Сбытовая политика предприятия

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара. Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам. Система сбыта товаров — ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги. Но все же сбыт продукции необходимо рассматривать как составляющий элемент маркетинга-микс. Другие составляющие маркетинга-микс — это товар, цена и система продвижения. Прежде чем осуществлять непосредственное распределение продукции, надо удостовериться в том, чтобы товар был надлежащего качества, по приемлемой цене, и была проделана работа в области мер продвижения товара. Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них — это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы. Но мир живет в эпоху массовых товаров, и покупать их у ворот завода либо фирмы сегодня не совсем удобно. Вторая из причин — это борьба за деньги потребителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара — неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума времени на приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки. Все эти требования можно выполнить, всемерно развивая сбытовую сеть, приближая ее конечные точки к потребителю, создавая максимум удобств для него в этих точках. И если фирма сумела это сделать, она (при прочих равных условиях) привлекла к себе покупателя и добилась преимущества в рыночной борьбе. Следующая причина — это рационализация производственных процессов. Об этой роли сбытовой сети писали еще экономисты прошлого столетия. Конкретно речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод – потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно, система маркетинга в известной степени втягивает в себя некоторую (иногда довольно значительную) «технологическую составляющую». Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к продаже. Четвертая причина — это проблемы эффективности рыночного поведения и развития фирмы. Самое важное в познании и удовлетворении потребностей потребителей — это изучать их мнение о товарах фирмы, конкурирующих товарах, проблемах и перспективах жизни и работы потребителей. Кто и где может делать это наиболее эффективно? Ответ мировой практики однозначен: прежде всего, это можно делать там, где фирма непосредственно соприкасается с потребителем, то есть в системе сбыта. И делать это должен персонал, занятый в этой системе.

В качестве одного из важнейших условий продвижения своих сотрудников по административной лестнице многие фирмы называют их работу в системе сбыта, причем непосредственно в сфере продажи товаров покупателю.

Приведенных причин вполне достаточно, чтобы понять, как важна в системе управления современного предприятия подсистема сбыта и почему в условиях изобильных рынков на нее расходуются огромные средства.

В России система сбыта находится на переходной стадии развития, что в большой степени осложняет сбыт на рынке нашей страны. Обычно он характеризуется следующими чертами: слабое управление каналом сбыта; неполное выполнение обязательств в рамках канала; решения принимаются по каждой сделке в отдельности в результате постоянных переговоров; частое нарушение «контрактных» обязательств.

Объект исследования – туристическая фирма «М-Сфера».

Цель работы совершенствование сбытовой деятельности исследуемого предприятия.

Задачи исследования:

– исследовать теоретические основы стимулирования сбыта продукции и услуг;

– выявить основные цели и механизм стимулирования сбыта продукции;

– провести практической анализ системы стимулирования на исследуемом предприятия;

–– разработать предложения по улучшению продвижения продукции (услуг) на исследуемом предприятии путем применения механизмов стимулирования сбыта.

Структурно работа включает введение, три главы, заключение и список использованных источников, приложений.

 

1 Теоретические аспекты управления сбытовой деятельностью

 

1.1

 

Система сбыта товара – одна из важнейших в маркетинговой политике предприятия. В сбытовой политике затрагиваются вопросы выбора наиболее оптимального канала сбыта, метода сбыта товара, что при эффективном использовании, несомненно, увеличит прибыль компании.

Одним из пунктов в сбытовой деятельности предприятия является выбор оптимального канала сбыта. Канал сбыта (распределения) товара — это организация либо человек, занимающийся продвижением и обменом конкретного товара (нескольких групп товаров) на рынке [2].

Реализация продукции в большинстве случаев проводится через посредников, каждый из которых формирует соответствующий канал распределения. Использование посредников в сфере обращения выгодно, прежде всего, для производителей. В этом случае им приходится иметь дело с ограниченным кругом заинтересованных лиц по реализации продукции. Кроме того, обеспечивается широкая доступность товара при движении его непосредственно до рынка сбыта. С помощью посредников возможно сократить количество прямых контактов производителей с потребителями продукции.

В качестве посредников могут выступать снабженческо-сбытовые организации, крупные оптовые базы, биржевые структуры, торговые дома и магазины. Среди основных причин, обусловливающих использование посредников, можно выделить следующие:

  • организация процесса товародвижения требует наличия определенных финансовых ресурсов;
  • создание оптимальной системы товародвижения предполагает наличие соответствующих знаний и опыта в области конъюнктуры рынка своего товара, методов торговли и распределения;

Посредники благодаря своим контактам, опыту и специализации позволяют обеспечить широкую доступность товара и доведение его до целевых рынков [15].

Канал распределения принимает на себя и помогает передать кому-либо другому право собственности на конкретный товар или услугу на пути от производителя к потребителю. Канал распределения можно трактовать и как путь передвижения товаров от производителей к потребителям. Участники каналов распределения выполняют ряд функций, способствующих успешному решению требований, связанных с организацией сбыта. К ним следует отнести такие функции, как: проведение научно-исследовательской работы, стимулирование сбыта, налаживание контактов с потенциальными потребителями, изготовление товаров в соответствии с требованиями покупателей, транспортировка и складирование товаров, вопросы финансирования, принятие ответственности за функционирование канала распределения.

Каналы распределения могут быть трех видов: прямые, косвенные и смешанные.

Прямые
каналы связаны с перемещением товаров и услуг без участия посреднических организаций. Они чаще всего устанавливаются между изготовителями и потребителями, которые сами контролируют свою маркетинговую программу и располагают ограниченными целевыми рынками.

Косвенные
каналы связаны с перемещением товаров и услуг сначала от изготовителя к незнакомому участнику-посреднику, а затем от него — к потребителю. Такие каналы обычно привлекают предприятия и фирмы, которые с целью увеличения своих рынков и объемов сбыта согласны отказаться от многих сбытовых функций и расходов и соответственно от определенной доли контроля над сбытом, а также готовы несколько ослабить контакты с потребителями.

Смешанные
каналы объединяют черты первых двух каналов товародвижения.

С понятием канала сбыта продукции соотносятся понятия протяженности и ширины канала сбыта.

Протяженность канала сбыта — это число участников сбытового процесса, то есть число посредников во всей сбытовой цепочке. Различают несколько уровней протяженности, простейшие из которых следующие: производитель — розничные продавец — потребитель и производитель— оптовый продавец — розничный продавец — потребитель. Сюда включается понятие оптового метода сбыта [14, c.70].

Ширина канала сбыта – это количество независимых объектов сбытового процесса в определенной его стадии, например количество оптовых продавцов товара.

 

1.2 Управление сбытовой деятельностью предприятия

 

Прежде чем прибегнуть к прямому сбыту, менеджеры изготовителя должны убедиться в том, что продукция предприятия может быть полностью реализована. Концентрация потребителей в территориально разобщенных зонах сокращает наличие сбытовых филиалов, и прямые контакты в результате оказываются более эффективными.

В случаях, когда содержание промежуточных складов обходится изготовителю достаточно дорого за счет эксплуатации дорогостоящего оборудования, это вызывает необходимость перехода к прямому сбыту. Тем не менее, сбытовые промежуточные склады изготовителей играют важную роль в системе товародвижения. При этом изготовители с помощью прямых контактов с потребителями через свой сбытовой персонал могут проводить более концентрированные и своевременные мероприятия для продвижения своей продукции.

Сбытовая деятельность предприятия с применением прямого сбыта может вестись через сбытовые оптовые базы, склады и оптовые конторы изготовителя.

Оптовые организации выполняют роль связующего звена между производителем и многочисленными потребителями, помогают предприятиям-производителям проникать на новые рынки сбыта. Они могут быть универсальными (многоцелевыми) и специализированными, при этом одни из них специализируются по определенным товарным группам, другие — по конкретным отраслям. Передав оптовику функции реализации своей продукции, промышленные фирмы освобождаются от содержания крупных сбытовых контор, многочисленных специалистов по техническому обслуживанию и сосредоточивают внимание на решении проблем разработки и производства продукции.

Посреднические оптовые предприятия делятся на две группы: независимые посреднические организации и зависимые. Независимые организации являются самостоятельными посредническими организациями, приобретающими материалы в собственность с последующей их реализацией потребителям. К ним относятся дистрибьюторы, имеющие (или арендующие) складские помещения, дистрибьюторы, не имеющие (не арендующие) складских помещений. Зависимые посредники не претендуют на право собственности на товары, работая за комиссионное вознаграждение за выполняемые услуги. К ним относятся различные сбытовые агенты, брокеры, комиссионеры.

Независимые оптовые фирмы бывают двух видов: с полным циклом обслуживания; с ограниченным циклом обслуживания.

Ценность оптового посредника для изготовителя продукции во многом зависит от того, как к этому посреднику относятся потребители, сможет ли посредник поставить дело таким образом, чтобы потребители продукции обращались именно к нему.

Посреднические оптовые предприятия в системе рыночных отношений можно разделить на две группы: независимые посреднические организации и зависимые. Независимые организации для изготовителей и получателей продукции являются самостоятельными посредническими организациями, приобретающими материалы в собственность с последующей их реализацией потребителям. Зависимые посредники не претендуют на право собственности на товары, работая за комиссионное вознаграждение за выполняемые услуги. К ним относятся различные сбытовые агенты, брокеры, комиссионеры [6, c. 97].

Независимые оптовые посредники делятся на два типа: а) дистрибьюторы, имеющие (или арендующие) складские помещения; б) дистрибьюторы, не имеющие (не арендующие) складских помещений.

Зависимые сбытовые посредники подразделяются на промышленных и сбытовых агентов.

Смешанные каналы товародвижения. При высокой концентрации рынка в одном районе, разбросе потребителей в другом и небольшом спросе на продукцию одной номенклатурной позиции целесообразно использовать смешанные каналы товародвижения. В данном случае в первом районе рационален прямой сбыт, во втором — реализация изделия оптовым посредникам или сбытовым агентам. Иногда предприятие выпускает, поставляет стандартные изделия одним потребителям и модифицирует их в соответствии с пожеланиями других. В первом случае поддержка взаимоотношений может быть поручена посредникам, а во втором — устанавливаются прямые контакты. Непосредственная реализация изделий крупным потребителям и обращение к услугам посреднических предприятий и фирм для выполнения более мелких заказов — также пример смешанного канала товародвижения.

Смешанные каналы товародвижения не получили пока широкого распространения в практике отечественных предприятий.

При выборе канала товародвижения основным условием является его доступность для изготовителя. Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного канала товародвижения нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы. Необходимо провести сравнительную характеристику затрат предприятия на возможные каналы сбыта. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение сбытового персонала; административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку, складское хозяйство; уровень комиссионных выплат. При этом следует иметь в виду, что на начальной стадии работы предприятия сбытовые издержки возрастают, но они не носят постоянного характера [12].

Сравнительная оценка стоимости отдельных каналов сбыта должна также увязываться с перспективами роста объемов реализации товаров. Важно отметить и то, что выбор канала сбыта обычно связан с заключением долгосрочных соглашений между контрагентами. Неправильный выбор канала распределения может вызвать аннулирование юридических соглашений (контрактов), что, естественно, скажется на результатах работы предприятия и участвующих в этом соглашении посредников.

После того как выбраны каналы товародвижения, перед руководством предприятия встает целый ряд задач по успешному управлению этими каналами. Решение каждой из них преследует определенную цель и достигается конкретными методами.

Выбор каналов распределения является важным этапом работы, однако, поскольку маркетинг предполагает интерпретацию всей деятельности фирмы, необходимо соответствующим образом планировать и организовывать систему продвижения продукции от предприятия-изготовителя к получателю.

Процесс организации товародвижения включает следующие этапы: выбор места хранения запасов и способа складирования, определение системы перемещения грузов, введение системы управления запасами, установление процедуры обработки заказов, выбор способов транспортировки продукции. При эффективной организации товародвижения каждый из этих этапов планируется как неотъемлемая часть хорошо уравновешенной и логически построенной общей системы. Все элементы этой системы взаимосвязаны, поэтому пренебрежение каким-либо из них способно серьезно нарушить функционирование товародвижения и отрицательно повлиять на престиж фирмы [5].

Необходимость создания мест хранения продукции и материалов вызвана объективными причинами.

Об экономической эффективности организационных изменений можно судить по тому экономическому результату, который планируется получить от реализации изменений. Экономический результат определяется соотношением между дополнительной прибылью, планируемой получить за счет совершенствования управления предприятием, произошедшего вследствие изменений, и расходами на изменения:

Э = П доп. / 100 – З, (1)

где Э – ожидаемый годовой экономический эффект, руб.;

П доп.

– дополнительный объем прибыли, планируемый к получению

после проведения изменений, руб.;

З
– затраты на проведение организационных изменений, руб.

Совершенствование управления предприятием – планируемый результат организационных изменений, который предполагает снижение доли управленческих издержек в себестоимости продукции. Вследствие этого образуется дополнительная прибыль:

П доп. = П × с, (2)

где П – прибыль предприятия в отчетном году;

с – предполагаемый процент, на который произойдет увеличение прибыли после проведения организационных изменений.

Соотносится полученный эффект с затратами на осуществление изменений. Результаты такого соотношения могут выражаться в трех вариантах:

  • эффект от организационных изменений равен затратам на их проведение;
  • эффект от организационных изменений больше затрат (прибыльная программа изменений);
  • эффект от организационных изменений меньше затрат (убыточная программа изменений).

    Но полученных данных еще не достаточно для установления экономической эффективности организационных изменений. Более точно эффективность затрат на изменения характеризует показатель коэффициента эффективности:

    К = (П доп. × 100) / З , (3)

    где К – коэффициент эффективности, %.

     

    1.3 Разработка комплексной программы стимулирования сбыта

     

    Что касается комплексной программы стимулирования, то в отношении ее разработчик плана маркетинга должен принять ряд дополнительных решений. В частности он должен решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться и какие средства следует выделить для его проведения [13].

    Интенсивность стимулирования. Деятель рынка должен принять решение о том, сколь интенсивное стимулирование предложить. Для успеха мероприятия необходимо наличие определенного минимума стимулирования. Более сильный стимул обеспечит и больше продаж, но при постоянно падающем М-Сферае сбыта. Стимулы могут быть предложены либо всем, либо только каким-то особым группам лиц.

    Длительность программы стимулирования. Если мероприятие по стимулированию слишком растянуто во времени, предложение потеряет часть своего заряда, толкающего на немедленные действия. Более эффективным является относительно непродолжительное стимулирование продаж. Кратковременность мероприятия побуждает потребителя быстро воспользоваться преходящей выгодой. Но если длительность мероприятия слишком коротка, многие потребители не смогут воспользоваться предлагаемыми выгодами, поскольку как раз в это время у них, возможно, не будет надобности в повторных покупках. Применительно к товарам широкого спроса стимулирование может продолжаться в среднем от одного до двух месяцев. Товары, приобретаемые один раз в год, нуждаются в краткосрочном (4 – 6 недель) стимулировании в момент, когда покупка наиболее вероятна.

    Бюджет мероприятия по стимулированию. Смету на мероприятия по стимулированию сбыта можно разработать двумя способами. Деятель рынка может выбрать конкретные меры и обсчитать их стоимость, однако чаще размер ассигнований определяется в виде процента от общего бюджета.

    По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы. Задействуются слишком крупные суммы денег, и провал может нанести серьезный ущерб предприятию. Поэтому возникает необходимость проведения тестов на основе представительной выборки из целевой аудитории, чтобы принять обоснованное решение.

    Предварительные тесты:

    а) тестирование замысла. Речь идет о проверке идеи, которая могла бы лечь в основу стимулирования, до того как что-то будет предпринято. Необходимо выяснить, что думают люди, составившие выборку, о том или ином приеме стимулирования, его объеме и сроках проведения. Самым простым и быстрым способом является метод оценочной шкалы, которая строится по результатам опроса;

    б) тестирование способа. Получив одобрение замысла кампании по стимулированию, можно обратиться к участникам опроса с просьбой конкретизировать способ его воплощения, например, выбрать призы. Рыночное тестирование проводится непосредственно в магазинах или на дому, то есть среди реальных покупателей, в момент, когда идет стимулирование. Подобно контрольным рыночным продажам, устраиваемым перед выпуском того или иного товара в обращение в национальном масштабе, испытания программы стимулирования осуществляются в географически ограниченной зоне, или всего в нескольких магазинах этой зоны:

    а) тестирование в контрольном магазине. Заключается в том, что потребителю последовательно и попеременно предлагаются различные варианты стимулирования в двух группах магазинов, обладающих сопоставимыми характеристиками (ассортимент, объем поставок и т. д.). Например, отбираются десять торговых точек, которые разделяют на две группы: 1 и 2. Затем в течении определенного времени в этих магазинах проверяются все варианты стимулирования, после чего тестируемые варианты перемешиваются. Такой метод получил название «латинский квадрат». Никакие другие изменения в ходе теста не допускаются. Чередование и последовательная замена факторов стимулирования позволяют исключить влияние на результаты теста различий между магазинами, особенностей клиентуры и периода продаж. Анализ сменяющихся вариантов позволяет сделать заключение о превосходстве одного варианта над другим или об их равенстве;

    б) запальное тестирование. В данном случае речь идет о широкомасштабном испытании в представленном регионе национального рынка. Это позволяет опробовать план стимулирования продаж в его совокупности и его возможные варианты. Но такой тест требует немало времени и обходится дорого, поэтому данный метод следует применять только в том случае, если соблюдены определенные условия: обеспечена значительная рекламная поддержка, известна позиция торговых посредников относительно проверяемого типа стимулирования, проведено предварительное тестирование и его результаты говорят о том, что мероприятие имеет серьезные шансы на успех (не менее 50%).

    Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения. Целью контроля до начала операции является прогнозирование успеха или неудачи, выбор наиболее подходящего типа стимулирования и приведение его в соответствие с особенностями целевой аудитории. Целью контроля в ходе стимулирования является обеспечение развертывания операции в соответствии с планом, а так же готовность противостоять возникающим проблемам или вмешательству каких-либо внешних факторов. После операции целью контроля является подведение итогов и общая оценка ее эффективности.

    Основная трудность оценки стимулирующих мер заключается в том, что они редко проводятся изолированно как от других акций того же производителя, так и от акций конкурентов. Поэтому очень многие производители довольствуются простым сопоставлением объема продаж до и после операции. Но может возникнуть такая ситуация, что прирост, внешне выглядящий как 50%-е увеличение объема продаж, на самом деле составляет всего 20%, так как в магазинах, не охваченных стимулированием, прирост составил 30%. На деле надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

     

     

     

    2 Организационно-экономическая характеристика туристической фирмы ООО «М-Сфера»

     

    2.1 Общие сведения о предприятии

     

    Общество с ограниченной ответственностью «М-Сфера» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

    Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

    Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

    Основной вид деятельности – предоставление услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «М-Сфера» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; производство товаров народного потребления; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

    ООО «М-Сфера» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

    Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

    В компетенцию ревизионной комиссии входит:

    — проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

    — подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

    ООО «М-Сфера» обязано хранить следующие документы: учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения; документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе; внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности; протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

    ООО «М-Сфера» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

    Все вопросы, не урегулированные уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации. Организационная схема предприятия ООО «М-Сфера» показана на рисунке 1.



     



     

     

     

    Рисунок 1 – Управленческо-организационная структура ООО «М-Сфера»

     

    Перейдем к рассмотрению динамики основных технико-экономических показателей деятельности предприятия.

    2.2 Анализ ресурсов и экономических показателей деятельности

     

    Основные экономические показатели предприятия ООО «М-Сфера» и их анализ представлен в табл. 1. Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.

    «М-Сфера» работает на рынке туристических услуг более 8 лет и является туроператором по Черноморскому побережью Краснодарского края и горнолыжным курортам Северного Кавказа, также весь спектр услуг по организации зарубежных туров, обучение за рубежом.

    Основными принципами работы являются индивидуальный подход к каждому клиенту, знание специфики работы с корпоративными клиентами, профессионализм сотрудников и практически неограниченная география путешествий, как в групповых, так и в индивидуальных турах.

    Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период.

    Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

    Таблица 1 – Анализ основных экономические показателей предприятия ООО «М-Сфера» за 2006/08 гг.

     

    Наименование показателя

     

    2006г

     

    2007г

     

    2008 г

    Абсолютное отклонение, (+,–)

    М-Сфера

    роста,

    % 

    Объем товарной продукции 

    15981 

    25254

    22469

    6488

    140,6

    Выручка (нетто)

    14935 

    23602 

    20999 

    6064 

    140,6 

     

    Продолжение таблицы 1

     

    Наименование показателя

     

    2006г

     

    2007г

     

    2008 г

    Абсолютное отклонение, (+,–)

    М-Сфера

    роста,

    % 

    Себестоимость

    11505 

    17592 

    16223 

    4718 

    141,0 

    Валовая прибыль

    3430 

    6010 

    4776 

    1346 

    139,2 

    Коммерческие расходы

    2438 

    5523 

    4196 

    1758 

    172,1 

    Управленческие расходы 

    0 

    67 

    0 

     

     

    Прибыль (убыток) от продаж

    992 

    419 

    580 

    -412 

    58,5 

    Прибыль (убыток)  

    797 

    101 

    299

    -498 

    37,5 

    Среднесписочная численность, чел. 

    4 

    5 

    5 

    1 

    125 

    Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп.

    93,4 

    98,2 

    97,2 

    3,8 

    104,1 

    Оборотные фонды, тыс. руб. 

    3747 

    8833 

    3468 

    -279 

    92,6 

    Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

    205 

    178,5

    54 

    -151 

    26,3 

    Фондоотдача, руб./ руб. 

    72,9 

    132,2 

    388,9 

    316 

    533,5 

    Фондоемкость, руб/руб. 

    0,014 

    0,008 

    0,003 

    -0,014 

    21,4 

    Производительность труда, тыс.руб./чел. 

    3733,75 

    4720,4 

    4199,8 

    466,05 

    112,5 

    Рентабельность продаж, % 

    6,6 

    1,8 

    2,8 

    -3,8 

     

    Фонд оплаты труда, тыс. руб.

    288 

    420 

    480 

    192 

    166,7 

    Среднесписочная зарплата, тыс. руб. 

    6 

    7 

    8 

    +2 

    133,3 

     

     

    Как видим, выручка на предприятии выросла за исследуемый период на 6064 тыс. руб. или 140,6%. Себестоимость реализованной продукции увеличилась на 4718 тыс. руб. или 141%. Валовая прибыль увеличилась на 1346 тыс. руб. или 139,2%. Коммерческие расходы выросла на 1758 тыс. руб. (172,1%). Управленческие расходы присутствовали только в 2007 г. в размере 67 тыс. руб. Прибыль от продаж снизилась на 412 тыс. руб. (58,5%). Среднесписочная численность выросла в 2007 г. на 1 ч. и составило 5 человек в 2008 г. Затраты на рубль товарной продукции составили 93,4 коп. в 2006 г. и увеличилось на 3,8 коп. в 2008 г. (104,1%). Оборотные фонды снизились на 279 тыс. руб. (92,6%). Среднегодовая стоимость основных производственных фондов снизилась на 151 тыс. руб. (26,3%). Фондоотдача выросла довольно значительно на 316 руб./руб. (533,5%). Фондоемкость наоборот снизилась на -0,014 руб./руб. Производительность труда работников довольно высока. За исследуемый период наблюдается рост производительности труда на 446,05 тыс. руб/чел. (112,5%). Отрицательным фактором является снижение рентабельности продаж на 3,8% за исследуемый период. Фонд оплаты увеличилась на 192 тыс. руб. (166,7%). Среднесписочная численность увеличилась на 2 тыс. руб. (133,3%).

    Для анализа состава и структуры основных фондов предприятия составим следующую таблицу 2.

     

    Таблица 2 – Состав и структура основных фондов ООО «М-Сфера», тыс. руб.

    Вид фондов

    2006 г

    2007 г

    2008 г

    тыс. руб. 

    % 

    тыс. руб. 

    % 

    тыс. руб. 

    % 

    Здания 

    Сооружения 

    Машины и оборудование 

    151 

    56,13 

    90 

    73,77 

    0 

    0,00 

    Транспортные средства 

    Производственный и хозяйственный инвентарь

    72 

    26,77 

    32 

    26,23

    5 

    100,00 

    Прочие основные средства

    46 

    17,10 

    0 

    0,00 

    0 

    0,00 

    Основные фонды, всего 

    269 

    100 

    122 

    100 

    5 

    100,00 

    Всего производственные фонды,

    в том числе: 

      

      

      

      

      

      

    – производственные 

    223 

    82,90 

    122 

    100,00 

    5 

    100,00 

    – непроизводственные 

    46 

    17,10 

     

    0,00 

     

    0,00 

     

    Как видно в таблице 2, наибольший удельный вес занимают производственные фонды, удельный вес в составе основных фондов которых составил 82,90% в 2006 году, 100% в 2007 году и 100% в 2008 году. Предприятие не имеет собственных зданий и сооружений, выбыли прочие основные средства, машины и оборудование. В структуре основных средств предприятия значительную величину в 2006 и 2007 годах занимали машины и оборудование. При этом доля в отчетном году основные средства представлены только производственным и хозяйственным инвентарем.

    В следующей таблице 3 проанализирована динамика движения основных фондов фирмы за последний трехлетний период.

     

    Таблица 3 – Движение основных фондов ООО «М-Сфера»

     

    Показатель 

     

    2006 г.

     

    2007 г.

     

    2008 г.

    Темп роста, %

    2008 г. к

    2006 г.

    2007 г.

    Балансовая стоимость основных фондов, тыс. руб.

             

    на начало периода 

    154 

    269 

    122 

    79,22 

    45,35 

    на конец периода 

    269 

    122 

    5 

    1,86 

    4,10 

    Выбыло основных фондов, тыс. руб. 

    32 

    186 

    99 

    309,38 

    53,23 

    Принято в эксплуатацию основных фондов, тыс. руб.

    147 

    39 

    0 

    0,00 

    0,00 

    Амортизация основных фондов

    14 

    18 

    1 

    7,14 

    5,56 

    Остаточная стоимость основных фондов, тыс. руб.

    255 

    104 

    4 

    1,57 

    3,85 

    Коэффициент годности 

    0,91 

    0,93 

    0,99 

    109,10 

    106,29 

    Коэффициент износа 

    0,09 

    0,07 

    0,01 

    9,02 

    12,25 

    Коэффициент выбытия

    0,21 

    0,69 

    0,81 

    390,52 

    117,36 

    Коэффициент обновления 

    0,55 

    0,32 

    0,00 

    0,00 

    0,00 

    Коэффициент роста 

    1,75 

    0,45 

    0,04 

    2,35 

    9,04 

     

    Как видим, наибольшую величину коэффициент износа основных средств имеет в 2006 году (0,09) и в 2007 году (0,07), что связано с интенсивным обновлением имеющихся производственных основных фондов. В 2006 году предприятие фактически обновило свои основные производственные фонды, приобретя оборудование и инструменты. Коэффициент обновления только в 2006 году (0,55) превышает коэффициент выбытия (0,21). В 2007 и 2008 годах коэффициент выбытия наоборот превышал коэффициент обновления, который в отчетном году был равен нулю. Коэффициент роста составил 1,75 в 2006 году, что объясняется тем, что было принято оборудования в несколько раз больше, чем его выбыло.

    В следующей таблице 4 проанализированы показатели эффективности использования основных фондов фирмы за последний трехлетний период.

    Таблица 4 – Показатели эффективности основных фондов фирмы ООО «М-Сфера»

     

    Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    Темп роста, %

    2008 г. к 

    2006 г. 

    2007 г. 

    Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

     

    211,5 

     

    179,5 

     

    54 

     

    25,53 

     

    30,08 

    Производственные площади, м2

     

    25 

     

    25 

     

    25 

     

    100 

     

    100 

    Среднегодовая численность работников, чел.

     

    4 

     

    5 

     

    5 

     

    125 

     

    100 

    Денежная выручка, тыс. руб. 

     

    14935 

     

    23602 

     

    20999 

     

    140,60 

     

    88,97 

    Фондооснащенность, тыс. руб. 

     

    52,88 

     

    35,90 

     

    10,80 

     

    20,43 

     

    30,08 

    Коэффициент фондоотдачи

     

    70,61 

     

    131,49 

     

    388,87 

     

    550,69 

     

    295,75 

    Коэффициент фондоемкости

     

    0,01 

     

    0,01 

     

    0,00

     

    18,16 

     

    33,81 

     

    За исследуемый период среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2008 году снизилась по отношению к базисному 2006 году на 25,53% и 30,08% к 2007 году. Производственная площадь фирмы не изменилась за исследуемый период и составила 25 м2. Фондооснащенность трудовых ресурсов снизилась, составив 52,88 тыс. руб. в 2006 году, 35,90 тыс.руб. в 2007 году, 10,80 тыс. руб. в 2008 году, что связано с выбытием основных средств предприятия. Темп роста составил 20,43% в 2008 году по отношению к базовому 2006 году и 30,08% по отношению к предыдущему 2007 году. Эффективность использования основных средств за исследуемый период значительно выросла, о чем говорит рассчитанный коэффициент фондоотдачи, равный 70,61 в 2006 г., 131,49 в 2007 г., несколько снизился в 2008 году, составив 388,84, что связано как со снижением величины основных средств предприятия, так и с ростом денежной выручки от хозяйственной деятельности предприятия.

    В следующей таблице 5 проанализирован состав и структура оборотных средств предприятия за последний трехлетний период.

    Таблица 5 – Состав и структура оборотных средств ООО «М-Сфера»

    Вид фондов

    2006 г

    2007 г

    2008 г.

    тыс. руб. 

    % 

    тыс. руб. 

    % 

    тыс. руб. 

    % 

    Оборотные активы, всего в том числе

    3747 

    100,00 

    8833

    100,00 

    3468 

    100 

    Запасы 

    2404 

    64,18 

    4396 

    49,77 

    2713 

    78,21 

    НДС 

    201 

    5,37 

    236 

    2,67 

    164 

    4,73 

    Краткосрочная дебиторская задолженность

    916 

    24,45 

    2835 

    32,10 

    578 

    16,66 

    Денежные средства 

    225 

    6,01 

    581 

    6,58 

    14 

    0,40 

    Прочие оборотные активы

     

     

    785 

    8,89 

     

     

     

    Из таблицы 5 можно сделать вывод о том, что в структуре оборотных фондов предприятия наибольший удельный вес занимают запасы, удельный вес которых составил 64,18% в 2006 году, 49,77 % в 2007 году и 78,21% в 2008 году, что связано с тем, что предприятие предоставляет услуги в области туризма, фактически являясь посредником между потребителями (клиентам) и туроператорами.

    В следующей таблице 6 проанализированы показатели эффективности использования оборотных средств фирмы за последний трехлетний период.

     

    Таблица 6 – Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «М-Сфера»

     

    Показатель 

     

    2006 г.

     

    2007 г.

     

    2008 г.

    Темп роста, %

    2008 г. к

    2006 г.

    2007 г.

    Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

    2997,5 

    6290 

    6150,5 

    205,19 

    97,78 

    Денежная выручка, тыс. руб.

    14935 

    23602 

    20999 

    140,60 

    88,97 

    Прибыль от продажи, тыс. руб. 

    766 

    3359 

    3952 

    515,93 

    117,65 

    Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    950 

    186 

    393 

    41,37 

    211,29 

    Чистая прибыль, тыс. руб. 

    797 

    101 

    299 

    37,52 

    296,04 

    Оборотные средства в расчете на 1 рубль основных фондов, руб.

    11,14 

    51,56 

    1230,10 

    11039,10 

    2385,89 

    Коэффициент оборачиваемости

    4,98 

    3,75 

    3,41 

    68,52 

    90,99 

    Продолжительность оборота оборотных средств, дней 

    72,25 

    95,94 

    105,44 

    145,93 

    109,90 

    Коэффициент закрепления оборотных средств

    0,20

    0,27 

    0,29 

    145,93 

    109,90 

    Как видно из таблицы 6, эффективность использования оборотных средств предприятия снизилась, о чем говорит снижение скорости оборачиваемости с 4,98 раза в 2006 году до 3,41 раза в отчетный период. Снижение скорости оборота оборотных средств предприятия приводит к росту продолжительности каждого их оборота, который составил 72,25 дня в базовом 2006 году, 95,94 дня в 2007 году и 105,44 дня в отчетный период. Увеличивается коэффициент закрепления оборотных средств, что говорит о росте величины оборотных средств, приходящихся на рубль денежной выручки фирмы.

    В таблице 7 приведены численность, состав работников и определение годового запаса труда фирмы.

     

    Таблица 7 – Численность, состав работников и определение годового запаса труда ООО «М-Сфера»

     

    Показатель 

     

    2006 г. 

     

    2007 г. 

     

    2008 г. 

    Среднегодовая численность работников, чел.

    4 

    5 

    5 

    Численность работников основной деятельности, чел.

    4 

    5 

    5 

    Численность постоянных работников, чел. 

    4 

    4 

    4 

    Отработано работниками 

      

      

      

    тыс. чел. дней

    7534 

    7659 

    5651 

    тыс.чел.часов 

    58971 

    59784 

    43728 

    Выработано на одного среднегодового работника в год:

      

      

      

    -дней 

    1883,50 

    1531,80 

    1130,20 

    -часов 

    14742,75 

    11956,80 

    8745,60 

    Норматив выработки на 1 работника, дней 

    303 

    302 

    227 

    Годовой запас труда, тыс. чел. дней

    -6322,00 

    -6149,00 

    -4516,00 

    Средняя продолжительность рабочего дня, часов 

    7,83 

    7,81 

    7,74 

    Получено на 1 среднегодового работника прибыли от продажи

    191,50 

    671,80 

    790,40 

     

    Как видно из таблицы 7, среднегодовая численность работников почти не изменилась и составляет 4 человека в 2006 году и 5 человек в 2007 и 2008 годах, что связано как с малыми размерами предприятия, так с материальным, социальным и психологическим вознаграждением работников, когда работники стараются держаться своего рабочего печати. За исследуемый период численность работников основной деятельности составила 5 человек, так и не измена численность постоянных работников – 4 человека. Всеми работниками было отработано 7534 тыс. чел. дней в 2006 году, 7659 тыс. чел. дней в 2007 году и 5651 тыс. чел. дней в отчетный период. Рассчитанный годовой запас труда составляет 6322 тыс. чел. дней в базовом 2006 году, 6149 тыс. чел. дней в базовом 2007 году, 4516 тыс. чел. дней в текущий отчетный период. Средняя продолжительность рабочего дня составляет 7,83 часа в 2006 году, 7,81 часа в 2007 году и 7,74 часа в отчетном году.

    В таблице 8 проанализированы состав и структура затрат фирмы.

     

    Таблица 8 – Состав и структура затрат ООО «М-Сфера»

    Вид фондов

    2006 г

    2007 г

    2008 г.

    тыс. руб. 

    % 

    тыс. руб.

    % 

    тыс. руб. 

    % 

    Материальные затраты, включенные в себестоимость услуг

    4602 

    40 

    7036,8 

    40 

    6489,2 

    40 

    Затраты на оплату труда 

    2301 

    20 

    3518,4 

    20 

    3244,6 

    20 

    Отчисления на социальные нужды 

    3451,5 

    30 

    5277,6 

    30 

    4866,9 

    30 

    Амортизация 

    14 

    0,12 

    1 

    0,01 

    18 

    0,11 

    Прочие затраты

    1136,5 

    9,88 

    1758,2 

    9,99 

    1604,3 

    9,89 

    Всего затрат 

    11505 

    100 

    17592 

    100 

    16223 

    100 

     

    В структуре затрат наибольший удельный вес занимают материальные затраты (затраты на материалы, на энергию), удельный вес данной статьи расходов составил 40% на протяжении всего исследуемого периода. Довольны высоки затраты на заработную плату (порядка 20%) и расходы на социальные нужды (порядка 30%). Наименьший удельный вес имеют затрат на амортизацию. Величина прочих затрат примерна одинакова и составляет чуть менее 10% от всего объема расходов.

    Оценка и анализ в динамики основных экономических и финансовых показателей исследуемого предприятия проведен в таблице 9.

     

    Таблица 9 – Оценка финансовых результатов деятельности ООО «М-Сфера», тыс. руб.

     

    Показатель 

     

    2006 г.

     

    2007 г.

     

    2008 г.

    Изменение

    2008 г. к

    2006 г.

    2007 г.

    Денежная выручка 

    14935 

    23602 

    20999 

    140,60 

    88,97 

    Себестоимость 

    11505 

    17592 

    16223 

    141,01 

    92,22 

    Валовая прибыль 

    3430 

    6010 

    4776 

    139,24 

    79,47 

    Коммерческие и управленческие расходы

    2438 

    5591 

    4196

    172,11 

    75,05 

    Прибыль от продажи 

    992 

    419 

    580 

    58,47 

    138,42 

    Проценты к уплате 

    164 

    Прочие доходы 

    9 

    14

    155,56

    Прочие расходы 

    768 

    201 

    26,17 

    Прибыль до налогообложения

    950 

    186 

    393 

    41,37 

    211,29 

    Текущий налог на прибыль и иные обязательные и налоговые платежи

    153 

    85 

    94 

    61,44 

    110,59 

    Чистая прибыль 

    797 

    101 

    299 

    37,52 

    296,04 

     

    Как видим из таблицы 9, исследуемое предприятие прибыльно, о чем свидетельствует положительная динамика чистой прибыли за исследуемый период, которая в отчетный период составила 37,52% по отношению к базисному 2006 году и 296,04% по отношению к предыдущему 2007 году. Денежная выручка за исследуемый период выросла в 2008 году на 140,60% по отношению к базисному 2006 году и на 88,97% по отношению к предыдущему 2007 году. Отрицательное влияние на конечное формирование чистой прибыли фирмы оказала значительная величина налоговых платежей, прочих и коммерческих расходов.

    В целом, следует охарактеризовать деятельность фирмы как эффективную и прибыльную, производительность труда довольно высока, как и рост объемов реализованных услуг по сравнению с базовым годом.

     

    2.3 Функционирование предприятия

     

    Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия.

    Текущей деятельностью ООО руководит Директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств. Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    В функциональные обязанности директора входит:

    составление стратегических и текущих планов работы, которые обеспечивали оптимальное использование возможностей компании, включая управление имеющимися ресурсами;

    в обязанности директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта услуг, транспортного и административно-хозяйственною обслуживания;

    отвечает за разработку и исполнение ассортиментном и ценовой политики как и приложении к различным категориям услуг, так и к различным рынкам сбыта;

    заключение финансовых и хозяйственных договоров с партнерами;

    контролирует реализацию предлагаемых услуг, материально-техническое снабжение предприятия, финансовые и экономические показатели деятельности и предприятия, отвечает за правильное расходование оборотных средств, использование кредита.

    Директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, а за также общее управление.

    Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия. Ведет работу по обеспечению строгою соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.

    Администратор подчиняется непосредственно Директору предприятия. Администратор: организует бесперебойную работу предприятия; осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания клиентов, созданию для них комфортных условий; консультирует клиентов по вопросам, касающимся оказываемых услуг; поддерживает на рабочих местах атмосферу доброжелательности; рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, проводит необходимые организационно-технические мероприятия; контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников; контролирует своевременное закрытие всех внутренних помещений предприятия и сам своевременно закрывает предприятие.

    Основные обязательности менеджера по турпродуктам следующие. На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку (высшее; среднее) по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в туристической деятельности не менее 3 лет.

     Менеджер по турпродуктам должен знать: Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности; географию стран мира; методики планирования туров; транспортные системы в туризме; системы бронирования и оформления услуг; схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями; порядок работы консульско-визовых служб; правила страхования туристов; основы туристского права; договорное право в туристской деятельности; основы маркетинга и менеджмента; тактику проведения деловых переговоров; иностранный язык; справочную информацию по туризму (справочники, периодические издания, научные публикации, др.), туристские каталоги; правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.); стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.); методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютера; методики составления отчетности.

    Менеджер по турпродуктам:

    1. Изучает справочники по туризму, каталоги, иные источники туристской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам.

    2. Изучает требования клиентов к туристским продуктам, осуществляет анализ маркетинговых исследований спроса на туристские услуги.

    3. Устанавливает контакты с туроператорами с целью изучения программ туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов.

    4. Разрабатывает предложения по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.). При невозможности изменения составляющих турпродукта организует поиск наиболее приемлемых для клиентов туров.

    5. Осуществляет поиск наиболее выгодных по оплате, срокам и качеству обслуживания туроператоров.

    6. Заключает договоры с туроператорами на продвижение и реализацию турпродуктов.

    7. Принимает участие в планировании мероприятий по продвижению турпродуктов (рекламных кампаний, презентаций, пр.).

    8. Разрабатывает стандарты и процедуры предоставления информации о турпродуктах клиентам, готовит инструктивные материалы и проводит инструктаж менеджеров и агентов по продаже турпродуктов.

    9. Обеспечивает менеджеров и агентов по продаже турпродуктов распечатками, фотокопиями, каталогами, брошюрами, путеводителями и другими рекламными материалами в количестве, необходимом для информирования клиентов о турпродуктах.

    10. Организует составление туристской документации (проектов договоров; ваучеров; иных туристских документов) и контроль за правильностью оформления туристской документации.

    11. Обеспечивает бронирование услуг, их подтверждение и оформление.

    12. Принимает участие в разработке техники и методики продаж турпродуктов.

    13. Организует контроль за:

    — реализацией турпродуктов и послепродажным обслуживанием;

    — выполнением туроператорами обязательств по заключенным договорам (услуг по размещению, проживанию и питанию туристов; по транспортному, визовому, экскурсионному, медицинскому (лечебно-профилактическому) обслуживанию; по оказанию: услуг культурного и спортивного характера; услуг по страхованию туристов в период турпоездки; услуг гидов-переводчиков и сопровождающих; др.).

    14. Изучает жалобы и претензии туристов к качеству туристского обслуживания, выявляет виновных, ведет статистический учет жалоб и претензий, принимает меры по устранению недостатков в обслуживании клиентов, направляет требования туроператорам об объяснении причин нарушения заключенных договоров, готовит предложения по предъявлению претензий к туроператорам, а также по приостановлению или полному прекращению работы с туроператорами, систематически нарушающими условия заключенных договоров.

    15. Готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение.

    3 Совершенствование системы управления сбытовой деятельностью на предприятии ООО «М-Сфера»

     

    3.1 Анализ основных потребителей

     

    Интенсивная конкуренция в сфере организации путешествий стимулировала более эффективное изучение различных групп клиентов.

    Благодаря тщательному анализу потребителей в процессе маркетинговых исследований компания разработала профиль потребителя, наиболее полно удовлетворяющий потребности и соответствующий целям туристического агентства. Основными клиентами нашей компании могут являются граждане, проживающие в Краснодаре, а также за пределами Краснодара и Краснодарского края, так как именно в этой группе потребителей уделяется меньше всего внимания со стороны конкурирующих туристических агентств. По подсчетам наших экспертов эта группа составляет около 32%, т.е. одну треть всех потенциальных клиентов.

    Фирма ООО «М-Сфера» проводит следующие сегментацию своих потребителей (таблица 10).

     

    Таблица 10 – Сегментация потребителей туристических услуг ООО «М-Сфера»

    Критерий 

    Сегменты спроса туристического продукта 

    Социально-демографические 

     

    Возраст 

    Молодежный туризм

    Туризм пожилых

    Детский туризм

    Туризм по возрастным группам

    Пол 

    Женский туризм

    Смешанный туризм

    Профессия туриста 

    Множество сегментов по профессиональному признаку: специальные туры для сотрудников различных отраслей экономики, политики, общественной жизни

    Профессия главы семьи

    Сегменты по принадлежности к различным слоям общества: высший менеджмент, служащие среднего уровня, рабочие и т.д.

    Продолжение таблицы 10

    Критерий 

    Сегменты спроса туристического продукта 

    Величина пункта постоянного проживания

    Большой город; малый город; средний город; сельская местность 

    Тип семьи 

    Туризм одиночек, семьи без детей, семьи с детьми, многосемейный туризм

    Национальность 

    Этнический туризм 

    Религиозные убеждения

    Религиозный туризм 

    Доход семьи 

    Социальный туризм, люкс-туризм, дешевые туры, эксклюзивные туры

    Психолого-поведенческие 

     

    Мотив поездки 

    Рекреационный; деловой; спортивный; познавательный; коммуникативный

    Тип туриста

    (психологический портрет) 

    Различные классификации 

    Сезонность 

    Сезон, не сезон, месяц года 

    Организация поездки

    Самостоятельная организация; через туристскую фирмы, через посредника

    Форма поездки 

    Групповая, индивидуальная 

    Используемые средства размещения

    Гостиницы, мотели, кемпинги, частные дома и квартиры, другие виды размещения 

    Длительность поездки

    Длительные (более 21 дня), краткосрочные (2 –4 дня) 

    Удаленность турцели

    Различные критерии сегментирования

    Источники 

    Социальный туризм (отдых, поездки малообеспеченных слоев населения субсидируются системой социального страхования); интентив-тур (поощрительные поездки для сотрудников фирмы; их семей; финансируемые фирмой); семейный бюджет

    Консультанты и посредники в принятии решения о совершения поездки

    Туристские бюро, туроператоры, знакомые, средства массовой информации и т.д.

     

    Таким образом, следует отметить, что фирма ООО «М-Сфера» пытается охватить все сегменты потребительского рынка. Это и семьи с детьми – детские туры в Европейский Диснейленд, это среднеобеспеченные семьи – автобусные туры и туры с железнодорожным переездом. Среди клиентов и более обеспеченные граждане – это индивидуальные авиатуры, VIP-туры и экзотические туры. В основном это молодые люди в возрасте от 22 до 47 лет. К сожалению, в России мало развиты туры «пожилых».

    Предложим анкеты для изучения клиентов фирмы ООО «М-Сфера».

    Мужчина ___________ Женщина__________

    Возраст 18 – 25 ; 26 – 35; 36 – 45; 45– 50; 50 и старше

    Семейное положение ___________ Дети есть/нет

    Вид тура автобусный ____ авиа ____ железнодорожный___

    Форма тура групповой _____ индивидуальный____ семейный____

    Уровень сервиса экономом____ стандарт ____ повышенный ___ эксклюзив__

    Стоимость тура 100 – 300 у.е. 300 – 600 у.е. 600 – 1000 у.е. более 1000 у.е.

    Продолжительность тура 2– 4 дня 5– 10 дней 11 – 16 дней более 16 дней

    Экскурсионный в России ___ экскурсионный за рубежом ____ отдых за рубежом ____ отдых в России ______

     

     

    3.2 Анализ основных конкурентов и конкурентоспособности фирмы

     

    Российская туристическая отрасль в последние годы оказалась в центре всеобщего внимания. Если еще пару лет назад наши потребители продвигались на ощупь в потемках российских туристических джунглей, то сегодня наметился просвет, сигнализирующий, судя по всему, о движении в сторону цивилизованного рынка туристических услуг в России. Последнее время на российском рынке появляется все больше компаний, работающих в области туризма: на данный момент их количество достигает 9000, хотя фирм, в действительности работающих в этом сегменте российской экономики, намного меньше — около 6000. Из них чуть больше 30 компаний реально контролируют рынок: каждая из них обслуживает более 5000 туристов в год. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), ранее известного как Российская ассоциация туристических агентств (РАТА), это одна из наиболее прибыльных отраслей российской экономики: по результатам деятельности за 11 месяцев 2005 года, прибыль предприятий туризма увеличилась в 2,2 раза.

    Однако ситуация в отрасли по-прежнему является критической. Во-первых, на российском туристическом рынке работает слишком много мелких фирм, предоставляющих услуги низкого качества и не имеющих представления о стандартах сервисной индустрии, принятых во всем мире. Это является следствием общего состояния индустрии гостеприимства в нашей стране: например, на рынке отмечается переизбыток топ-менеджеров, в то время как горничных со знанием иностранного языка катастрофически не хватает. Во-вторых, до последнего времени не все компании, формально зарегистрированные как турфирмы, реально занимались этим бизнесом, что часто приводит потребителя в растерянность. И, наконец, рынок туризма как таковой не подлежит на данный момент четкой регуляции со стороны органов власти, что приводит к ощущению общей нецивилизованности, царящей в туристической сфере России. Последнее, впрочем, не является исключением из общих правил, управляющих и другими секторами российской экономики.

    И все же в российском турбизнесе наметились своего рода подвижки: видимо, в связи с ростом экономических показателей туристического сектора эта отрасль вызвала к себе интерес высших органов российской власти. Новый закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», вступивший в силу 10 февраля 2006 года, призван способствовать улучшению качества предоставляемых услуг. Этим законом предусмотрено раздельное лицензирование туроператорской и турагентской деятельности. Его главное новшество заключается в том, что теперь турфирмы подразделяются на две категории: операторов и агентов. (Туроператоры компетентны в достаточной степени, чтобы формировать туристические пакеты, а турагенты лишь распространяют предложения, составленные туроператорами.) Для фирм, претендующих на допуск в любую из этих сфер бизнеса, установлены соответствующие цензы: по численности персонала, по уровню его образованности, по стажу работы в туризме. Проекты соответствующих Положений разработаны Департаментом туризма и согласованы в Минюсте РФ. Федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным на осуществление лицензирования, является Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации.

    Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являлись корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма. В сфере экстремального туризма особенно зарекомендовали себя московские компании «Ультра-трэвел» и «Астравел». Компания «Ультра-трэвел» разработала программы путешествий на Северный полюс и дважды с неизменным успехом презентовала эти туры в Москве — в сентябре и октябре 2005 года, а в ноябре 2005 года компания представила свои полярные программы на выставке World Travel Market в Лондоне. Компания «Астравел», или «Ассоциация путешественников», замечательна опытом проведения таких акций, как европейский этап Кругосветного марафона на инвалидных колясках, международный велопробег Пекин — Москва — Париж, мотопробег Ижевск — Москва — Кейптаун, международные парашютные экспедиции на Северный полюс, а также спелеоэкспедиции в Италию и Англию.

    Безусловным лидером в сфере молодежного и студенческого туризма является компания STAR Travel — российское подразделение крупнейшей международной компании STA Travel, работающей в 40 странах мира. Агентство представляет авиабилеты, хостелы, гостиницы, страховки, а также рабочие программы и стажировки за границей.

    Также на туристическом рынке представлен исторический туризм, но мы не будем подробно останавливаться на изучении данного сегмента, а сосредоточимся на обзоре корпоративного и массового туризма.

    Общепринятые лидеры массового выездного туризма (количество обслуживаемых туристов — от 100 до 130 тыс. в год): «Натали Турс», «Тез Тур» и турфирма «Нева». Пальму первенства в индивидуальном выездном туризме прочно держит «Содис» — компания, предоставляющая VIP-туры по всем направлениям.

    Лидеры массового въездного туризма: «Академсервис ДМС», ВАО «Интурист», KMP-Group, «Тари Тур».

    ВАО «Интурист» — крупнейшая туристическая компания в России, отметившая в 1999 году свой 70-летний юбилей. Внешнеэкономическое акционерное общество по туризму и инвестициям «Интурист» — своего рода «флагман» российского турбизнеса, объединяющий 56 дочерних компаний. Основной клиент компании — это быстрыми М-Сфераами формирующийся «средний класс», но в компании также работает и специальный VIP-центр. Своим постоянным клиентам ВАО «Интурист» предлагает «клубные карточки», предоставляющие очень существенные скидки. В дополнение к ним, в конце минувшего года «Интурист» и Diners Club International объявили о новой совместной программе «Весь мир в одной карте», которая предусматривает выпуск совместной кобрэндовой пластиковой карты.

    Компания «Тари Тур» работает на туристическом рынке с 1989 года и по праву может считаться одной из крупнейших компаний в своем секторе. Помимо нескольких офисов в регионах России, компания представлена в США, в штате Флорида.

    Основанная в 1989 году, компания KMP-Group является одной из лидирующих турфирм Москвы, специализирующихся на массовом туризме. Компания входит в Лигу защиты прав путешествующих, аккредитована IATA и имеет свой филиал в Санкт-Петербурге, а также представительства во Франции, США и Канаде.

    Среди «билетчиков» (компаний, занимающихся, в основном, продажей авиабилетов) бесспорным лидером является «Инна Тур». Самая крупная турагентсткая сеть: «Магазин горящих путевок». Это франчайзинговая компания, работающая в сфере выездного туризма, к сети которой принадлежат около 100 офисов, расположенных не только в России, но также на Украине и в Белоруссии. Недавно компания открыла сеть турагентств под маркой «Машина времени». «Машина времени» и «Сеть магазинов горящих путевок» 20 мая 2006 года выводят на рынок новый проект, именуемый «Дисконтная туристическая система».

    На рынке консолидаторов — турфирм, формирущих чартерные рейсы и распродающих их другим турфирмам, — четко лидируют «Экспресс Лайн» и Entire Travel.

    Сейчас можно четко выделить две основные тенденции в сфере туризма.

    Во-первых, в 2008 году наметилась тенденция к консолидации туристического рынка. Во-вторых, стали развиваться турагентские сети.

    Тогда как до кризиса 1998 года было множество мелких турфирм, то в результате кризиса мелкие компании разорились, а у крупных резко увеличились объемы продаж. До кризиса самостоятельно формировать турпакеты старалась каждая, даже небольшая, турфирма — считалось, что это выгоднее, чем просто работать на комиссионных, продавая чужие туры. Сокращение нормы прибыли, особенно на направлениях массового отдыха, сделало выгодным лишь крупный туроператорский бизнес. На каждом направлении выделились 3–5 компаний, контролирующих более 50% рынка.

    В целом можно говорить о том, что российский турбизнес встал на путь консолидации и готов к переходу на новые, более цивилизованные, условия работы. Однако один аспект по-прежнему не внушает удовлетворения: у нас нет и не предвидится в ближайшее время возможности приобретать туристические предложения в режиме online, не отходя от компьютера, как это делают туристы во многих западных странах. И это ограничение никак не связано с уровнем сервиса, который готовы предоставлять российские туристические компании: все упирается в отсутствие системы безопасности информации в целом, а также в экономические факторы, ограничивающие возможности среднего потребителя.

Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «М-Сфера» – завоевание большей доли рынка туристических услуг Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «М-Сфера» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 3) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 4) повышение квалификации сотрудников; 5) изучение потребностей клиентов.

 


Рисунок 2 – Основные конкуренты фирмы ООО «М-Сфера» на рынке туристических услуг г. Краснодара

 

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 3). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п. Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной.

 

 

 

 

Рисунок 3 – Дерево целей ООО «М-Сфера»

 

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На рис. 3 показано, как цели ООО «М-Сфера» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «М-Сфера»: 1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой; 2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) Желание работать и добиться лучшего; 6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) Большой ассортимент предлагаемых , рассчитанный в основном на клиента; 9) Перестановки, изменения структуры предприятия

Угрозы для ООО «М-Сфера»: 1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг; 2) Потеря клиентов; 3) Неподготовленность к работе в новых условиях; 4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) Уход с рынка туристических услуг; 6) Потеря партнеров; 7) Рост конкуренции на рынке туристических услуг; 8) Старые знания, неумение перестроиться; 9) Потеря хороших кадров; 11) Угроза банкротства; 12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «М-Сфера»: 1) Достаточно прочная позиция на рынке туристических услуг); 2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) Сплоченный коллектив единомышленников; 4) Хорошо развитая информационная база; 5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) Предоставление услуг нужных для населения; 8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «М-Сфера»: 1) Отсутствует система планирования и управления; 2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) Недостаточное обоснование проектов развития; 5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

 

3.3 Оценка ассортиментной и товарной политики предприятия

 

Ассортиментная политика туристского предприятия предполагает определение набора ассортиментных групп, наиболее целесообразных с точки зрения повышения экономической эффективности деятельности туристского предприятия, как в тактическом, так и в стратегическом периоде. Одним из направлений ассортиментной политики туристского предприятия является рассмотрение соотношения турпродуктов, находящихся на различных этапах жизненного цикла. Ассортиментная политика решает широкий круг задач, среди которых можно выделить:

– наиболее полное удовлетворение потребительского спроса, основанное на дифференциации потребностей и спроса;

– рациональное использование потенциалов туристского предприятия (имиджа фирмы, опыта деятельности, ноу-хау и др.);

– оптимизация совокупных финансовых результатов деятельности туристского предприятия;

– эффективное использование методов современного маркетинга;

– привлечение и разработка новых потребительских сегментов рынка при относительной стабильности финансовых результатов.

Единая ассортиментная политика туристского предприятия опирается на ряд основополагающих методологических принципов, анализ которых поможет при разработке факторного комбинационного метода управления туристским предприятием на основе ассортиментных комплексов.

Ассортиментный перечень компании ООО «М-СФЕРА» включает: организация и проведение бизнес — семинаров, выездных конференций, собраний и поощрительных поездок (insentive trips); организация деловых поездок за рубеж, по России и СНГ; бронирование отелей, вилл по всему миру; бронирование и продажу авиа- и ж/д билетов за рубеж; визовая поддержка; медицинское страхование клиента на время путешествия; VIP-обслуживание; организация трансферов; аренда автомобилей; чартерные и специальные рейсы по России, СНГ и за рубеж; сезонные скидки на регулярные рейсы; подтверждение бронирования на загруженные рейсы; оптимизация сложных маршрутов; организация удобных стыковок; соблюдение всех бонусных программ авиакомпаний; оплата билетов по факту их получения; бронирование номеров в лучших отелях мира; подтверждение номера в течение рабочего дня; предоставление выставочных тарифов на размещение в гостиницах; групповые и сезонные скидки; аренда конференц-залов и организация кофе — брейка во время переговоров, семинаров и конференций.

Визовый департамент занимается консультационной поддержкой по вопросам оформления загранпаспортов, приглашений для иностранных граждан, выезда российских граждан за рубеж, в том числе, в самых сложных ситуациях и оказываются услуги по: оформлению загранпаспортов мидовского образца; курьерскому обслуживанию в посольствах всех стран;

Основной целью компании, как и любой коммерческой организации, является получение прибыли. Для достижения своей цели Общество осуществляет следующие виды деятельности: международный туризм; организация семейного и специального оздоровительного отдыха, спортивных мероприятий; организация санаторно – курортных, лечебно – оздоровительных услуг; представление интересов зарубежных туристских и иного рода компаний в качестве их агента или эксклюзивного агента;

С самого начала становления фирмы структурный приоритет всегда уделялся выездному сектору туристского рынка. Основная цель работы «М-СФЕРА» — гарантировать клиентам высокий уровень обслуживания по всем элементам, входящим в турпродукт, начиная с посадки в самолет в любом из городов Российской Федерации или в Краснодаре и до выхода из аэропорта по возвращении.

География предлагаемых туроператором «М-СФЕРА» туров достаточно широка.

Компания развивает следующие направления: Малайзия, Индонезия, Сингапур, Мальдивы, ОАЭ, Оман, Италия, Португалия, Детский отдых (Россия, Италия, Турция); Египет, Кипр, Тайланд, Чехия, Испания, Франция; Турция (Анталийское побережье, Фетхие, Саригерме, Мармарис, Кушадасы, Чешме, Бодрум, Сиде);

Отдых на море в отелях категории от 2* до 5*; клубные отели; детские лагеря с изучением английского языка методом погружения («Hilton») и оздоровительные летние детские лагеря; Италия (зкскурсионные программы от экономичных вариантов до VIP); отдых на побережьях: Адриатики, Тирренского моря, Неаполитанской ривьеры; отдых на островах: Сардиния, Сицилия, Искья, Эльба; индивидуальные бронирования по городам: Рим, Венеция, Флоренция; поездки на международные выставки в Милан; Горнолыжные курорты: Кортина д’ Ампеццио, Мадонна ди Кампильо, Валь Гардена, Валь ди фасса, Валь ди Фьемме, Бормио, Валь д’ Аоста, Червиния, Курмайор, Сестриер; Отдых в лучших береговых отелях, бизнес и шоп поездки в Абу-Даби, Дубаи, Шарджу, Корфаккан, Аджман, Фуджейру, Умм Аль Кувен, РасАль Хайм. Комбинированные туры: ОАЭ + Оман, ОАЭ +Катар; Экзотический отдых.

 

 

Таблица 11 – Преимущества и недостатки предлагаемых услуг в области внутреннего туризма

Вид отдыха и услуг

Преимущества

Недостатки

Меры по преодолению недостатков

1. Отдых на:

а) море

Практически всем нравится летний отдых у моря

2-3 дня уходит на акклиматизацию

Организовать в первые дни экскурсии, шоппинг, спортивные мероприятия, ограничив время пребывания под солнцем

б) горах

Высокая эффективность оздоровления

Более высокая по сравнению с морем стоимость, уже круг

потенциальных

клиентов

Целенаправленная реклама отдыха в горах, организация отдыха по

схеме «горы — море»

Экскурсионные туры в Москву и в Санкт-Петербург

Многих привлекает возможность познакомиться с достопримечательностями двух столиц

Высока затрат клиентов на транспорт , сравнимая с ценой тура

Заключить контракт с РЖД на приобретение билетов со скидкой

 

Фирма организует для своих клиентов туристические поездки по следующим странам:

Объединенные Арабские Эмираты, Италия, Кипр, любая страна Европы

Компания рассчитывает на успех благодаря заключению контрактов с мелкими организациями и крупными туроператорами (предварительная договоренность с некоторыми организациями уже имеется)

Фирма достигнет уровня безубыточности в 9 –м месяце, когда будут заключены несколько крупных контрактов в сфере деловых поездок. Комбинация работы с приходящими клиентами по телефону способствовала появлению баланса, необходимого для рентабельности компании.

 

3.4 Оценка и анализ основных элементов туристической услуги фирмы

 

Специфический характер туризма определяется особенностями и отличительными характеристиками туристского продукта (в сравнении с другими потребительскими товарами и услугами), а также особенностью потребителей и производителей туристских товаров и услуг.

Туристские услуги имеют следующие отличительные характеристики:

  1. Неспособность к хранению. Места в отеле или на самолете в случае отсутствия на них спроса в данный момент не могут быть складированы с целью их продажи в будущем. Следовательно, менеджерам необходимо приложить усилия к стимулированию спроса на эти услуги в данном краткосрочном периоде.
  2. Неосязаемость услуг. Для оценки турпродукта нет мерных величин: невозможно иметь представление о качестве продукта до его покупки и потребления. В связи с этим особую значимость для потребителей при покупке имеет имидж фирмы на рынке, престижность ее товаров (услуг).
  3. Подверженность сезонным колебаниям. Маркетинговые мероприятия турфирмы будут отличаться в пик сезона и в межсезонье. В межсезонье необходимы дополнительные меры стимулирования спроса: низкие цены, различные дополнительные услуги, варьирование различными видами туризма (диверсификация предложения).
  4. Значительная статичность, привязанность к определенному месту (турбазе, аэропорту, так как их невозможно перенести в другое место).
  5. Несовпадение во времени факта продажи туруслуги и ее потребления. Покупка товаров (услуг) туризма производится за недели или за месяцы до начала их потребления. В этом случае большую роль играет рекламная печатная продукция, предоставляющая наглядную информацию о покупаемом турпродукте и позволяющая создать ощущение выгод, которые могут быть извлечены из его потребления в будущем. Большое значение на стадии продажи турпродукта придается степени достоверности информации, а также надежности продукта (соответствию качества продукта его цене).
  6. Территориальная разобщенность потребителя и производителя на туристском рынке. Важны мероприятия по информированию и рекламе на более широком (международном) уровне.
  7. Покупатель преодолевает расстояние, отделяющее его от продукта и места потребления, а не наоборот.

    При формировании системы управления качества на ООО «М-Сфера» не учитывается ряд принципов:

    1. Для обеспечения высокого качества технического обслуживания турпредприятие ООО «М-Сфера» разрабатало специальные правила обслуживания, которые предусматривают систематическое обучение и тренировку для занятого в обслуживании персонала, обеспечивают идентичный уровень обслуживания на всех уровнях обслуживания и являются безусловными для исполнения.

    2. Дифференциация туруслуги ООО «М-Сфера» зависит от понимания нужд потребителя и попытки удовлетворить их посредством индивидуального подхода и с максимальной тщательностью.

    3. Главной задачей обеспечения качества услуги, предоставляемой ООО «М-Сфера» является удовлетворение или превышение ожиданий потребителей.

    4. Оценка качества услуг ООО «М-Сфера» основывается на критериях, используемых потребителями для этих целей.

    5. ООО «М-Сфера» как турпредприятие, предоставляющее услуги, старается оправдывать ожидания, чем пытаться предвосхитить постоянно растущие ожидания, так как в последнем случае необходимо будет поднять уровень ожиданий до такой высоты, что его трудно будет достичь, а затем удержать на должной высоте.

    6. Операционный менеджмент должен подразделяет каждую услугу на ряд последовательных действий, где каждое вносит свой вклад в составные части процесса удовлетворения покупателей.

    7. Потребители судят о качестве по выходным данным. Задача ООО «М-Сфера» как турпредприятие, предоставляющего услугу, заключается в том, чтобы идентифицировать и уменьшить расхождения, выявленные и классифицированные как значительные препятствия к предоставлению качественной услуги.

    8. Соответствие, которое проявляется в предоставлении одной и той же зависимой услуги одному и тому же потребителю и другим потребителям (для стандартной туруслуги), очень важно.

    9. Для ООО «М-Сфера» как турпредприятия предоставляющего услугу, создана своя культура на уровне компании в целом для поощрения своих служащих к предоставлению качественного образа услуги во время личного общения персонала с потребителями.

    10. Качество услуги ООО «М-Сфера» способствует приобретению «преданных» потребителей с целью обеспечения контактов и роста доходов прибыльности турпредприятия. В эру медленного роста рынка наилучшим источником новых возможностей для бизнеса являются постоянные клиенты. Дешевле проводить программы, направленные на удовлетворение уже имеющихся клиентов, чем тратить деньги на поиск новых. Тур-предприятия, умеющие обеспечить высокий уровень качества обслуживания, имеют возможность устанавливать более высокую цену на продукцию, развиваются более высокими М-Сфераами и получают большую прибыль.

    11. На ООО «М-Сфера» используются все возможные каналы связи, чтобы обеспечить потребителю оперативный контакт со службой сервиса.

    12. Самой основной и важной формой контроля для турпредприятия, которая сосредоточивает все свои усилия на потребителе, является учет приверженности и удовлетворенности потребителя.

    ООО «М-Сфера» не только гарантируется качество товара и/или услуги, способность обеспечить удовлетворение требований заказчика, но также отражается потребность предприятия в создании саморазвивающийся системы постоянно-повышающегося уровня качества.

     

    3.5 Разработка мероприятий по улучшению системы стимулирования продвижения услуг (продукции) ООО «М-Сфера»

     

    По результатам проведенных исследований и анализа ситуации в компании разрабатывается сценарий будущего образа организации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволяет выявить организационные, технологические и маркетинговые качества компании, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз.

    На исследуемом предприятии ООО «М-Сфера» применяются следующие методы стимулирование туристического продукта:

    – предоставление скидок с объявленных цен на туристские услуги и поездки в случае предварительного их бронирования до определенного срока;

    – предоставление дополнительного бесплатного обслуживания в течение 1-3 дней, если турист купит тур с максимальной продолжительностью поездки. Например, при покупке тура продолжительностью 20 дней турист может получить бесплатное обслуживание еще на 1-3 дня;

    – проведение фирмой в прессе, по радио и ТВ или на выставке викторины по вопросам туризма, в которой победитель получает награду в виде бесплатной туристской поездки. Таким путем фирма добивается привлечения к себе внимания дополнительного числа потенциальных клиентов;

    – проведение туристских бирж, на которых продажа туров производится на льготных условиях (право «первой руки», преимущественное право, скидки с объявленных цен и др.);

    – распространение каталогов среди потенциальных партнеров.

    При реализации турпродукта нужно использовать стимулирование сбыта:

    – предоставление скидки на большом объеме купленного товара;

    – привлечь покупателя, используя рекламу в местах продаж;

    – использование купонов в различных печатных изданиях;

    – при покупке свыше определенного числа продукта можно предоставлять небольшой подарок от фирмы и т.д.

    В целях повышения эффективности работы предприятия и в целях роста эффективности сбыта ООО «М-Сфера» туристического продукта нами предлагаются применение следующих средств стимулирования:

    – ввести зачетные талоны – это, по сути, специальный вид премии, по которой вознаграждение не выдается непосредственно при покупке туристского продукта, а предоставляется в виде талона, по которому его можно получить в другом месте. Примером может служить предложение в качестве поощрения приобретения тура талонов на аренду транспортных средств (автомобилей, катеров и т.д.);

    – ввести купоны, представляющие собой своеобразные сертификаты, дающие владельцу право на скидку при приобретении туристских услуг. Для распространения купонов могут использоваться самые разнообразные способы: непосредственное распространение сотрудниками фирмы, рассылка по почте, распространение через прессу. Достаточно часто купоном может быть рекламное обращение, опубликованное, например, в определенной газете;

    – использовать конкурсы и игры представляют собой достаточно эффективный способ поощрения потребления туристских услуг и привлечения новой клиентуры. Особым успехом подобные мероприятия пользуются в таких сегментах рынка, как молодежная аудитория и лица «третьего» возраста. Тем не менее конкурсы и игры могут применяться для стимулирования потребления различных продуктов, предназначенных для других сегментов. Конкурсы и игры предполагают наличие определенных призов как для победителей, так и для всех остальных участников. Оригинальность правил и содержание подобных мероприятий могут становиться объектом конкуренции и творчества отдельных туристских предприятий;

    – использовать лотереи и викторины. В этой области туристские предприятия обладают свободой творчества и могут предлагать совершенно необычные условия. В качестве приза, как правило, используются дорогостоящие товары (высококачественная аудио- и видеотехника, автомобили, туристские поездки), что привлекает к этим мероприятиям (а следовательно, к фирме и ее услугам) дополнительное внимание потенциальных клиентов.

     

     

     

     

    Заключение

     

    Стимулирование сбыта представляет собой использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и/ли усилить ответную реакцию рынка. Деятельность по разработке программы стимулирования сбыта состоит из нескольких этапов.

    На первом этапе необходимо установить цели стимулирования. Стимулирование продаж имеет многоцелевую направленность. Выбор цели зависит от объекта предстоящего воздействия, к которым относятся потребитель, розничный торговец и собственный торговый персонал фирмы. Цели стимулирования можно разделить так же на стратегические, специфические и разовые, в зависимости от масштаба.

    На втором этапе разработки программы следует выбрать средства стимулирования. Выбор тех или иных средств стимулирования зависит от поставленных целей. Для различных объектов воздействия используются различные средства стимулирования. Их можно объединить в три большие группы: предложение цены; предложение в натуральной форме; активное предложение.

    Внутри этих первой группы все виды стимулирования продаж, можно разделить на три группы: прямое снижение цен, распространение купонов, дающих право на покупку со скидкой и снижение цен с отсрочкой получения скидки.

    Стимулирование натурой можно определить как предложение потребителю дополнительного количества какого-либо товара без прямой увязки с ценой.

    Существуют два средства стимулирования натурой: премии и образцы.

    Активное предложение — это все виды стимулирования, которые требуют активного и избирательного участия потребителя. Существуют две обобщенные операции по стимулированию потребителя, имеющие в своей основе этот принцип: конкурсы, которые требуют от потребителя наблюдательности, сообразительности или смекалки, но которые никоим образом не делают ставку на игру случая; Лотереи и игры, в которых можно принять участие, не делая покупок, и которые полностью или частично основаны на игре случая.

    Главной задачей стимулирования является воздействие на потребителя и упрощение процесса продажи. Но прежде, чем дойти до предполагаемого адресата, оно должно быть принято и хорошо представлено торговой сетью. Отсюда возникает необходимость постоянного проведения специальных операций по мотивации и стимулированию торговой сети. Приемы операций «стимулирование — торговый посредник» можно разделить на две группы: финансовые льготы и льготы в натуральном выражении.

    Для более успешного сбыта своей продукции предприятию-изготовителю необходимо также стимулировать свой собственный торговый персонал.

    При разработке комплексной программы стимулирования необходимо также решить, сколь интенсивное стимулирование применить, как долго оно будет длиться, когда начнется и какие средства следует выделить на ее проведение.

    По возможности все используемые средства стимулирования сбыта следует предварительно протестировать и убедиться, что они подходят и обеспечивают необходимые стимулы.

    Контроль за стимулированием должен осуществляться до, во время и после его проведения.

    При оценке результатов программы стимулирования сбыта надо сравнивать факторы, которые отличаются стабильностью и постоянством, при этом идеальным было бы сопоставление с группой магазинов, находящихся в зоне, свободной от стимулирования. Следует также принимать во внимание действия конкурентов во время проведения стимулирования.

    Основной вид деятельности исследуемого предприятия является предоставление услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «М-Сфера» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; производство товаров народного потребления; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

    В практической части курсового исследования был проведен анализ товарной политики исследуемого предприятия – ООО «М-Сфера», основным направлением деятельности которого является предоставление туристических и сопутствующих услуг в области туризма.

    Ассортиментный перечень компании ООО «М-СФЕРА» включает: организация и проведение бизнес — семинаров, выездных конференций, собраний и поощрительных поездок (insentive trips); организация деловых поездок за рубеж, по России и СНГ; бронирование отелей, вилл по всему миру; бронирование и продажу авиа- и ж/д билетов за рубеж; визовая поддержка; медицинское страхование клиента на время путешествия; VIP-обслуживание; организация трансферов; аренда автомобилей; чартерные и специальные рейсы по России, СНГ и за рубеж; сезонные скидки на регулярные рейсы; подтверждение бронирования на загруженные рейсы; оптимизация сложных маршрутов; организация удобных стыковок; соблюдение всех бонусных программ авиакомпаний; оплата билетов по факту их получения; бронирование номеров в лучших отелях мира; подтверждение номера в течение рабочего дня; предоставление выставочных тарифов на размещение в гостиницах; групповые и сезонные скидки; аренда конференц-залов и организация кофе — брейка во время переговоров, семинаров и конференций.

    На основании проведенного анализа товарной политики фирмы, были предложены мероприятия по ее улучшению. В частности, было предложено расширить ассортимент предлагаемых услуг путем предложения туров по таким направлениям, как внутренний туризм, экстремальный туризм, религиозный туризм. Рекомендовано улучшить деятельность в сфере формирования имиджевой политики предприятия, что несомненно скажется на повышении качества предлагаемых услуг, повышению их конкурентоспособности. Кроме того нами рекомендуется применять методы прямого стимулирования сбыта – прямая реклама, применение системы скидок и бонусов, введения карточки постоянного клиента, что позволит увеличить численность постоянных клиентов и тех кто обращается за приобретением тур продуктов повторно на фоне достаточно широкого рынка туристических услуг в Краснодаре.

     

    Список использованных источников

     

    1. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии// Деньги и кредит. 2006. №7. – С. 14 – 18.
    2. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг; Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2007. — 703 с.
    3. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 2006. – 610 с.
      1. Дафт Р.Л. Менеджмент. –СПб.: Питер, 2008. – 390 с.
      2. Дж.К. Лафта. Менеджмент. –М.: КНОРУС, 2004. – 405 с.
    4. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2006.– 398 c.
    5. Коротков ЭМ. Концепция менеджмента. -М.: ДЕКА, 2007. – 421 с.
    6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб. : Издательский дом «Вильямс», 2007.- 1056 с.
    7. .Котлер Ф. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1980. -224 с.
    8. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2006. – 840 с.
    9. Маркетинг: Учебник /А.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. – 715 с.
    10. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. -М. ЮНИТИ- ДАНА, 2008. — 623 с.
    11. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал.–М.: Дело, 2009. – 980 с.
    12. Свиридов Д. Общие принципы маркетингового анализа рынка туристских услуг // БТИ. 2007. № 5. С. 14– 21.
    13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.–М.: ЮНИТИ, 2005. – 780 с.
    14. Ушаков Д.С. Прикладной туроперайтинг. – М.: Проспект, 2006. – 390 с.
    15. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2007. – 610 с.


       

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->