Процесс стратегического планирования на предприятии

На современном этапе развития общества, его производительных сил, рыночных взаимоотношений производителей и потребителей, а также психологических особенностей индивидов в различных странах мира, становится необходимым использование стратегического менеджмента как важнейшего средства, используемого в процессе управления деятельности предприятий, дающего хозяйствующим субъектам возможности выживания в современной конкурентной среде, и не простого выживания, а вполне полноценной и развивающейся деятельности, приносящей стабильный доход и моральное удовлетворение предпринимателям.

Актуальность темы исследования поставленной проблемы
обусловлена рядом обстоятельств. Во-первых, применение принципов стратегического менеджмента в хозяйственной деятельности предприятия и собственно стратегический анализ предполагают определение и оценку рынков предприятия и внешней среды хозяйственной деятельности организации с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия, целью которых является повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности организации. Во-вторых,
важность стратегического планирования заключается еще и в том, что результаты планирования стратегического развития современной организации берутся за основу при планировании других направлений деятельности фирмы, плана производства, финансового плана и т. д. Конкурентоспособность выпускаемой продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общую емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими для стратегического плана. Стратегия – составная часть общего плана развития фирмы. Поэтому проработка вышеперечисленных вопросов должна идти в русле общих целей планируемой деятельности. В-третьих, осознанием того, то стратегическое мышление становится элементов корпоративной культуры всей организации и мышлением всех работников, поскольку является важнейшим и первостепенным условием синергетики фирмы.

Объектом исследования является ООО «Смирнов-мебель».

Предмет исследования – исследование концепций стратегического управления на современных предприятиях малого бизнеса. Стратегический менеджмент не является какой-то универсальной, унифицированной концепцией, напротив, направления и методы ее реализации требуют адаптации к типу организации, условиям и возможностям ее применения.

Целью исследования является анализ факторов стратегического развития на предприятии малого и среднего бизнеса как инструментария управления современной организации.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач. Во-первых, исследовать стратегический менеджмент как важнейшего элемента управленческого механизма. Во-вторых, рассмотреть сущность, концепции и принципы стратегического управления развитием предприятия. В-третьих, проанализировать методологические основы реализации стратегического планирования.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды зарубежных и российских ученых по проблемы организации системы стратегического менеджмента – Асеев В.Г., Аренков И.А., Афанасьев Н.В., Багиев Е.Г., Дихтль В.Г., Капустина М.Е., Ноздрева Р.Б., Юхансон Я. и др.

 

 

1.1 Сущность стратегического планирования

 

Планирование — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения [7].

Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана [31].

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства [31].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке [32].

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Рассмотрим этапы разработки внутрифирменного плана.

Плановая система фирмы состоит из отдельных клиентов. На практике выделяется 3 основных результата коммерческой деятельности фирмы: а) доля рынка; б) рентабельность; в) конкурентоспособность.

Ведущими разделами внутрифирменного плана является маркетинг, определение объема продаж и доходов, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются производственное задание на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент предоставляемых услуг фирмы, определяются масштабы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

Процесс планирования включает 4 этапа: а) разработка общих целей развития фирмы; б) определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительно короткий срок (период времени); в) определение путей и средств их достижения; г) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими [19].

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения [19].

В рыночной экономике каждый хозяйствующий объект сам вырабатывает свой план действий, то есть имеет место самопланирование. Самым тщательным образом планируют свою деятельность компании, фирмы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

 

 

1.2 Планирование маркетинговой стратегии малого предприятия

 

Малый бизнес – бизнес, опирающийся на предпринимательскую деятельность небольших фирм, малых предприятий, формально не входящих в объединение. Роль малого бизнеса трудно переоценить: это та форма, в которой легче всего начинать самостоятельный бизнес, а также осуществлять его, если это позволяют критерии малого предприятия. Русскоязычный синоним бизнеса- предпринимательство. Согласно ст. 2 Федеральный закон от 25 июля 2007 года № 209-ФЗ «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» субъекты малого предпринимательства:

– индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), имеющие среднюю численность работников (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и совместительству) за календарный год не более 100 человек;

– микропредприятия – субъекты малого предпринимательства, у которых средняя численность работающих (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и по совместительству) не превышает 15 человек;

– субъекты среднего предпринимательства – индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), имеющие среднюю численность работников (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и совместительству) за календарный год от 101 до 250 человек включительно.

Количественные показатели определяют не статус малого и среднего бизнеса как социально-экономического института, а лишь его разделение на средний (преимущественно в виде закрытых акционерных обществ и обществ с ограниченной ответственностью), малый (преимущественно хозяйственные товарищества и кооперативы) и мелкий бизнес (преимущественно без образования юридического лица).

Стратегическое управление малого предприятия — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Стратегия представляет собой процесс разработки, построения стратегии развития, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. Стратегия отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения [7]. Стратегическое управление — это существенный компонент менеджмента малый предприятия, представляющий непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана [31].

Назначение стратегического управления как функции управления малого предприятия состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому стратегическое управление призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке [32].

Стратегическое развитие малого бизнеса имеет свои особенности. На рисунке 1 представлен анализ особенной малого предприятия.


 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегический план развития малого предприятия, как правило, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. В то же время, стратегия предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Стратегическое управление малой фирмой включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов развития предприятия. Система стратегии развития предприятия направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана [22].

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации [22].

Выбор горизонта планирования при разработке стратегии развития предприятия определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или стратегический план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Стратегические планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж [22]. Поскольку управленческие решения на малых предприятиях имеют ограниченный временной горизонт и в связи с необходимостью быстрой адаптации в случае постоянно меняющейся внешней среды малым предприятиям необходим оперативный режим управления, т.е. им необходимо уделить особое внимание тактике. В первую очередь необходимо сконцентрироваться на определении своей ниши, что является важнейшим элементом для малого предприятия. Необходимо найти достаточно маленький сегмент рынка (небольшой территориально, по объемам сбыта или в любом другом отношении), так как на этом участке можно быть лучше других, чтобы прибыль доставалась именно вам, лишь бы более крупной компании было трудно его заполучить, т.е., чтобы достичь где-то превосходства можно уменьшить область деятельности. Как правило, этого можно достичь территориально. Местные предприниматели подстраивают свой бизнес под местные вкусы. Поэтому, чтобы добиться успеха малое предприятие должно руководствоваться тем же мышлением и в других ситуациях. Но сегменты могут быть не столь явными.

Так практически любой товар или услугу, известную и распространяемую в национальном масштабе, можно выпускать в пределах определенной местности, с национальными особенностями, в максимально дорогом или максимально дешевом варианте.

Другой возможной тактикой является выход на определенные слои населения, то есть на сегменты, отличающиеся определенным возрастом, доходом, родом занятий и так далее.

Также возможна концентрация на какой-то одной отрасли. Основа успеха в малом бизнесе заключается скорее в узком и глубоком, нежели широком и мелком ассортименте. Многие малые предприятия делают деньги за счет концентрации на небольших рынках и уникальных в своем роде продуктах. Их продажи никогда не становятся достаточно большими, чтобы привлечь более крупных игроков той же отрасли.

Другими словами, малому предприятию необходимо сконцентрироваться на нише или сегменте рынка, который оно могло бы защитить от лидера отрасли. Превосходство, пусть даже на самом маленьком рынке, может дать необходимое предприятию доверие.

Следующим важным моментом является определение количества персонала в компании. В типичной большой компании более половины людей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам, а настоящее дело с реальными конкурентами имеет лишь малая часть корпоративной команды. Малые предприятия могут использовать эту слабость: как можно больший процент их работников должен находиться в центре событий. По возможности у них должны быть только «линейные работники» [2], что позволяет резко повысить скорость реакции предприятия на рыночные изменения.

Как уже было сказано выше, благодаря своим небольшим размерам предприятие может гораздо быстрее принимать решения. Это очень ценное качество, и здесь очень большая ответственность ложится на руководство малого предприятия, особенно, если идет конкуренция с большими компаниями национального масштаба.

Малое предприятие должно уметь пользоваться своей гибкостью и не только перескакивать на новый рынок быстро, появись там привлекательная возможность, но и быть готовым, не раздумывая, бросить продукт, поскольку у него нет лишних ресурсов, чтобы тратить их на заведомо проигрышный план.

Другим вариантом деятельности для малого предприятия является создание союзников из ряда бывших конкурентов. Это можно применять во многих отраслях, и особенно там, где основную массу конкурентов составляют местные предприятия. Предприятие должно сначала определить своих конкурентов, а затем может, вместо того чтобы бороться друг с другом, объединить свои силы и пропагандировать привлекательность общей деятельности, перенеся акцент на конкуренцию в другую область, например, предприятия соседних регионов.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение стратегического управления как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму

Сущность стратегического управления малым предприятия определяется формулой: планировать производство тех товаров, что, безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Основные принципы общего стратегического управления малым предприятием включают:

1. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.

2. Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.

3. Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей [33].

Механизм стратегического управления малым предприятием решает следующие основные задачи:

– определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

– задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

– устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

– определяет общую организацию процесса и рамки стратегического управления (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.) [38].

Прежде чем приступить непосредственно к составлению стратегии управления, полезно ответить на ряд вопросов, а именно:

1) анализ и оценка рыночных возможностей. Какой конкретно рынок намерена освоить компания (новый или традиционный, или тот и другой одновременно)? Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов? Если новый, как долго можно удерживать свое относительно монопольное положение на нем? Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?

2) маркетинговая среда (макро- и микроокружения малого предприятия). Насколько полно следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические и др.)? На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производители, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

3) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.). Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах? Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации? Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать льготы и скидки и при каких условиях? Каким образом будет реализовываться производимая продукция? Кто и какие рекламные мероприятия будет разрабатывать и проводить, в какие сроки? Каким представляется имидж товара и предприятия? На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие? Какие методы стимулирования сбыта можно использовать и на каких этапах?

4) подготовка персонала. Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу? Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинговых служб? Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?

5) оценка эффективности затрат. Каковы ожидаемые расходы на маркетинговую программу? Можно ли их снизить и за счет чего? На какие уровни прибыли может рассчитывать предприятие? Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли? Велик ли коммерческий риск и в каких границах он допустим? [38].

 

1.3 Особенности формирования маркетинговой стратегии отечественных и зарубежных фирм

 

Многообразная стратегическая деятельность зарубежных компаний направлена на поиск конкурентных преимуществ в условиях глобализации, на выигрыш в конкурентной борьбе за мировые рынки, поэтому одной из основных конкурентных стратегий является стратегия маркетинга с учетом его новых форм и элементов.

В последнее время резко возросло значение стратегического поведения, позволяющего фирме выжить в условиях конкурентной борьбы. При этом правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочивать и распределять ограниченные ресурсы организации предельно эффективным и единственно верным образом на основе внутренней компетентности, предвидения изменений во внешней среде и учета возможных контрдействий оппонентов.

Эффективная стратегия деятельности компании на рынке обычно содержит в себе три важнейшие составляющие: основные цели и задачи деятельности; наиболее существенные элементы политики, направляющие или ограничивающие поле деятельности; последовательность основных действий (или программы), направленных на достижение поставленных целей и не выходящих за пределы избранной политики.

Поскольку стратегии определяют общее направление действий организации, их нельзя рассматривать как простое выстраивание программ под заранее поставленные цели. Эволюция целей также является неотъемлемой частью формулирования стратегии.

Исходные критерии для разработки стратегии включают в себя ясность и четкость стратегии, воздействие мотивации, внутреннюю согласованность, совместимость с внешней средой, обеспеченность ресурсами, определенную степень риска, соответствие личностным ценностям ключевых действующих фигур, временные горизонты и применимость. Кроме того, эффективная стратегия должна как минимум содержать в себе некоторые критические факторы и структурные элементы. К основным элементам стратегии можно отнести: важные отчетливо сформулированные задачи, поддержка инициативы, концентрация, гибкость, скоординированное и ответственное руководство, неожиданность, защит

Стратегия – не просто представление о том, как вести себя с противником или конкурентами на рынке (превалирующее в литературе мнение). Вопросы стратегии заставляют обратиться к наиболее фундаментальным аспектам природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия.

Вся теория стратегического управления и почти все системы корпоративного планирования зарубежных стран основываются на иерархии стратегий, в которых организационные цели определяют собой задачи подразделений, а те, в свою очередь, детерминируют выбор функциональной тактики. В такой иерархии дело старших менеджеров разрабатывать стратегии, а младших – их исполнять. Подобное разделение между формулированием и исполнением общепринято, но жесткая иерархия подрывает жизнеспособность компании. Превращение менеджеров в недосягаемую элиту затрудняет формирование команды единомышленников, рабочие не отождествляют себя с корпоративными целями, а потому их мало интересует конкурентоспособность компании.

Корпоративная стратегия зарубежных компаний – это организационный процесс, неотделимый от структуры, поведения и культуры рассматриваемой компании. Тем не менее, можно выделить два ее взаимосвязанных в реальной жизни, но поддающихся разделению в целях теоретического анализа важнейших аспекта. Первый из них – формулирование стратегии, а второй – ее осуществление.

Стратегический процесс можно представить как сложную модель систематичных действий компании по удерживанию и поиску новых конкурентных преимуществ. Этот процесс позволяет выявить то, что компания могла бы сделать в отношении существующих в рыночной среде возможностей, а также то, на что она способна, исходя из имеющихся ресурсов.

Современные экономические процессы вынуждают зарубежные компании интегрировать клиента внутрь компании, предоставить ему реальное индивидуальное обслуживание. TQM – глобальное управление качеством, на развитие которого направлен бенчмаркинг – это стратегия компании, определяющая взаимодействие с клиентами во всех организационных аспектах: она касается рекламы, продажи, доставки и обслуживания клиентов, дизайна и производства новых продуктов, выставления счетов и т.п. Эта стратегия основана на выполнении следующих условий: наличие единого хранилища информации и системы; синхронизация управления и автоматизация множественными каналами взаимодействия; постоянный анализ собранной информации о клиентах и принятие соответствующих организационных решений. Основная причина обращения к стратегическому планированию – развитие концепции TQM. Эта концепция помогает компаниям понять, что они делают хорошо и что плохо, отслеживать мировые достижения в практике мирового бизнеса.

Последние несколько лет на западном рынке ознаменовались целым рядом глобальных изменений международных рыночных отношений, которые все вместе взятые, и привели к зарождению и бурному росту интереса к стратегии управления качеством и взаимоотношениями с клиентами. Можно назвать следующие причины этого:

— конкуренция в большинстве отраслей высока как никогда, и важнейшей становится проблема удержания имеющихся клиентов, а не приобретения новых;

— интернет-технологии привели к резкому снижению барьера при решении вопроса о смене поставщика. В реальном бизнесе конкурентов разделяют километры и часы, в виртуальном бизнесе – через секунду можно попасть на сайт конкурента;

— клиент сегодня имеет весьма богатый выбор, ему легко доступна самая разнообразная информация о рынке, но приходится учитывать огромное количество факторов. Компании необходимо накапливать сведения обо всех этих факторах и учитывать их в своих решениях;

— у клиента есть множество каналов взаимодействия с подразделениями компании – личная встреча, сайт в Интернете, электронная почта, обычная почта, телефон, факс, и он ожидает, что вся получаемая по этим каналам информация будет рассматриваться во всей своей совокупности;

— информационные технологии позволяют с относительно низкими затратами сохранять, обрабатывать и использовать информацию о каждом случае взаимодействия с клиентом;

— многие предприятия используют интегрированные системы, автоматизирующие все основные функциональные области. В этих системах накапливается самая разная информация о клиентах, которую можно и нужно распространять между подразделениями;

— ассортимент производимой продукции все время растет, необходимо предлагать клиентам индивидуальные решения, а для этого следует привлекать клиента как партнера в разработке дизайна и производстве продукта.

Глобальным результатом воздействия всех этих факторов и стал поиск новых подходов к повышению конкурентоспособности фирмы и поиска все более оригинальных конкурентных преимуществ. В любом случае, ключевым фактором для решения этого вопроса является информация – ее сбор и анализ. Наряду с системами контроля качества и системами взаимодействия с клиентами современные компании начали переходить к анализу другой информации – о конкурентах, которая составляет суть стратегического анализа.

Практика показывает, что классическое определение маркетинга, включающее известные 4P (Product, Price, Place, Promotion), становится недостаточным, так как не охватывает всех субъектов рыночной системы и их взаимодействие. Сейчас практически невозможно найти определение понятия «маркетинг» и «маркетинговая стратегия», в котором в той или иной форме не присутствовало бы понятие «удовлетворение клиента», но не менее трудно встретить и такое, в котором отсутствовало бы упоминание о конкуренции.

Кроме того, современная концепция маркетинга требует от зарубежных компаний не просто способности удовлетворять нужды потребителей, а делать это лучше, чем конкуренты. Известно, что потребители выбирают те фирмы, которые предлагают более качественные блага, поэтому, например, покупатели автомобилей предпочитают продукцию японских компаний «Тойота», «Ниссан», «Митцубиси», немецких «Фольксваген», «Ауди», американских «Форд», «Крайслер». Если фирма не обладает конкурентными преимуществами, она потеряет долю рынка или, чтобы удержать ее, будет вынуждена снизить цены.

Разработка, приобретение, использование и удержание конкурентного преимущества становятся в таких условиях основой действий компаний в конкурентной среде. В этом случае стратегический анализ может предоставить гораздо больше возможностей по сравнению с другими конкурентными стратегиями, поскольку в современном мире основным фактором конкурентоспособности на национальном, а особенно на мировом рынке, является информация.

Таким образом, на современном этапе развития международных экономических отношений для успешного поиска конкурентных преимуществ необходима четкая взаимная увязка стратегии управления с общим усовершенствованием, или управлением общим качеством деятельности всех звеньев организации. Проводимые улучшения должны быть непрерывными, систематическими, соответствовать темпам развития мировых и национальных рынков, охватывать все составляющие части работы компании, в первую очередь бизнес-процессы, оборудование, процессы производства и сбыта, товары и услуги, что весьма важно для российских фирм в условиях глобализации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Методологические аспекты формирования маркетинговой стратегии на предприятиях малого бизнеса

 

2.1 Этапы разработки стратегического плана

 

Система стратегического управления малым предприятием с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий; организационной структуры; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

Стратегическое управление в условиях малого бизнеса позволяет:
оценить текущее положение на рынке; осмыслить поставленные цели и оценить задачи; оценить стратегический интерес; предпринять упреждающие и профилактические действия; повысить готовность противостоять как поддающимся контролю, так и неподконтрольным проблемам; оценить эффективность реализации стратегии, обеспечивая информацию по проблеме соответствия стратегии условиям внешней среды и помогает понять природу изменений этих условий; привнести в стратегический процесс этические аспекты и социальную ответственность.

Помимо вышеперечисленных преимуществ стратегического управления есть и ограничения применения в условиях малого бизнеса. Они касаются качества планирования и использования методик стратегического управления; наличия необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах; использование дорогостоящих и плохо приспосабливаемых информационных систем управления для сбора, регистрации и анализа данных; сложившейся практики отрицания финансовых индикаторов.

Воплощая грамотные, действенные стратегии, любой хозяйствующий субъект по мере прохождения стадий своего жизненного цикла неизбежно столкнется с рядом проблем, но даже при этом стратегии следует рассматривать как мощный инструмент успешного управления на фоне конкурентного ландшафта.

Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции управления, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе.

менеджмента к особенностям отечественной школы.

Стратегический анализ. Для его реализации необходима эффективная информационная система, обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Качественно проведенная диагностика сильных и слабых сторон малого предприятия дает реальную оценку его ресурсов и возможностей и является базой для разработки стратегии. Наряду с анализом внутренней обстановки необходимо также исследование внешнего окружения.

Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

Обобщая выше изложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при осуществлении стратегического управления современного предприятия малого бизнеса.

  1. Системный подход к стратегического развитию. Стратегия развития предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов.
  2. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации системы стратегического управления современной организации.
  3. Многовариантный ситуационный характер стратегического развития.
  4. Динамичный, непрерывный характер стратегического планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
  5. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в системе стратегического управления предприятия, концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга и стратегического менеджмента, должен принять участие в их разработке.

    Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия. Процесс выработки целей возможно представить в виде схемы, изображенной на рисунке 2.

     


    Рисунок 2 – Выработка целей деятельности организации [26]

     

    Особую значимость для предприятий, фирм и организаций представляет процесс стратегического планирования, от которого зависят правильно выбранные цели. Как стратегический, так и тактический планы системы управления предприятием могут включать следующие разделы: продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); исследования и разработка новых продуктов; план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); план рекламной работы и стимулирования продаж; план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

    Схематически содержание системы стратегического управления представлено в таблице 1.

     

    Таблица 1 – Содержание стратегии развития современной организации

    № п/п 

    Преамбула 

    Краткие выводы из разделов плана 

    1 

    Рыночная ситуация и ее перспективы

    Анализ данных о внешней среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта

    2 

    Анализ возможностей фирмы

    Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз

    3 

    Финансовые и маркетинговые цели и задачи

    Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.

    4 

    Стратегия маркетинга

    Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения

    5 

    Программы действий

    Ответы на вопросы: что надо делать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить?

    6 

    Баланс доходов и расходов

    На базе ответов на вопросы программ действий

    7 

    Контроль и регулирование

    Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий

     

    Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ». На основе этих данных в последующих разделах плана стратегического развития устанавливаются цели, выбираются стратегии и разрабатываются программы развития [33].

    Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ хозяйственной деятельности предприятия, который подразделяется на три части: анализ внешней среды предприятия, внутренней стратегической деятельности компании и ее системы управления. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

    I. Анализ внешней среды предприятия:

  6. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
  7. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
  8. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

    II. Детальный анализ стратегической деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; процедуры; организация маркетинга; контроль стратегической деятельности; анализ всех элементов комплекса системы стратегического менеджмента.

    III. Анализ системы стратегического развития: цели; стратегия м; права и обязанности руководителей в области стратегического менеджмента; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность» [33].

    Следующий шаг в разработке системы стратегического развития предприятия— формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений: перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%; конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%; главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт [33].

    После завершения этих этапов стратегического планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения.

    По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса: где сейчас находится организация; каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем; как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство. Этим вопросам соответствуют три основные фазы стратегического менеджмента: стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (рис. 3).

     


    Рисунок 3 – Схема стратегического процесса

     

    Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

    Как видно из рис. 4, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений [14].


     

     

     

    Рисунок 4 – Структура стратегического планирования

     

     

    Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные (рис. 5). Рассмотрим вкратце этапы процесса стратегического управления.

    Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения [13].

     


    Рисунок 5 – Этапы процесса стратегического управления организацией

     

    Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

    Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию [13].

    Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

    Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

    Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

    Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

    На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

    Таким образом, в основе методов стратегического управления предприятия лежит анализ, позволяющий определить различные внешние и внутренние факторы, влияющие на функционирование малого предприятия и знание которых позволяет определить стратегию развития организации.

     

     

    2.2 Методы анализа рынка при разработке маркетинговой стратегии (методы SWOT, PEST, опрос)

     

    Для анализа среды в стратегическом управлении используются различные методы: SWOT (СВОТ)-анализ, PAST-анализ, опрос и др.

    SWOT-анализ – это анализ деловой среды, который производится с целью изучения среды бизнеса, правовых условий, сильных и слабых сторон своего предприятия и предприятий-конкурентов, а также комплексного взаимовлияния рассматриваемых факторов.

    Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

    Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации;

    Слабости (Weaknesses) — недостатки организации;

    Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

    Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

    SWOT-анализ — это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия

    Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, т. к. являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства и в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

    — уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

    — создают конкурентные преимущества на рынке,

    — потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

    Таблица 2 – Факторы, учитываемые в SWOT-анализе

    Потенциальные внутренние сильные стороны (S):

    Потенциальные внутренние слабости(W):

    Четко проявляемая компетентность 

    Потеря некоторых аспектов компетентности

    Адекватные финансовые источники 

    Недоступность финансов, необходимых для изменения стратегии

    Высокое искусство конкурентной борьбы

    Рыночное искусство ниже среднего  

    Хорошее понимание потребителей  

    Отсутствие анализа информации о потребителях

    Признанный рыночный лидер 

    Слабый участник рынка 

    Четко сформулированная стратегия 

    Отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации

    Использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество

    Высокая стоимость продукции в сравнении с ключевыми конкурентами  

    Собственная уникальная технология, лучшие производственные мощности  

    Устарелые технология и оборудование

    Проверенное надежное управление 

    Потеря глубины и гибкости управления 

    Надежная сеть распределения 

    Слабая сеть распределения 

    Высокое искусство НИОКР 

    Слабые позиции в НИОКР 

    Наиболее эффективная в отрасли реклама

    Слабая политика продвижения

    Потенциальные внешние благоприятные возможности (О):

    Потенциальные внешние угрозы (Т):

    Возможности обслуживания дополнительных групп потребителей, ввода новых рыночных сегментов

    Ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения 

    Расширение диапазона возможных товаров

    Увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей

    Благодушие конкурентов  

    Ожесточение конкуренции 

    Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки

    Появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости

    Благоприятный сдвиг в курсах валют 

    Неблагоприятный сдвиг в курсах валют 

    Большая доступность ресурсов 

    Усиление требований поставщиков 

    Ослабление ограничивающего законодательства

    Законодательное регулирование цены  

    Ослабление нестабильности бизнеса 

    Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса

     

    Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

    Необходимо рассмотреть сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных. Изучив эту главу, вы построите SWOT-анализ для каждого из своих сегментов.

    Объекты в рамках каждого элемента (например, сильные стороны) будут проранжированы по значимости: первой будет идти самая важная сила, затем вторая и так далее.

    Простейшая форма представления результатов SWOT-анализа приведена на рис. 6, перечисляются сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Благодаря своей концептуальной простоте SWOT стал легко применимым для менеджеров и столь же подверженным неправильному применению. Для его проведения не требуются ни обширные базы данных, ни формальная подготовка. Любой, кто хоть немного знаком с компанией и имеет представление о рынке, может составить простой SWOT. С другой стороны, присущая анализу простота может привести к поспешным и бессмысленным выводам, полным таких неопределенных и двусмысленных понятий, как « эксплуатационная характеристика продукта», «современное оборудование», «цены». Вдобавок, пользователи иногда забывают об объективности и полагаются на устаревшую или ненадежную информацию.

     


    Рисунок 6– SWOT-анализ

     

    Чтобы избежать указанных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо следовать следующим несложным правилам.

    Правило 1.
    Тщательно определять сферу каждого SWOT-анализа. Компании часто проводят общий анализ, охватывающий весь их бизнес. Скорее всего, он будет слишком обобщенным и бесполезным для менеджеров, которых интересуют возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа, например на конкретном сегменте, обеспечивает выявление наиболее важных для него сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

    Правило 2. Определить и оценить различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние черты компании, следовательно, ей подконтрольные. Возможности и угрозы связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации.

    Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели. Нужно включать в анализ только наиболее относящиеся к делу преимущества и слабости. Помните, что они должны определяться в свете предложений конкурентов. Сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. Например, качество продукта будет силой, только если он работает лучше, чем продукты конкурентов. И наконец, таких сильных и слабых сторон может набраться очень много, так что и не поймешь, какие из них главные. Во избежание этого преимущества и слабости должны быть проранжированы в соответствии с их важностью в глазах покупателей.

    Правило 4. Будьте объективны и используйте разностороннюю входную информацию. Конечно, не всегда удается проводить анализ по результатам обширных маркетинговых исследований, но, с другой стороны, нельзя поручать его одному человеку, поскольку он не будет столь точен и глубок, как анализ, проведенный в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто перечисление подозрений менеджеров. Он должен в как можно большей степени основываться на объективных фактах и данных исследований.

    Правило 5. Избегайте пространных и двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется именно из-за того, что в него включают подобные утверждения, которые, скорее всего, ничего не значат для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Кроме того, примерно часть покупателей воспримет как плохо определенное, лишенное смысла заявление. Этот элемент нужно разбить на несколько более значимых с точки зрения покупателя составляющих: современное оборудование…

    Некоторые из полученных составляющих будут иметь отношение к покупателям, некоторые нет. Суть в том, что включать нужно только те из них, что воспринимаются рынком и покупателями как важные.

    PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

    Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

    Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

    PEST-анализ предназначен для стратегического прогнозирования, выявления и оценки следующих факторов внешней среды, которые могут в настоящем и будущем повлиять на деятельность предприятия:

  • политических (Policy);

    – экономических (Economy);

    – социальных (Society);

    – технологических (Technology).

    Получение необходимой информации основано на экспертных оценках (по 9-балльной шкале). В качестве экспертов могут выступать топ-менеджеры, специалисты и консультанты предприятия.

    PESTLE-анализ является расширенной двумя факторами (Legal и Environmental) версией PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ (плюс Правовой фактор) или STEEPLE-анализ: Социально-демографический, технологический, экономический, окружающая среда(природный), политический, правовой и этнические факторы. Также может учитываться и географический фактор.

    Главная задача PEST-анализа – это прогнозирование изменения существенных факторов внешней среды, которые могут оказать реальное влияние на деятельность предприятия в перспективе. В зависимости от динамики изменения тех или иных факторов какие-то из них будут улучшаться, а какие-то – ухудшаться. Задача разрабатываемой стратегии развития – учесть данный прогноз и максимально нейтрализовать негативное влияние этих факторов.

    Опрос является одним и основным методом получения первичных данных в маркетинге.

    По сравнению с наблюдениями и экспериментом опросы позволяют исследовать относительно широкую область проблем, относящихся к маркетингу. Главная проблема метода опроса состоит в том, как ограничить цели опроса, которые определяют стратегию и интерпретацию полученной информации. С целью опроса связана проблема круга лиц, которые участвуют в опросе (эксперт, торговец, потребитель и др.)

    При организации опроса уделяют внимание тактике опроса (особенно формулировке вопросов), формам опроса и методам подбора опрашиваемых лиц.

    Эффективность выбранного метода опроса всецело зависит от наличия и уровня интенсивности обратной связи с опрашиваемым. А также от репрезентативности выборки, точности высказываний, распыленности элементов в совокупной выборке и плана выборки. Эти параметры определяют стоимостные и временные показатели затрат выборочного метода исследований.

    Опросы могут быть одноразовыми или повторяющимися. Повторяющиеся опросы называют панелью. В качестве панели может выступать группа лиц, предприятия. Панель – это вид непрерывной выборки. Она позволяет зафиксировать изменения наблюдаемых величин, характеристик.

    Важнейшими формами панели являются – панель потребителей и панель предпринимателей.

    Панельный опрос используют при изучении мнений потребителей определенной группы за какой-либо промежуток времени. Определяются их потребности, привычки, вкусы, рекламации.

    Методы сбора первичных данных осуществляются в определенной последовательности. Например, применение метода интервью требует выяснения необходимости его использования, разработку плана проведения интервью, подготовку перечня вопросов, примеров, выбора интервьюируемых, планирования бюджета, проведения интервью, анализа результатов, подготовки отчета.

    Опрос позволяет выявить систему предпочтений, на которые ориентируется целевой рынок потребителей при выборе определенных товаров, оценке различных форм обслуживания, покупке изделий различных фирм. Это самый распространенный метод сбора данных в маркетинге. Он используется примерно в 90 % исследований.

    Опрос основан на устном или письменном обращении к потребителям и работникам фирмы с вопросами, содержание которых представляет проблему исследования.

    Опросы классифицируются по ряду признаков. В зависимости (носителя) первичной информации различают опросы массовые и специализированные. В массовом опросе основным источником информации выступают различные категории населения, профессиональная деятельность которых не связана с предметом анализа. Участников массовых опросов принято называть респондентами. В свою очередь, в специализированных опросах главными источниками информации являются компетентные лица, чья профессиональная деятельность тесно связана с предметом исследования. К ним чаще всего обращаются на начальных этапах маркетинговых исследований, когда необходимо выявить проблему.

    В зависимости от частоты проведения опросы могут быть точечными (разовые) и повторные.

    По степени охвата потенциальных покупателей опросы могут быть сплошными и выборочными.

    В практике маркетинга применяются две основные формы опроса: анкетирование и интервьюирование.

    При анкетировании опрашиваемый сам письменно отвечает на вопросы в присутствии анкетера или без него. По форме проведения оно может быть индивидуальным или групповым. Анкетирование бывает также очным и ОООчным. Наиболее распространенной формой последнего является почтовый опрос. Анкетирование по почте, как правило, используется при необходимости опроса широкого круга потребителей и предприятий по большому числу опросов. Для этого применяется особый вид почтовых опросов – панельные, позволяющие получать необходимую информацию с помощью неоднократного опроса интересующей группы покупателей через равные промежутки времени.

    С помощью потребительской панели можно получать следующую информацию: количество товара, покупаемого семьей; размеры финансовых расходов; доля рынка основных производителей; предпочитаемые цены; приверженность к товарной марке.

    Панель как метод исследования связано с методическими и практическими проблемами. Первая сложность состоит в выборе необходимых объектов и получении их согласия на сотрудничество. Дальнейшие, до сегодняшнего дня не решенные проблемы, проявляются «смертности» панели и в специфическом «эффекте панели».

    «Смертность» потребительской панели заключается в отказе участников от сотрудничества, о смене места жительства, в физической смерти или в переходе в другую потребительскую категорию. «Эффект панели» заключается в том, что участники, чувствуя себя под контролем, сознательно или бессознательно меняют привычный образ жизни.

    Еще одной из разновидностей почтового опроса является так называемый прессовый. В этом случае анкета печатается в анкете или журнале.

    Интервьюирование как форма опроса предполагает личное общение с опрашиваемым, при котором интервьюер сам задает вопросы и фиксирует ответы. По форме проведения оно может быть прямым (личным) и опосредованным (например, по телефону).

    Таким образом, опрос как метод получения первичной маркетинговой информации может быть проведен в различных формах и разновидностях.

    Точность результатов опроса, проводимого в любой форме, в значительной степени зависит от качества инструментария (анкеты или бланки интервью).

    Анкета (или опросный лист) – это объединенная единым исследовательским замыслом система вопросов, направленных на выявление количественно-качественных характеристик объекта и предмета исследования.

    На первой странице анкеты – вводная часть. В ней указывается кто проводит опрос; с какой целью; дается инструкция заполнения анкеты.

    Далее в анкете располагаются контактные вопросы. Их задача – заинтересовать собеседника, ввести в курс изучаемых проблем.

    Каждой поставленной задачей должен соответствовать блок основных вопросов, которые можно подразделить на закрытые и открытые.

    Закрытые вопросы предполагают выбор ответов из полного набора вариантов, проводимых в анкете.

    Открытые вопросы, в отличие от закрытых, не содержат подсказок, а рассчитаны на получение неформализованных ответов.

    Завершают анкету заключительные вопросы. Их цель – снятие психологического напряжения у респондента.

    Для повышения качества анкет и успешного проведения с их помощью сбора данных маркетинга сформулирован ряд рекомендаций, которые могут быть весьма полезными при получении первичной маркетинговой информации.

  1. Соблюдение принципиальных требований к формулированию вопроса:
  • вопросы должны быть простыми и понятными;
  • вопросы должны быть однозначными;
  • вопросы должны быть нейтральными (не поправлять ответ в определенную сторону);
  1. Соблюдение принципов построения анкет:
  • порядок вопросов: от простых – к сложным, от общих – к специальным, от необязывающих – к деликатным;
  • сначала вопросы, устанавливающие доверие, затем вопросы по существу, затем, возможно, контрольные вопросы, в конце вопросы о личности.
  1. Выбор оптимального объема анкет:
  • громоздкие анкеты вызывают большое число отказов от ответов;
  • короткие анкеты, в свою очередь, создают впечатление о незначительности обсуждаемой проблемы или самого факта обращения к мнению конкретного человека;
  • максимальное время, необходимое для заполнения анкеты при почтовом опросе не должно превышать 20 – 30 минут.
  1. Предварительная оценка качества анкет:
  • разработанные анкеты подвергаются логическому контролю, проверяются все вопросы и варианты ответов, а также композиция анкеты в целом;
  • проведение подробного опроса небольшой группы людей, на основе которого осуществляется их доработка и уточнение (10 –15 человек).
  1. Повышение процента возврата анкет при почтовых опросах:
  • поощрение (но нужно учитывать затраты, а также возможное приукрашивание ответов из чувства благодарности);
  • сопроводительное письмо (побуждение интереса, гарантии анонимности);
  • телефонное предупреждение о посылке анкет;
  • маркированный конверт для ответа должен быть приложен.

     

    2.3 Сегментирование потребителей ООО «Смирнов-мебель»

     

    Современный период в развитии мебельного рынка характеризуется ростом требований потребителей к уровню качества товаров и комплексу маркетинговой поддержки.

    В 2009 году маркетолог предприятия провел анкетный опрос потребителей продукции ООО «Смирнов-мебель». Обработка результатов опроса потребителей показала, что большая часть выборки (61,9%) предпочитает мебель зарубежного производства, так как она в наибольшей степени соответствует требуемым соотношениям по цене и качеству, а также воспринимается потребителями как более надежная, имеет отличный дизайн, удобна в использовании и долговечна. Интерес к приобретению импортной мягкой мебели проявляют достаточно обеспеченные потребители с доходом от 5 до 20 тыс. руб. в месяц. Опрошенные потребители выделили требования к уровню качества. На первом месте по степени значимости находится дизайн – 85,8% выборки при покупке обращают внимание на данный показатель. Материал изготовления отмечают 65,2% респондентов, считая, что мягкая мебель должна быть произведена из натурального сырья. Надежность интересует 32,4%, а удобство пользования – 20,9%.

    Представители выборки реально оценивают уровень цен на исследуемый товар. Так 46,7% выборки считают, что качественный диван не может стоить менее 5–10 тыс. руб., а 33,3% предполагают, что приемлемой является цена более 10 тыс. Цена качественного кресла, по мнению респондентов, должна находиться в пределах от 3 до 5 тыс. руб. (38,6% выборки).

    Как показали исследования, потребители чувствительны к уровню комфорта при совершении покупок. Послепродажное обслуживание и дополнительные услуги могли бы заинтересовать 82,4% респондентов. Среди дополнительных услуг особую значимость для потребителей имеет доставка – 93,5% выборки, сборка – 75,2% выборки, услуги дизайнера – 75,8% выборки и гарантийное обслуживание – 48,6% выборки. Большинство респондентов выделяют одновременно несколько видов услуг в качестве наиболее важных. Потребители считают, что высококачественный товар должен иметь высокий уровень цен и сильный комплекс маркетинговой поддержки.

    На основе изучения профилей потребителей и их предпочтений выявлено несколько сегментов рынка мягкой мебели Южного региона по группам потребителей (табл. 3 – 5). Предпочтения клиентов к месту производства и частоте обновления мебели у рассматриваемых сегментов распределились как показано в таблице 3.

     

    Таблица 3 – Предпочтения потребителей ООО «Смирнов-мебель» к месту производства и частоте обновления мягкой мебели в процентном соотношении к численности выборки

     

    Сегменты рынка

    Предпочтения потребителей 

    место производства 

    частота обновления мебели 

    заруб. страны 

    местные 

    другие регионы

    1 раз в 3 года 

    1 раз в 5 лет 

    1 раз в 10 лет

    1 раз в 15 лет 

    1 раз в 20 лет 

    1. Пол 

    мужской 

    43,3 

    9,1 

    11,4 

    1,4 

    8,1 

    51,4 

    2,4 

    0,5 

    женский 

    18,6 

    8,1 

    9,5 

    0 

    7,1 

    12,4 

    0,5 

    16,2 

    Итого

    61,9 

    17,2 

    20,9 

    1,4 

    15,2 

    63,8 

    2,9 

    16,7 

    2. Возраст 

    до 20 лет 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    20– 30 лет 

    5,4 

    3,9 

    1,4 

    1 

    5,5 

    3,7 

    0 

    0,5 

    31–40 лет 

    27,8 

    2,6 

    2,4 

    0 

    3,4 

    28,5 

    0,9 

    0 

    41–50 лет 

    19,1 

    7,8 

    13,3 

    0,4 

    2,9 

    28,8 

    1,6 

    6,5 

    более 50 лет 

    9,6 

    2,9 

    3,8 

    0 

    3,4 

    2,8 

    0,4 

    9,7 

    Итого 

    61,9 

    17,2 

    20,9 

    1,4 

    15,2 

    63,8 

    2,9 

    16,7 

    3. Род занятий 

    интеллектуальный труд 

    55 

    12 

    16,7 

    1,4 

    11,9 

    53,5 

    2,4 

    14,5 

    физический труд

    6,9 

    5,2 

    4,2 

    0 

    3,3 

    10,3 

    0,5 

    2,2 

    Итого 

    61,9 

    17,2 

    20,9 

    1,4 

    15,2 

    63,8 

    2,9 

    16,7 

    4. Уровень дохода 

    до 6000 

    1,9 

    1,5 

    2,9 

    0 

    0 

    0 

    0 

    6,3 

    6000 – 15000 

    5,3 

    2,9 

    7,4 

    0,5 

    1,9 

    5,5 

    1,7 

    6 

    15000 – 30000 

    26,4 

    3,8 

    6,8 

    0,9 

    4,7 

    26,6 

    0,4 

    4,4 

    30001 – 60000 

    16,3 

    5,3 

    2,9

    0 

    4,8 

    19,2 

    0,5 

    0 

    более 60000 

    12 

    3,7 

    0,9 

    0 

    3,8 

    12,5 

    0,3 

    0 

    Итого 

    61,9 

    17,2 

    20,9 

    1,4 

    15,2 

    63,8 

    2,9 

    16,7 

     

     

    Большая часть потребителей продукции ООО «Смирнов-мебель» мужского и женского пола предпочитает импортный товар. Он, по мнению клиентов, имеет более высокий уровень качества и более долговечен. В связи с этим обновлять его можно не чаще чем один раз в 10 лет. Так считает 63,8% выборки. Большая часть потребителей, предпочитающих импортный товар, занимается интеллектуальным трудом (55%), находится в возрасте 31–40 лет (27,8%) и имеет доход от 15 001 до 30 000 руб. в месяц. Мебель российских производителей, находящихся в других регионах России, покупает 20,9% респондентов. Демографический профиль этих клиентов несколько отличается от потребителей импортных товаров. Они относятся к возрастной группе 41–50 лет, также в большинстве случаев занимаются интеллектуальным трудом и имеют доход в пределах 6–15 тыс. руб. в месяц. На последнем месте по количеству приверженцев находится мебель местных производителей. Ее приобретают потребители в возрасте 41–50 лет с высоким уровнем дохода. Анализ частоты обновления мебели показал, что для потребителей существуют определенные рациональные сроки службы данного товара. Большая часть выборки считает, что это 10 лет. Так думают мужчины в возрасте от 31 до 50 лет, занимающиеся интеллектуальным трудом и имеющие средний уровень доходов. Предельные сроки службы в 20 лет называют в основном женщины в возрасте более 50 лет и располагающие ограниченным доходом. Один раз в 5 лет меняют мебель 15,2% выборки. Их доход чуть выше среднего, возраст от 20 до 30 лет.

    Общие закономерности в предпочтениях потребителей к месту производства и частоте обновления товаров состоят в следующем: во-первых, приобретение мебели преимущественно импортного производства; во-вторых, наибольший интерес к покупке данной группы товаров проявляют люди в возрасте от 31 до 50 лет со стабильным и достаточно высоким доходом; в-третьих, наиболее приемлемые сроки обновления товара – 10 лет, однако этот показатель находится под воздействием уровня доходов и чем он ниже, тем реже обновляется товар. Требования к уровню качества мягкой мебели неоднозначны (табл. 4).

     

    Таблица 4 – Предпочтения потребителей к уровню качества и цен на мягкую мебель в процентном соотношении к численности выборки

     

    Сегменты рынка 

    Предпочтения потребителей 

    требования к уровню качества 

    приемлемый уровень цен за комплект, тыс. р.

    надеж-ность

    долго

    вечность

    натур.

    материалы

    дизайн

    удоб-

    ство 

    до 8  

    8 –12 

    12– 15 

    15–20 

    20–25 

    >25 

    1. Пол 

                         

    мужской 

    18,1 

    9,5 

    40 

    54,8 

    8,1 

    2,4 

    4,3 

    9,4 

    12 

    18,1 

    17,6 

    женский 

    14,3 

    7,1 

    25,2 

    31 

    12,8 

    4,3 

    8,1 

    7,3 

    3,7 

    10,4 

    2,4 

    Продолжение таблицы 4

     

    Сегменты рынка 

    Предпочтения потребителей 

    требования к уровню качества 

    приемлемый уровень цен за комплект, тыс. р.

    надеж-ность

    долго

    вечность

    натур.

    материалы

    дизайн

    удоб-

    ство 

    до 8  

    8 –12 

    12– 15 

    15–20 

    20–25 

    >25 

    Итого 

    32,4 

    16,6 

    65,2 

    85,8 

    20,9 

    6,7 

    12,4 

    16,7 

    15,7 

    28,5 

    20 

    2. Возраст 

                         

    до 20 лет 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    20– 30 лет 

    0,9 

    1,2 

    4,8 

    2,4 

    0 

    1,7 

    1,9 

    1,8 

    1,2

    2,2 

    1,9 

    31–40 лет 

    11,9 

    2,3 

    25,9 

    35,9 

    3,2 

    1 

    0 

    5 

    7,3 

    9,1 

    10,4 

    41–50 лет 

    15,3 

    7,1 

    16,9 

    36,9 

    9,8 

    2,6 

    8 

    6,6 

    6,6 

    13 

    3,4 

    более 50 лет 

    4,3 

    6 

    17,6 

    10,6 

    7,9 

    1,4 

    2,5 

    3,3 

    0,6 

    4,2 

    4,3 

    Итого 

    32,4 

    16,6 

    65,2 

    85,8 

    20,9 

    6,7 

    12,4 

    16,7 

    15,7 

    28,5 

    20 

    3. Род занятий 

                         

    интеллектуальный труд

    30 

    11,8 

    52 

    70,3 

    20,9 

    5,7 

    11 

    15,3 

    14,3 

    20,1 

    17,3 

    физический труд 

    2,4 

    4,8 

    13,2 

    15,5 

    0 

    1 

    1,4 

    1,4 

    1,4 

    8,4 

    2,7 

    Итого 

    32,4 

    16,6 

    65,2 

    85,8 

    20,9 

    6,7 

    12,4 

    16,7 

    15,7 

    28,5 

    20 

    4. Уровень дохода

                         

    до 6000 

    2,1 

    1,4 

    0,9 

    1,9 

    3,2 

    2,9

    1,9 

    1,5 

    0 

    0 

    0 

    6000 – 15000 

    9,1 

    3,6 

    6,3 

    10,6 

    6,7 

    2,6 

    8,2 

    1,9 

    1,5 

    1,4 

    0 

    15000 – 30000 

    13 

    6,8 

    30,3 

    31,3 

    7,2 

    0 

    2,3 

    9,1 

    7,3 

    14,5 

    3,8 

    30001 – 60000 

    5,3 

    2,9 

    13,5 

    26 

    2,4 

    0,5 

    0 

    3,3 

    6 

    11 

    3,7 

    более 60000 

    2,9 

    1,9 

    14,4 

    16 

    0,5 

    0,7 

    0 

    0,9 

    0,9 

    1,6 

    12,5 

    Итого 

    32,4 

    16,6

    65,2 

    85,8 

    20,9 

    6,7 

    12,4 

    16,7 

    15,7 

    28,5 

    20 

     

    Основная часть выборки (85,8%) отмечают в качестве важнейшего фактора дизайн. Такого мнения придерживаются 54,8% мужчин и 31% женщин. Эти потребители осознают, что мебель с оригинальными дизайнерскими решениями отличается высоким уровнем цен. Представители данной группы потребителей готовы платить за комплект мебели от 20 до 25 тыс. руб., при этом предполагая, что купленный товар прослужит им не менее 10 лет.

    Вторым по степени значимости для потребителей является качество сырья, из которого изготавливается товар. Так 65,2% выборки считают, что оно должно быть натуральным. Эти потребители также приобретают мебель не чаще, чем один раз в 10 лет и готовы платить за комплект более 25 тыс. руб. Они находятся в возрасте от 31 до 40 лет и входят в группу с месячным доходом от 5 001 до 10 000 рублей.

    Надежность мягкой мебели отмечают 32,4% потребителей. Этот показатель одинаково важен для мужчин и для женщин. Эти покупатели предпочитают приобретать мебель зарубежного производства, рассчитывая, что она прослужит не менее 10 лет, и при этом готовы заплатить за комплект от 20 до 25 тыс. руб.

    Исследования предпочтений потребителей выбранных демографических сегментов показали, что наибольшую важность для всех имеет дизайн, сырье, используемое для изготовления, надежность. Потребители реально оценивают уровень цен на товар и выражают однородные предпочтения к срокам его эксплуатации.

    Абсолютное большинство потребителей ООО «Смирнов-мебель» желают получать не только качественный товар, но и обширный комплекс услуг (табл. 5).

     

    Таблица 5 – Предпочтения потребителей ООО «Смирнов-мебель» к комплексу дополнительных услуг при покупке мягкой мебели в процентном соотношении к численности выборки

     

    Сегменты рынка

     

    дополнительные услуги

    желаемые виды дополнительных услуг 

    важны

    не

    важны

    не знаю 

    доставка

    сборка

    услуги

    дизайна

    обслужи

    вание

    гарантии

    1. Пол 

                   

    мужской 

    53,7 

    7,6 

    2,5 

    59 

    40 

    52 

    6,6 

    23,8 

    женский 

    28,7 

    5,3 

    2,2 

    34,3 

    35,2 

    23,8 

    6,6 

    24,8 

    Итого 

    82,4

    12,9

    4,7

    93,3

    75,2

    75,8

    13,2

    48,6

    2. Возраст 

                   

    до 20 лет 

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    0

    20– 30 лет 

    4,9

    3,8

    2

    8,3

    6

    6,7

    1,4

    5,5

    31–40 лет 

    28,5

    4,3

    0

    34,4

    27

    31,9

    1,9

    14,4

    41–50 лет 

    31,1

    2,9

    2,2

    33,9

    31,4

    26,2

    7,5

    20,5

    более 50 лет 

    13,9

    1,9

    0,5

    16,7

    10,8

    11

    2,4

    8,2

    Итого 

    82,4

    12,9

    4,7

    93,3

    75,2

    75,8

    13,2

    48,6

    3. Род занятий

                   

    интеллектуальный труд

    66,6

    12,9

    4,2

    77,1

    64

    60,5

    10,3

    43,4

    физический труд

    15,8

    0

    0,5

    16,2

    11,2

    15,3

    2,9

    5,2

    Итого

    82,4

    12,9

    4,7

    93,3

    75,2

    75,8

    13,2

    48,6

    Продолжение таблицы 5

     

    Сегменты рынка

     

    дополнительные услуги

    желаемые виды дополнительных услуг 

    важны

    не

    важны

    не знаю 

    доставка

    сборка

    услуги

    дизайна

    обслужи

    вание

    гарантии

    2. Возраст 

                   

    до 20 лет 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    0 

    20– 30 лет 

    4,9 

    3,8 

    2 

    8,3 

    6 

    6,7 

    1,4 

    5,5 

    31–40 лет 

    28,5 

    4,3 

    0 

    34,4 

    27 

    31,9 

    1,9 

    14,4

    41–50 лет 

    31,1 

    2,9 

    2,2 

    33,9 

    31,4 

    26,2 

    7,5 

    20,5 

    более 50 лет 

    13,9 

    1,9 

    0,5 

    16,7 

    10,8 

    11 

    2,4 

    8,2 

    Итого 

    82,4 

    12,9 

    4,7 

    93,3 

    75,2 

    75,8 

    13,2 

    48,6 

    3. Род занятий

                   

    интеллектуальный труд

    66,6 

    12,9 

    4,2 

    77,1 

    64 

    60,5 

    10,3 

    43,4 

    физический труд

    15,8 

    0 

    0,5

    16,2 

    11,2 

    15,3 

    2,9 

    5,2 

    Итого

    82,4 

    12,9 

    4,7 

    93,3 

    75,2 

    75,8 

    13,2 

    48,6 

    4. Уровень дохода

                   

    до 6000 

    3,8 

    0,9 

    1,6 

    3,8 

    2 

    0,9 

    0,9 

    4,3 

    6000–15000 

    8,6 

    6 

    1 

    24,6 

    10,1 

    4,3 

    2,1 

    10,6 

    15000-30000 

    31,4 

    3,5 

    1,1 

    33,2 

    31,3 

    30,3 

    3,9 

    22,6 

    30001–60000 

    22,6 

    1,9 

    0 

    14,9

    20 

    25 

    3,4 

    7,7 

    более 60000 

    16 

    0,6 

    0 

    16,8 

    11,8 

    15,3 

    2,9 

    3,4 

    Итого 

    82,4 

    12,9 

    4,7 

    93,3 

    75,2 

    75,8 

    13,2 

    48,6 

     

    Больше половины из числа отметивших важность услуг – мужчины (53,7% выборки). Среди наиболее важных услуг они выделяют доставку, сборку, услуги дизайнера. Эти потребители имеют широкий возрастной диапазон от 31 года до 50 лет, их доход выше среднего уровня. Таким образом, клиенты становятся все более требовательными не только к уровню качества самого товара, но и к комплексу его маркетинговой поддержки, при этом несколько снижается чувствительность к ценовому фактору

     

     

     

     

    3 Разработка маркетинговой стратегии ООО «Смирнов-мебель»

     

3.1 Анализ текущей ситуации на рынке (потребители, клиенты, SWOT-анализ)

 

ООО «Смирнов-мебель» было организовано в 1991 году. Общество с ограниченной ответственностью «Смирнов-мебель», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Черкесска.

Местонахождение общества: 369012, Российская Федерация, Карачаево-Черкесская республика, г. Черкесск, ул. Энтуазистов, 31.

Цель общества удовлетворение общественных потребностей в продукции ООО «Смирнов-Мебель», товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли экономических интересов участников и членов трудового коллектива Общества.

Для реализации целей и задач ООО «Смирнов-Мебель», осуществляет следующие виды деятельности:

– деревообрабатывающее производство, изготовление столярных изделий и мебели, ремонт и сборка мебели;

– оптовая и розничная торговля мебелью, в том числе внешняя торговля;

– осуществление представительской и рекламной деятельности;

– оказание транспортных услуг, в том числе услуг легковых и грузовых таксомоторов,

– услуги проката автомобилей; ремонт автомототехники и оказание услуг ее владельцам по обслуживанию и эксплуатации;

– закупка и реализация горюче-смазочных материалов, организация автозаправочных станций, торговля автомотозапчастям и деталями, автомототехникой;

  • сдача имущества в аренду;
  • оптовая и розничная торговля, в том числе продовольственными и непродовольственными товарами, моющими средствами, парфюмерией и косметическими средствами, сложной бытовой техникой, электротоварами, телерадиоаппаратурой, хозтоварами, канцтоварами, коммерческая деятельность, организация и эксплуатация магазинов;

    – другие виды, не указанные в Уставе, но не запрещенные российским законодательством.

    ООО «Смирнов-мебель» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и Уставом предприятия. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным. Органом контроля за финансово–хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Информацию об особенностях структуры органов управления ООО «Смирнов-мебель» можно почерпнуть из Устава Общества, должностных инструкций, штатного расписания и других документов.

    Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами ООО.

    В обществе, состоящем из одного участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания участников общества, принимаются единственным участником общества единолично и оформляются письменно. При этом положения статей 34, 35, 36, 37, 38 и 43 Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания участников общества.

    Текущей деятельностью ООО руководит директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств. Директор в пределах своих полномочий вправе без доверенности осуществлять действия от имени ООО, представлять его интересы на всех российских и иностранных предприятиях, в фирмах, организациях; он распоряжается имуществом ООО, заключает договоры, в том числе и по найму работников, утверждает организационную структуру и штатное расписание ООО, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, утверждает штаты аппарата ООО, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников аппарата, филиалов и представительств, решает иные вопросы ООО, несет ответственность за сохранность документации по личному составу до сдачи ее в архив, представляет отчетные и другие сведения в органы местного самоуправления и в военный комиссариат, выполняет договорные обязательства.

    Структура аппарата управления фирмой дает представление о его подразделениях, службах и отдельных должностных лицах, их специализации, соподчиненности и взаимосвязи (по вертикали и горизонтали). Порядок представления альтернативных организационных структур приблизительно соответствует очередности их появления. Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

    Организационная схема предприятия ООО «Смирнов-мебель» показана на рисунке 7.

     

     

     

     

     

     

     

    Рисунок 7 – Организационная структура управления ООО «Смирнов-мебель»

    Как видим организационно-управленческая структура ООО «Смирнов-мебель» относится к линейно-функциональной структуре управления, так как каждому функциональному руководителю подчиняется менеджер следующего уровня, а руководство работниками организовано по функциональным отделам.

    Преимущества такой структуры:

    1. Освобождает линейных менеджеров ООО «Смирнов-мебель» от решения некоторых специальных вопросов.

    2. Создает основу для использования в работе ООО «Смирнов-мебель» консультации опытных специалистов при необходимости параллельных функциональных подразделений.

    3. Уменьшает потребность ООО «Смирнов-мебель» в специалистах широкого профиля.

    4. Эффективность за счет специализации деятельности каждого подразделения предприятия.

    5. Централизованный контроль за стратегическими решениями руководства предприятия, позволяет ставить конкретные задачи перед каждым отделом и контролировать его результаты.

    6. Дифференциация и делегирования полномочий между менеджерами и специалистами.

    7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию каждого руководителя

    8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

    9. Улучшает координацию в функциональных областях управления.

    В то же данная система обладает и недостатки, среди которых:

    1. Усложняются взаимосвязи между структурными подразделениями предприятия.

    2. Затрудняется координация между отдельными структурными подразделениями.

    3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации руководства. Все решения по стратегическому управлению предприятию осуществляются непосредственно директором ООО «Смирнов-мебель».

    4. Содействие узкой специализации каждого структурного подразделения.

    5. Трудности координации работа менеджеров и сотрудников различных предприятий.

    6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

    7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

    8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «Смирнов-мебель» – завоевание большей доли мебельного рынка Южного округа.

С учетом сформулированной миссии ООО «Смирнов-мебель» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 8). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п. Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

 

 

 

 

 

 

 

 


Рисунок 8 – Дерево целей ООО «Смирнов-мебель»

 

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На рис. 6 показано, как цели ООО «Смирнов-мебель» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

В целом любая идеальная управленческая схема не может сама по себе
гарантировать качество работы, в лучшем случае она предусматривает
прочность и стройность системы управления на    предприятии.

Жизнеспособность предприятия во многом определяется системным подходом в определении целей, планировании, организации контроля, движении информации. Основные цели и направления деятельности предприятия формируются обычно в форме:

– деловых установок и принципов

– периодических заявлений руководства;

– долгосрочных и текущих планов.

Примерная схема основных целей и направлений по ООО «Смирнов-мебель» представлена на рис. 9. Цели предприятия формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей обладателей этих ресурсов. Руководство ООО «Смирнов-мебель» является одним из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей руководящих кадров существенно влияет на структуру целей.


Рисунок 9 – Основные цели и направления деятельности ООО «Смирнов-мебель»

 

Как показано на рис. 10, система целей и основные направления политики воздействуют на стратегию, которая в свою очередь влияет на структуру, на систему управления и саму деятельность предприятия. Цели образуют иерархию, аналогичную системе планирования, тем самым миссионная цель выступает в виде контура плана.


Рисунок 10 – Система целей руководства ООО «Смирнов-мебель» как контура плана предприятия

 

Основополагающие общефирменные цели ООО «Смирнов-мебель» построены на следующих принципах: первый — взаимной выгоды для предприятия и потребителей, который обеспечивает рост продаж; второй — получение оптимального уровня прибыли; третий — честной конкуренции; четвертый -выгоды предприятия и владельцев; пятый — привлечения к управлению предприятием всего персонала. Общефирменные цели (цели предприятия) дифференцируются на промежуточные и конечные, что дает возможность обеспечивать их ранжирование, выделение приоритетов в развитии. Характер промежуточных и конечных целей по ООО «Смирнов-мебель» представлен на рис. 11.

Оптимизация системы планирования на ООО «Смирнов-мебель» связана с четким распределением уровней, стадий, шагов оценочных показателей.    Схема уровней планирования на предприятии ООО «Смирнов-мебель» представлена на рис. 12. Модель стратегического планирования представлена на рис. 13.

 


Рисунок 11 – Характер промежуточных и конечных целей ООО «Смирнов-мебель»

 


 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 12 – Уровни планирования на ООО «Смирнов-мебель»


Рисунок 13 – Алгоритм стратегического планирования на ООО «Смирнов-мебель»


Рисунок 14 – Система приоритетных экономических категорий ООО «Смирнов-мебель»

 

Далее необходимо провести SWOT-анализ деятельности предприятия.

 

Таблица 6 – Матрица возможностей для ООО «Смирнов-мебель»

 

    

Показатели 

Влияние возможностей на организацию 

Сильное влияние 

Умеренное влияние

Малое влияние 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами

Приобретение новых производственных мощностей

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые товары и услуги всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные товары и услуги

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

 

 

 

Таблица 7 – Матрица угроз для ООО «Смирнов-мебель»

 

 

Показатели

Влияние угроз на организацию 

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами

Потеря потребителей

Неподготовленность к работе в новых условиях

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло

Средняя вероятность

Уход с данного рынка

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на данном рынке

Старые знания, неумение переустроиться

Низкая вероятность

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Обнищание работников, угроза остаться без работы

 

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и угроз (таблица 8).

Таблица 8 – Профиль среды для ООО «Смирнов-мебель»

 

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направленность влияния С

Степень важности D=АхВхС

1 

2 

3 

4 

5 

Возможности

1. Выход на рынок с новой продукцией, работой, услугой, товарами

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

2. Приобретение новых мощностей

3 

2 

+1 

D=3х2х1=6

3. Квалификация, переквалификация и обучение персонала

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

4. Продукция, работа, услуга всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

5. Желание работать и добиться лучшего

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

6. Недорогая и практичная продукция, услуга

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

3 

3 

+1 

D=3х3х1=9

8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

2 

2 

+1 

D=2х2х1=4

9. Перестановки, изменение структуры предприятия

1 

1 

+1 

D=1х1х1=1

Угрозы

1. Перебои в снабжении и обеспечении деятельности

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

2. Потеря потребителей  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

3. Неподготовленность к работе в новых условиях

2 

2 

-1 

D=2х2х(-1)=-4

4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

2 

2 

-1 

D=2х2х(-1)=-4

 

Продолжение таблицы 8

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направленность влияния С

Степень важности D=АхВхС

1 

2 

3 

4 

5 

5. Уход с рынка данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

6. Потеря поставщиков-партнеров 

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)—9

7. Рост конкуренции на рынке данных товаров, работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

8. Старые знания, неумение перестроиться

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

9. Потеря партнеров  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

10. Потеря хороших кадров

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

11. Угроза банкротства  

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

12. Обнищание работников, угроза остаться без работы

3 

3 

-1 

D=3х3х(-1)=-9

 

 

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ООО «Смирнов-мебель», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы предприятия ООО «Смирнов-мебель», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (рис. 15), из которого видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ООО «Смирнов-мебель» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения.

Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Выпуск мебели в действующих ценах каждого года по федеральным округам представлен в таблице 9.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Рисунок 15 – График профиля среды для ООО «Смирнов-мебель»

 

 

 

 

Таблица 9–Динамика производства мебели по федеральным округам России, включая Краснодарский край и Карачаево-Черкессию

 

Федеральный округ

Выпуск мебели, млн. руб

Темп роста,
2009 г. к 2007 г., %

Уд. вес в объеме производства,

в % 

2007 г. 

2009 г.

Российская Федерация

22111,9

26357,3 

119,20 

100,0 

Центральный 

10635,9 

13594,1 

127,81 

51,58 

Северо-Западный 

3064,9 

3244,6 

105,86 

12,31 

Южный, включая Краснодарский край и Карачаево-Черкессию

1665,5 

2161,4 

129,77 

8,20 

Приволжский 

3943,3 

4359,6 

110,56 

16,54 

Уральский 

1732,0 

1909,2

110,23 

724 

Сибирский 

759,3 

763,5 

100,55 

2,90 

Дальневосточный 

310,7 

324,6 

104,47 

123 

 

Выпуск мебели в учитываемом ассортименте, включая изделия, входящие в состав наборов и гарнитуров, характеризует состояние промышленности как нарастающую стагнацию. По всем основным позициям ассортимента, особенно по шкафам, наблюдается заметное снижение физических объемов производства изделий по сравнению с 2009 годом. Отчетные данные в натуральных показателях приведены в таблице 10.

 

Таблица 10 – Динамика производства мебели в Краснодарском крае в разрезе ассортимента

Ассортимент 

Произведено, штук

% 

2007 г. 

2009 г.

Столы, включая детские 

3751,2 

3856,3 

97,27 

Стулья, включая детские 

3123,9 

3564,8 

87,63 

Кресла 

1851,0 

1832,8 

100,99 

Шкафы 

2629,8 

2760,6 

95,26 

Диваны, тахты, кушетки

160,2 

1622 

98,77 

Диван-кровати 

161,6 

191,9 

84,21 

Кровати деревянные 

626,7 

675,0 

92,84 

Матрацы 

403,0 

421,5 

95,61 

 

 

По федеральным округам динамика производства основного ассортимента мебели в 2009 году в сравнении с 2009 годом в % приведена в таблице 11.

 

 

Таблица 11 – Динамика производства основного производства мебели

Федеральные
округа

Столы

Стулья

Кресла

Шкафы

Диваны,
кушетки,
тахты

Диван-
кровати

Кровати
деревянные

Матрацы

Центральный 

100,1 

91,5 

101,7 

100,5 

95,4 

79,1 

100,2 

116,4

Северо-Западный 

90,4 

98,9 

138,1 

85,8 

103,9 

95,2 

66,6 

106,2 

Южный, включая Краснодарский край

111,9 

83,4 

85,6 

110,7 

135,8 

93,0 

113,0 

101,7 

Приволжский 

93,3 

74,1 

60,8 

85,6 

86,7 

79,8 

89,7 

110,8 

Уральский 

95,8 

100,0 

75,7 

97,4 

110,8 

89,9 

90,4 

46,8 

Сибирский

74,8 

82,6 

86,3 

73,0 

69,9 

66,3 

79,6 

65,4 

Дальневосточный

81,5 

78,4 

105,8 

98,1 

112,5 

104,9 

87,6 

78,3 

 

Результату работы промышленности на протяжении последних трех лет способствовали негативные процессы. Это создание льготных условий для импорта мебели за счет неоднократного снижения ставок специфических составляющих ввозных таможенных пошлин на мебель, опережающий рост затрат на железнодорожный транспорт, топливно-энергетические ресурсы (индекс цен в 2007 году составил в электроэнергетике 127,3%, в топливной промышленности — 124,3%, на железнодорожные перевозки лесобумажной продукции на внутреннем рынке — 138,6%, а на лесопродукцию — 108,2%), а также снижение инвестиционной активности в лесопромышленном комплексе — 84% от инвестиций за счет всех источников финансирования в 2007 году.

Работа отечественной мебельной промышленности в 2009 году проходила на фоне продолжающейся экспансии импортной мебели на российском рынке. Импорт мебели за последние три года увеличился с $225,5 млн. в 2007 г. до $386 млн. в 2009 г. или 171%, в т.ч. из дальнего зарубежья соответственно с $117,4 млн. до $232,2 млн. или 198%. В результате в 2009 году между экспортом и импортом мебели в Россию сложилось отрицательное торговое сальдо $286 млн. (импорт превысил экспорт в 3,8 раза).

 

 

 

 

3.2 Разработка маркетинговой стратегии ООО «Смирнов-мебель»

 

В 2010 году основной целью развития системы стратегического управления «Смирнов-мебель» является разработка бизнес-стратегий подразделений компании в целом. Укрупнено процесс стратегического планирования предприятия в 2009 году можно представить в виде схемы (рис. 16).


Рисунок 16 – Система планов ООО «Смирнов-мебель»

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 17 – Процесс стратегического планирования на 2010 г.

 

Как видно из схемы в начале года разрабатывался формат бизнес-стратегий предприятия, который был утвержден 10 марта 2010 г..

Укрупнено структура формата следующая: миссия, генеральная стратегическая цель, портрет и стратегическое видение предприятия; стратегическая карта и сбалансированная система показателей на период до 2015 г; основные выводы по SWOT-анализу; стратегия развития; маркетинговая стратегия компании, включая брендинговую политику до 2015 года; производственная стратегия компании; логистическая стратегия компании; кадровая стратегия компании; ИТ-стратегия компании; финансовая стратегия компании.

В начале 2010 г. было принято решение не утверждать формат бизнес-стратегии предприятия, однако саму стратегию разработать. Бизнес-стратегия предприятия – это система принципов, правил и пpиоpитетов развития предприятия.

Бизнес-стратегия организации включает в себя философию бизнеса – миссию, видение, портрет организации; стратегическую цель и систему целей, маркетинговую стратегию, включая брендинговую, ИТ-стратегию, кадровую и финансовую стратегию.

Параллельно с разработкой формата началась работа по подготовке бизнес-стратегии компании.

Работа по стратегическому планированию на предприятии построена следующим образом. В компании есть координатор процесса разработки бизнес-стратегии это руководитель предприятия СмирновА. Координатор организует встречи бизнес-комитета для обсуждения разделов стратегии и обобщают результаты встреч в виде проектов документов.

Один раз в две недели осуществляется мониторинг процесса разработки бизнес-стратегий. Координаторы представляют в виде сетевого графика процесса, который отражает основные этапы стратегического планирования во времени, форму мониторинга (в ней можно увидеть состояние каждого раздела) и проекты подготовленных разделов стратегии.

Разработанная и утвержденная стратегия предприятия подкрепляется бизнес-планом на трехлетнюю перспективу. В рамках бизнес-плана происходит оперативное планирование проектов и программ по выполнению выбранной стратегии. Эти процессы идут последовательно. Сначала вырабатывается стратегия предприятия, а затем она подкрепляется бизнес-планом.

Особенностью 2010 года является то, что разработка бизнес-плана будет идти параллельно с разработкой бизнес-стратегий. Это связано с тем, что в 2010 году впервые будут вырабатываться другие функциональные стратегии, помимо маркетинговой – кадровая, финансовая, производственная, логистическая, инвестиционная, ИТ-стратегии, что потребует больше времени. Это, с одной стороны, усложняет задачу менеджерам, так как требует их одновременного участия и в разработке бизнес-стратегии, и в разработке бизнес-плана. С другой стороны, бизнес-планирование в предприятии начинается в июле, а к этому моменту уже будут разработаны проекты функциональных стратегий. И параллельная работа в этих двух направлениях позволит корректировать разработанные функциональные стратегии по результатам разработки проектов и программ бизнес-плана.

В последующем при наработке навыков стратегического планирования этот процесс будет идти гораздо проще, и будет соблюдаться последовательность разработки бизнес-стратегии и бизнес-планирования. Это не означает, что на этом в организации прекратиться работа по внедрению системы стратегического управления. В 2010 году будет пройден только первый этап – стратегическое планирование.

В 2011 году начнется выполнение разработанной стратегии и оценка выполнения стратегии с помощью сбалансированной системы показателей.

Кроме этого, для продолжения работ по стратегическому планированию в 2010 году планируется провести оценку разработанной стратегии и усовершенствовать процесс планирования в компании.

Таким образом, субъектами малого предприятия являются индивидуальные предприниматели без образования юридического лица, крестьянские (фермерские) хозяйства и коммерческие организации (за исключением государственных и муниципальных унитарных предприятий), имеющие среднюю численность работников (с учетом работающих по гражданско-правовым договорам и совместительству) за календарный год не более 50 человек. Стратегическое управление малым предприятием имеет ряд особенностей. Прежде всего необходимо отметить, что стратегическое управление — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Система стратегического управления предприятием представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления стратегии развития предприятия отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. Стратеги развития отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

Назначение системы стратегического развития малого предприятия как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому стратегическое управление призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки системы стратегического развития с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Система стратегического управления предприятия решает следующие основные задачи:

– определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

– задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

– устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

– определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.)

В ходе проведенного анализа стратегического управления ООО «Смирнов-мебель» было выяснено следующее. Миссия предприятия заключается в завоевание доли мебельного рынка Юга Росси. Отсюда, были определены основные проблемы стратегического развития предприятия: завоевание рынка сбыта и овладение как можно его большей долей, постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и товарного ассортимента, установление приемлемых и конкурентоспособных цен, поиск и внедрение новейших технологий и услуг, повышение квалификации сотрудников, изучение потребностей клиентов, изучение потребностей клиентов. В ходе проведенного SWOT анализа были выявлены основные возможности и угрозы деятельности предприятия, выявлены его сильные и слабые стороны. Стратегическое развитие исследуемого малого предприятия направлено на развитие новых видов деятельности, расширения ассортимента товаров и услуг. Расширение объемов сбыта и увеличение товарного ассортимента товаров и услуг, основанные на применении элементов стратегического менеджмента приведу как к росту объемов реализованных товаров, так и к повышению эффективности работы предприятия в целом.

 

Список использованных источников

 

  1. Конституция Российской Федерации: принята на всенародном референдуме 12 декабря 1993 г. // КонсультантПлюс.
  2. Бюджетный кодекс Российской Федерации. Принят ГД РФ и одобрен СФ РФ 17.07.98// КонсультантПлюс.
  3. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1, Ч. 2 // КонсультантПлюс.
  4. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 2003.
  5. Асаул А.Н. Становление предпринимательской деятельности в контексте глобализации экономики // Маркетинг в России и за рубежом. 2004. № 7. С. 14– 18.
  6. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под ред. Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.
  7. Багиев Г.Л. Маркетинг. Задачи и ситуации. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
  8. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2000.
  9. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. — СПб.: Специальная литература, 1996.
  10. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998
  11. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры — М.: Прогресс, 2004.
  12. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2004.
  13. Завгородняя А.В., Кодзевич М.С. Маркетинг: методы и процедуры: Учеб. пособие. –М.: Экономика, 2000.
  14. Екатериновская М. А. Стратегический менеджмент. – М.: Компания Спутник+, 2009.
  15. Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 8– 12.
  16. Ильинкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  17. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
  18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2005.
  19. Круглова Н.Ю., Круглов М. И. Стратегический менеджмент. – М.: Высшее образование, 2009.
  20. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2006.
  21. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2005.
  22. Развитие стратегического подхода к управлению в российских университетах / Под. ред. Е.А. Князева. — Казань: Унипресс, 2001.
  23. Стратегический менеджмент / Под ред. А.Н. Петрова. – СПб.: Питер, 2009
  24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.–М.: ЮНИТИ, 2003.
  25. Футхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. – М.: ООО «Бизнес-школа», 2004.
  26. Шифрин М. Б. Стратегический менеджмент. – Спб.: Питер, 2009.
  27. Юхансон Я. Стратегия и тактика деловых коммуникаций в промышленном маркетинге. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ. СПб., 2006. Ч.1.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->