей, обеспечение сбыта, сервисного обслуживания и ремонта выпускаемой продукции.

Рассмотрим основные задачи и функции подразделений службы маркетинга на ЗАО «Кубань-GSM» .

Задачи отдела конъюнктуры рынка, спроса и рекламы продукции: разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на услуги предприятия, конъюнктуры рынка; изучение спроса на продукцию предприятия и разработка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных прогнозов потребности в предоставляемых услугах; исследование потребительских свойств предоставляемых услуг и предъявляемых к ним требований со стороны потребителей; организация рекламы и стимулирование сбыта.


Рис. 9. Организационная структура управления службой маркетинга на ЗАО «Кубань-GSM»

Для выполнения этих задач осуществляются следующие функции:

анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков;

анализ коммерческих и экономических факторов, включая финансовое положение потенциальных клиентов, реальный платежеспособный спрос предоставляемые услуги и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг;

влияние тенденций на общероссийском и краевом рынке сотовой связи;

подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на услуги связи, рекламы;

анализ и систематизация полученных данных и подготовка их для обработки на электронно-вычислительной технике;

выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

анализ конкурентоспособности услуг предприятия, сопоставление ее потребительских свойств, цены, издержек производства с аналогичными показателями конкурирующих услуг других сотовых операторов;

разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу новые тарифные планы;

разработка стратегии маркетинга с учетом потребностей в данных услугах, емкости рынка, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, достижений научно-технического прогресса, конкуренции;

расчет емкости рынка для услуг предприятия;

координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики;

сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта;

определение географического размещения потенциальных потребителей;

определение удельного веса услуг связи основных конкурентов в общем объеме сбыта на данном рынке;

исследование структуры, состава и организации работы дилерской сети, обслуживающей данный рынок;

организация обратной связи с потребителями, изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению предоставляемых услуг, привлечение для этого коммерческих посредников и независимых консультантов. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций предложений по повышению технического уровня и качества предоставляемых услуг;

 

анализ методов рассмотрения и удовлетворения претензий и рекламаций, поступивших от потребителей, и осуществление контроля за их полным удовлетворением в установленные сроки;

осуществление непосредственных контактов с потребителями услуг;

анализ мотивов определенного отношения потребителей к предлагаемой им услуг;

анализ сильных и слабых сторон конкурирующей услуг;

разработка стратегии рекламы по каждой «мобильной» услуге и плана проведения рекламных мероприятий;

определение возможностей центральных и региональных рекламных агентов и разработка предложений по привлечению их к рекламе услуг связи предприятия;

организация рекламы при помощи средств массовой информации (газет, телевидения, радио и т.п.). Организация и подготовка статей и информации для журналов, газет, радио. Подготовка исходных материалов для сценариев рекламных роликов;

обеспечение наружной, световой, электронной рекламы на транспорте, прямой почтовой рассылки (плановых и разовых рассылок писем, бандеролей, посылок с информационными материалами);

организация участия предприятия в центральных и региональных отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах. Подготовка необходимых документов и материалов. Организация выставок, выставок-продаж на предприятии;

организация в ходе проведения выставок, выставок-продаж, ярмарок конкурсного демонстрации предоставляемых услуг связи в действии, демонстрация преимуществ, диапазона возможностей их использования; организация других мероприятий по формированию потребительского спроса на выпускаемую предприятием продукцию;

разработка предложений по формированию фирменного стиля, организация рекламы с помощью фирменных изделий (плакатов, буклетов, афиш, экспресс-информации);

обеспечение представителей предприятия, направляющихся на выставки, ярмарки, выставки-продажи, рекламными проспектами и другими рекламными документами;

анализ деятельности рекламы, ее влияния на величину абонентской базы, информированности потребителей об имеющихся и новых услугах. Определение эффективности рекламы. Разработка предложений по совершенствованию организации рекламы;

методическое руководство дилерской службы, организация и обучение дилеров и их обеспечение всей необходимой документацией и рекламными материалами;

изучение и использование передового опыта рекламы и стимулирования сбыта в стране и за рубежом;

изучение и анализ эффективности форм доставки продукции потребителям для каждого вида услуг, предоставляемых компанией;

 

анализ состояния объемов предоставляемых услуг в области сотовой связи;

проведение сравнительного анализа издержек обращения, выявление и ликвидация экономически необоснованных расходов;

формирование новых потребностей с целью расширения рынка;

Координация деятельности отдела маркетинга и финансового отдела

Отдел маркетинга имеет непосредственное отношение к процессу расчета издержек и составления смет. Специалисты отдела могут не знать всех тонкостей бухгалтерского дела, но они должны быть подробно знакомы с используемыми методами калькуляции издержек производства и бюджетного контроля, так как отвечают за выполнение сметы и за контроль расходов по маркетингу. О работе отдела маркетинга в конечном счете будут судить по результатам финансовой деятельности всего предприятия. Для эффективной реализации нетоварных смет и общей сметы маркетинга необходимо, чтобы специалисты отдела маркетинга постоянно держали под контролем показатели издержек и прибылей.

Взаимодействие отдела маркетинга с юридической службой

Специалисты отдела маркетинга должны иметь возможность получить быструю и квалифицированную юридическую консультацию. Имеются законодательные акты и другие официальные документы, относящиеся к разным аспектам хозяйственной и коммерческой деятельности — разработке новых услуг, определению цен, рекламе, условиям и т.д.

Существуют, кроме того, законы и инструкции по патентному делу, регистрации товарных знаков, лицензионным соглашениям, рекламациям и претензиям покупателей, а также юридические нормы по вопросам ограничительной торговой практики, монополистических соглашений, покупки и продажи в рассрочку, соглашений и цен, и т.д.

 

2.5.5. Анализ состава функций управления маркетинговой службы

 

Рассмотрим функциональные обязанности сотрудников соответствующих отделов и секторов маркетингового отдела ЗАО «Кубань-GSM»

Таблица 7

Штатное расписание отдела маркетинга ЗАО «КубаньGSM»

Наименование структурного

подразделения

Наименование должности

Кол-во штатных единиц

Управление маркетинга и фирменного обслуживания

Директор службы маркетинга

1

Заместитель директора по вопросам фирменного обслуживания клиентов

1

Референт 

1 

Делопроизводитель 

3 

Отдел технического обслуживания

Менеджер по информационному обеспечению 

1 

Дизайнер

1

Программист

1

Оператор ЭВМ

1

Отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы

Начальник отдела

1

Маркетолог по исследованию конъюнктуры рынка и спроса

2

Логистик 

2 

Аналитик рынка сбыта 

1 

Руководитель сектора маркетинговых исследований

1 

Продолжение табл. 7

Наименование структурного

подразделения

Наименование должности

Кол-во штатных единиц

Отдел конъюнктуры рынка, спроса и рекламы

Руководитель сектора маркетинговых исследований

1 

Ведущий специалист по маркетинговым исследованиям

1 

Ведущий специалист по разработке маркетинговых программ

1 

Ведущий специалист по маркетинговому планированию

1 

Ведущий специалист по стратегическому маркетингу

1 

Ведущий специалист по координации маркетинговых компаний

1 

Ведущий специалист по разработке CRM-программ повышения лояльности абонентов

1 

Ведущий специалист по разработке маркетинговых программ для высокодоходных клиентов

1 

Специалисты маркетинговой службы 

12 

Отдел реализации 

Начальник отдела 

1 

Менеджер по работе с дилерами 

5 

Маркетолог

5

ВСЕГО

 

47

 

Начальник отдела (сектора). Функциональные обязанности Начальника отдела (сектора) маркетинга определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Начальника отдела маркетинга.

Должностные обязанности:

– осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии на основе анализа потребительских свойств производимой продукции и прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры.

– руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции.

– обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции.

– координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу продукции предприятия (заявки на поставку, договоры на производство, наличие запасов, емкость рынка и т.п.).

– организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции, его влияния на сбыт продукции и подготовку предложений по повышению ее конкурентоспособности и качества.

– осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей к продукции предприятия. Организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта.

– готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.

– осуществляет методическое руководство дилерской службой и ее обеспечение всей необходимой технической и рекламной документацией.

– участвует совместно с другими отделами в разработке предложений и рекомендаций по изменению технических, экономических и других характеристик продукции с целью улучшения ее потребительских качеств и стимулирования сбыта.

– обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия, готовит предложения по технически обоснованному планированию и производству запасных частей (по количеству и номенклатуре).

– осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции.

– руководит работниками отдела (соответствующего сектора).

 

    

3. РАЗРАБОТКА ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЗАО «КУБАНЬ-GSM»

 

3.1. Описание мероприятий

 

Основными мероприятиями, которые послужили бы улучшению маркетинговой деятельности такой крупной телекоммуникационной компании как «Кубань-GSM», могут служит более интенсивное исследование рынка услуг сотовой связи в России и в Краснодарском крае. Последние события, на мой взгляд, показали, что компания несколько упустила из ввиду необходимость конкурентной борьбы другими крупнейшими фирмами в области мобильной связи – «Мегафон» и «БиЛайн», которые вкладывают немалые средства на улучшение качества услуг связи и роста клиентской базы путем снижения тарифов – вплоть до бесплатных звонков у «Би-Лайн».

Несмотря на то, что «Вымпелком» обладает очень малым удельным весом в структуре рынка мобильной связи Кубани, ему удалось за последние шесть месяцев в 2 раза увеличить число абонентов. А «Мегафон» даже «отобрал» у «Кубань-GSM» порядка 5% абонентов, что в реальном выражении составляет около 75 тыс. чел.

Негативным показателем действия «Кубань-GSM» на рынке мобильных услуг является монополистические действия в виде завышенных тарифов и ценовых ограниченных, на которые в феврале 2004 году указал Краевой комитет по антимонопольному регулированию.

Налицо, ошибки руководства и в частности отдела маркетинга ЗАО «Кубань-GSM» в области проводимой ценовой политики, когда стоимость минуты звонка превышает стоимость минуты у конкурентов более чем в 2раз.

Легко сравнить:

 

ЗАО

«Кубань-GSM»

«Мегафон» 

ЗАО

«Вымпелком»

Другие сотовые операторы

Среднегодовая стоимость 1 минуты эфирного времени

 

2,38 

 

1,78 

 

1,64 

 

1,05 

Завышенную ценовую политику нельзя объяснить только лишь высоким качеством связи, но и требует удержания своей позиции на сотовом рынке края, а последние события на котором привели к потери компанией примерно 5% абонентов.

Поэтому, следует ЗАО «Кубань-GSM» в целях удержания позиций на рынке:

– проводить ценовую политику, с учетом воздействий со стороны конкурентов;

– разработать и ввести в действие новые тарифные планы;

– проводить интенсивную маркетинговую программу;

– продолжить рекламную компанию;

– исследовать и гибко реагировать на требования рынка;

– увеличить абонентскую базу путем расширения зоны действия;

– увеличить количество предоставляемых «мобильных» услуг.

Для реализации указанных мероприятий нами предлагается ввести в отдел маркетинга должность «маркетолог по ценовой политике», главной обязанностей которого являлось бы контроль за ценовой политикой конкурентов и корректировка собственного ценообразования, учитывающего реальное положение дел.

Кроме того на предприятии отсутствует служба контроллинга. Введение подразделения контроллинга обеспечивает непрерывный анализ, контроль и корректировку основных показателей деятельности организации, и обеспечивает профилактику и упреждение возможных кризисных явлений, что в целом будет способствовать устойчивому развитию организации. Усовершенствованная организационная структура управления ЗАО «Кубань-GSM» показана в Приложении 9.

Обязанности маркетолога по ценовой политике:

изучение и анализ ценовой политики конкурентов;

исследование конкурентных и потребительских свойств, предлагаемых услуг связи конкурентами и соотнесение их с предлагаемой ценой;

контроль и анализ влияния ценовой политики конкурентов на собственное положение на рынке мобильной связи Кубани;

разработка рекомендаций и гибкое реагирование на изменение конъюнктуры на потребительской рынке телекоммуникационных услуг.

Рис. 10. Предлагаемая организационная структура управления службой маркетинга на ЗАО «Кубань-GSM»

 

Перейдем к оценке экономической эффективности усовершенствования организационной структуры управления маркетинга.

3.2. Оценка эффекта от реализации предложений

 

Таким образом, нам необходимо оценить экономический эффект, как каждого из предлагаемых мероприятий, так и их суммарный результат.

Введение должности маркетолога по ценовой политике предполагает оценку затрат, к которым относятся:

– должностной оклад в размере 15000 рублей в месяц или 180000 рублей в год;

– приобретение дополнительной оргтехники (компьютер, аналитическое программное обеспечение, телефон и т.д.) в сумме 200000 рублей);

– текущие административно-управленческие расходы в сумме порядка 100000 рублей в год.

Планируемая прибыль определяется:

– восстановление утраченных позиций на рынке сотовой связи, т.е привлечение дополнительно потенциальных клиентов – 1%, т.е. 15000 человек, которые будут осуществлять предполагаемые платежи за трафик и пользование SMS-сервиса;

– регулирование и контроль положения на рынке с учетом ценовых факторов.

Расчет предполагаемого экономического эффекта от введения должности маркетолога по ценовой политике ведет в таблице.

Таблица 8

Укрупненная оценка затрат и эффект предложения при введении должности маркетолога о ценовой политике на год

Мероприятия 

Сумма затрат или планируемый эффект

Расчет затрат 

 

должностной оклад, руб/год 

180000 

приобретение оргтехники, руб

200000 

текущие административно-управленческие расходы 

100000 

Итого затрат З0, руб

480000 

 

Продолжение табл. 8

Мероприятия 

Сумма затрат или планируемый эффект

Расчет валового дохода 

 

Примерный трафик одного абонента в день, мин 

1

Предполагаемое увеличение абонентской базы на 5%, человек 

15000 

Примерный объем трафик всех подключенных по данному тарифному плану, мин. в год

 

5475000 

Среднегодовая себестоимость 1 минуты эфирного времени в 2003 г., руб 

0,74 

Среднегодовая стоимость 1 минуты эфирного времени в 2003 г., руб

2,38 

Среднегодовая прибыль с 1 минуты эфирного времени в 2003 г., руб 

1,68 

Планируемая прибыль от всего предполагаемого трафика за счет увеличения абонентской базы на 5%, руб.

9198000 

Использование SMS-сервиса за 1 сообщение, руб.

0,99 

Себестоимость SMS-сервиса за 1 сообщение, руб.

0,32 

Получаемый доход SMS-сервиса за 1 сообщение, руб.

0,67 

Планируемое использование SMS-сервиса одним абонентом в день

1 

Планируемая прибыль за счет использования SMS-сервиса за счет увеличения абонентской базы на 5%, руб.

 

10500 

Итого планируемый чистый доход, руб. 

5485050 

 

Рассчитаем коэффициент эффективности предложения по вводу нового тарифного плана по формуле:

Эк0 =

DПр0/DЗ0 = 5485050 / 480000 = 11,43

Рентабельность предложения по формуле:


Эк0 = (
DПр0/DЗ0)*100% = (5485050 / 480000) *100% = 1100,3%

Таким образом, можно говорить о высокой рентабельности предлагаемого маркетингового мероприятия по введению должности маркетолог по ценовой политике.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Таким образом, в ходе курсового проектирования были исследованы теоретические аспекты организации и управления маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии. Рассмотрены основные направления маркетинговой деятельности исследуемого предприятия.

Маркетинговая деятельность исследована на основе конкретного предприятия – ЗАО «Кубань-GSM». Выявлены основные направления маркетинговой деятельности данного предприятия, его положительные и отрицательные стороны.

Исследована динамика основных технико-экономических показателей деятельности предприятия, проведен анализ этих показателей за три последние года, изучена и проанализирована динамика результатов деятельности фирмы.

Проведены анализ и оценка составляющих маркетинга предприятия, произведена оценка затрат на реализацию проводимых ЗАО «Кубань-GSM» маркетинговых мероприятия и оценен экономический эффект от их реализации.

В результате данного исследования с учетом теоретических положений в исследуемой области разработаны и даны конкретные мероприятия для совершенствования маркетинговой деятельности на предприятии:

— предложено ввести должность маркетолога по ценовой политике;

— предложено использовать новый тарифный план.

Таким образом, в ходе курсового проектирования была достигнута поставленная цель рассмотреть теоретические аспекты организации маркетинговой деятельности и управления маркетингом, проанализировать финансово-хозяйственную и маркетинговую деятельность предприятия ЗАО «Кубань-GSM», проанализировать механизм управления маркетинговой деятельностью на исследуемой предприятии. Были выявлены и изучены проблемы ЗАО «Кубань-GSM» в области управления маркетинговой деятельности. Дать рекомендации по совершенствованию организации и управления маркетинговой деятельности.

Для достижения указанной цели в ходе исследования были решены следующие задачи: исследованы теоретические аспекты организации и управления маркетинговой деятельности; сделан практический анализ составляющих маркетинговой деятельности и организации маркетинга и его управления на ЗАО «Кубань-GSM»; разработаны предложения по улучшению маркетинговой деятельности на исследуемом предприятии.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Амблер Т. Практический маркетинг/Пер, с англ. под обшей ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 1999.
  2. Ансофф И. Стратегическое управление. М.:Дело, 1982.- 250 с.
  3. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг; Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999.
  4. Блейк Р., Моутон Д. Научные методы управления. Киев: Потенциал 1990. – 240 с.
  5. Валуев С.А. Игнатьев А.В. Организационный менеджмент.–М.: Дело, 2003.–540 с.
  6. Веснин В.Р. Основы менеджмента: учебник.– М.: Институт международного права и экономики. -Триада Лтд, 2001. – 384.
  7. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. — М.: Зевс, 2003. – 360 с.
  8. Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2004.- 400 с.
  9. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. -С-Пб.: Специальная литература, 2000.- 325 с.
  10. Громова О.Н., Свистунов В.М., Мишин В.М. Организация управленческого труда. М.,:Деловое время, 2003.- 584 с.
  11. Евенко Л.И. Уроки Американского менеджмента. М.: Дело, 2003.-330 с.
  12. Жигалкин А.М. Менеджмент: анализ управленческих функций. — М.: Зевс, 2001. – 326 с.
  13. Задорский В.И. Менеджмент. Теоретический курс. М.: Матадор, 2002. — 287 с.
  14. Иенненкенс Н.С. Менеджмент в условиях рыночной экономики. Минск: Бизнес-пресс, 2002. – 215 с.
  15. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 1998.- 112с.
  16. Котлер Ф. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 2004.
  17. Кумарин А.П. Основы оперативного управления производством.– Самара: Кругозор, 2003. – 265 с.
  18. Кунц Г., О Доннел С. Управление: системный и ситуационный анализ. Т.т. 1-2. М.: Дело, 1982. – 780 с.
  19. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособ. -СПб.: ИД «МиМ», 1997. — 224 с.
  20. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: ГМП «Формика», 1992.-383 с.
  21. Маркетинг: Учебник /А.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001. — 560 с.
  22. Менеджмент организаций / Под ред. Румянцева З.П., Сломатина И.А. – М.: Зевс, 2001. –315 с.
  23. Мескон М.Х., Альберт М., Хеудори Ф. Основы менеджмента / Пер с анг. Комарова С.Ю. –М.: Дело, 2003. – 702 с.
  24. Мильнер Б.З. Теория организации. -М.: Дело, 1999. – 360 с.
  25. Монден Я. «Тойота»» – методы эффективного управления. М.: ИФРА-М, 1999. – 385 с.
  26. Ремизов К.С. Основы экономики труда. М.: Феникс, 200.- 180 с.
  27. Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организации. М.: Цецерон, 2000. – 250 с.
  28. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2001. – 480 с.
  29. Смирнов С.В. Организация управления предприятием. — М.: Дело, 2001.- 540 с.
  30. Старосьцъяк Е. Элементы науки управления. М.: Прогресс, 1965. – 298 с.
  31. Уотермин Р. Фактор обновления. –М.: Прогресс, 2001.- 198 с.
  32. Фостер Р. Обновление производства. М.: Зарубежная литература, 1987. – 205 с.


 

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->