Понятие и сущность маркетингового подхода к реструктуризации предприятия

Необходимость выживания в условиях высокого динамизма факторов внутренней и внешней среды, роста конкуренции требует поиска новых форм и методов управления, своевременного осуществления изменений в своем бизнесе и его структуре. Одним из важных направлений совершенствования и развития бизнес-системы и структурных преобразований сегодня является реструктуризация предприятия. Сегодня для многих промышленных предприятий Российской Федерации наиболее приемлемой является концепция реструктуризации на принципах маркетинга. Так как в ее основу заложена идея о переориентации всех видов и направлений деятельности предприятия на удовлетворение вкусов и запросов потребителей. Применение маркетинговой концепции реструктуризации имеет большое значение для повышения эффективности работы предприятия в целом и для минимизации влияния кризисных явлений на его деятельность. В этом и заключается актуальность избранной темы исследования.

В работе рассматриваются теоретические основы маркетингового подхода к реструктуризации предприятия в условиях кризиса. В условиях рыночных отношений применение концепций маркетинга в целях минимизации проявления кризиса в хозяйственной деятельности предприятия. Применение маркетинговых концепций приобретает статус необходимости, являясь одним из важнейших элементов во всем процессов функционирования предприятия.

Целью данной дипломной работы является разработка мероприятий и рекомендаций по развитию системы маркетинга на предприятии в современных условиях экономических отношений.

Поставленная цель предполагает решение ряда задач:

– рассмотреть теоретические основы маркетингового подхода к реструктуризации предприятия в условиях кризиса;

– провести анализ и оценку маркетинговой системы предприятия;

– разработка программы реструктуризации предприятия;

– провести реорганизацию функций отдела маркетинга в системе антикризисного управления предприятием.

В качестве объекта исследования в дипломной работе рассматриваются экономические отношения, связанные с процессом деятельности предприятия и функционированием на нем механизма маркетинга.

Методическую основу работы составляют нормативные документы: Постановления Правительства РФ, Налоговый кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, учебная и методическая литература.

Методологическую основу работы представляют труды отечественных и зарубежных авторов: Грязнова А.Г., Багиев Г.Л., Баринов В.А., Белых Л.П., Богатко А.Н., Бузановский С.С., Гайденко Т.А., Голубков Е.П., Гордон Я., Григорьев В., Евсеев А., Ивлев В.А., Панкрухин А.П., Ригер Ф., Соколов Д.В., Тренев Н.Н., Шнайдер В.Б. и др.

Проведенные в работе исследования, разработанные рекомендации по совершенствованию применения маркетинга на предприятии в современных условиях могут быть использованы менеджментом ООО «Планета паркета», что позволит повысить качество управления и минимизировать проявления кризиса на предприятии.

Это, несомненно, отразиться на эффективности функционирования предприятия, повысит качество и рациональность выполнения

 

1 Теоретические основы маркетингового подхода к реструктуризации предприятия в условиях кризиса

1.1

 

Основной причиной, по которой проводится реструктуризация предприятия, обычно является низкая эффективность работы компании, вызванная несоответствием бизнеса изменяющимся требованиям рынка. Следствием подобной ситуации становятся неудовлетворительные финансовые показатели, нехватка оборотных средств, высокий уровень дебиторской и кредиторской задолженности [22, c. 107].

Выделим основные проблемы предприятий, нуждающихся в реструктуризации:

– слишком высокая концентрация полномочий и ответственности
высшего руководства, что приводит к демотивации менеджеров среднего звена;

– непрозрачная система учета, которая не позволяет определить успешно работающие и откровенно неэффективные структурные бизнес-единицы и службы;

– слишком громоздкая организационная структура, не обеспечивающая динамизм в развитии бизнеса;

–    избыточность структуры имущественного комплекса, зачастую
доставшегося в наследство от социалистического предприятия.

Ситуация усугубляется еще и тем, что в большинстве случаев руководству промышленных предприятий психологически сложно перейти к новой модели управления компанией, а попытки продолжать деятельность по хорошо накатанной схеме, присущей плановой экономике, оканчиваются неудачами. Сказываются многие факторы, среди которых:

– отсутствие убежденности в необходимости реструктуризации;

– недовольство переменами;

– страх перед неизвестностью;

– отсутствие доверия к исполнителям процесса преобразований.

Руководству предприятий трудно реагировать на быстро меняющиеся внешние условия, при этом, продолжая заниматься оперативным планированием производства. Традиции и другие элементы корпоративной культуры не позволяют лицам, реально принимающим решения, выступить с рядом мер по радикальному изменению подходов к организации деятельности компании. Помимо этого, элементарный недостаток знаний с области современного маркетинга и менеджмента, а также недостаточно глубокое понимание процессов, происходящих в экономике страны в последние годы, также являются препятствием на пути к кардинальной перестройке компании.

Таким образом, при решении задач реструктуризации предприятие может столкнуться со следующими трудностями объективного и субъективного характера:

– отсутствие социально востребованных бизнес-идей;

– необходимость осуществления большого объема предварительной исследовательской и аналитической работы экономического, управленческого, социального и маркетингового характера;

  • необходимость тщательной ревизии всего многообразия ресурсов, имеющихся в распоряжении предприятия;
  • преодоление разрывов в хозяйственных связях, в том числе между структурными подразделениями самого предприятия;
  • необходимость выхода на новый уровень кооперации и взаимодействия с поставщиками, кредиторами, органами власти и обществом в целом;
  • необходимость учета многосторонних, подчас противоречивых интересов всех участников реструктуризации.

    М.Д. Аистова выделяет три основных направления реструктуризации предприятия: изменения в организационной стратегии, изменения организационной и правовой формы и преобразования в структуре и системе управления. Основное преимущество предлагаемого принципа построения разработанной систематизации — возможность рассмотрения организации как многопланового явления, представление широкого диапазона возможных направлений и мероприятий реструктуризации [1, c. 37].

    Соколов Д.В. и Сотышина М.С. представляют схему проведения реструктуризации в виде взаимосвязанной модернизации корпоративной, имущественной и организационно-функциональной структуры бизнеса, сопровождающейся реинжинирингом бизнес-процессов и обучением персонала [29, c. 35].

    Корпоративная структура — состав юридических лиц, входящих в группу компаний, описание их организационно-правовой формы, механизмов участия в капитале друг друга, роли и основных функций в группе. Имущественная структура — состав имущественного комплекса предприятия. Организационно-функциональная структура — состав подразделений организации, их подчиненность и основные функции. Реинжиниринг бизнес-процессов — качественное изменение состава и содержания основных процессов управления на предприятии. Это очень широкое понятие, которое может включать в себя как преобразование каких-либо действующих процедур управления (например, порядка обработки заказов клиентов службой продаж предприятия), так и кардинальное изменение самой идеологии бизнеса (например, тотальная перестройка бизнес-процессов в связи с переходом от структуры одного юридического лица к холдинговой структуре, построенной на взаимодействии многих организаций) [22, c. 108].

    Реинжиниринг бизнес-процессов сопровождается обучением персонала компании новым технологиям управления. Обучение проводится в форме деловых игр, в ходе которых моделируются наиболее типичные ситуации из практики бизнеса компании-клиента и персоналу фирмы предлагается решить возникающие проблемы новым «набором инструментов», сформированным в процессе реструктуризации. Как правило, к таким инструментам относятся стратегический анализ, бюджетирование и контроллинг, факторный анализ себестоимости, методы директ- и стандарт-костинга, процедуры кадрового мониторинга, формирования и реализации кадровой и социальной политики и. А.Н. Дондуков предлагает выделить три направления реструктуризации в зависимости от основных причин реструктурирования предприятия:

    1) Изменение масштаба предприятия:

  • увеличение масштаба с целью расширения сферы деятельности при помощи слияния, поглощения, присоединения, консолидации, покупки имущества, создания совместного предприятия, аренды имущества, лизинга имущества, приватизации;
  • сокращение масштаба с целью сокращения сферы деятельности путем разделения, выделения, продажи имущества, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочернего предприятия, безвозмездной передачи, передачи имущества в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации предприятия [15, c. 98].

    2) Изменение внутренней структуры предприятия:

    –реструктурирование производственной структуры посредством
    оптимизации расположения подразделений предприятия, модернизации
    производства, реконструкции и капитального ремонта основных фондов,
    создания центров финансовой ответственности, выделения основных и
    вспомогательных подразделений, выявления и использования внутренних
    резервов;

    –реструктурирование организационной структуры при помощи
    изменения перечня функций и задач управленческих служб, изменения
    оргструктуры, изменения кадровой политики, перераспределения полномочий должностных лиц, реорганизации системы оперативного учета и внутреннего документооборота, изменения системы стимулирования персонала [15, c. 98].

    3)    Изменение состава и структуры собственников, капитала и
    корпоративного контроля:

    – изменение состава собственников (пайщиков, акционеров) путем
    преобразования предприятия, продажи предприятия, приватизации, проведения процедуры банкротства;

    – изменение состава и структуры собственности и контроля путем продажи, приобретения, конвертации или дополнительной эмиссии акций;

    – реструктурирование кредиторской задолженности при помощи погашения, списания, отсрочки, рассрочки, конвертации, обмена и задолженности [15, c. 98].

    Евсеев А. выделяет в качестве основного направления реструктуризации деконцентрацию производства, построение новой производственной структуры предприятия на основе оптимальной специализации каждого технологического передела, ориентированного на спрос, современный уровень научно-технического прогресса и возможностей капитала. При этом изменится или даже сократится состав производств основного производственного процесса, изменится и сократится инфраструктура. В составе предприятия произойдет сокращение числа производственных подразделений. Экономическое и юридическое вычленение приведет к созданию сети хозяйственно-самостоятельных малых и средних предприятий (крупные предприятия могут быть эффективны, только если они подразделяются на ряд полуавтономных производств); к передаче прав принятия оперативных решений на возможно более низкий уровень управления [16, c. 38].

    Таким образом, представленные разными авторами направления реструктуризации можно систематизировать в три основных аспекта:

    – финансовый (преобразование структуры активов и пассивов компании);

    – структурный (преобразование внутренней структуры и системы внешних взаимосвязей компании);

    – правовой (юридические процедуры и технологии реструктуризации предприятия).

    Для того, чтобы успешно провести реструктуризацию предприятия, необходимо правильно выбрать направление согласно основной причине, подтолкнувшей к проведению реструктурирования.

    Причинами, влияющими на осознание необходимости реструктуризационных преобразований на предприятии, являются:

    – кризисное положение на предприятии, возможность банкротства;

    – необходимость изменить (расширить) сферу деятельности;

    – появление тенденции к спаду объема продаж продукции предприятия;

    – появление (усугубление) административных проблем;

    – устойчивая тенденция к увеличению накладных расходов;

    – ухудшение выполнения операций (закупка, производство, сбыт);

    – тенденция к ухудшению основных экономических показателей по
    сравнению с конкурентами или удачными, с точки зрения руководства,
    периодами деятельности компании;

    – невозможность осуществлять контроль за ходом выполнения работ;

    –    отсутствие системы учета рыночных изменений при разработке и
    продвижении продукции предприятия и т.д. [17, c. 171].

    Отмечаем, что основные причины реструктуризации связаны с необходимостью обеспечить предприятию конкурентоспособную позицию на рынке посредством изменения системы взаимоотношений со всеми субъектами экономических отношений на рынке. И основным влияющим субъектом выступает потребитель.

    Таким образом, реструктуризация должна выступать как реакция на воздействие неожиданных изменений во внешней среде, когда предприятие вынуждено экстренно менять свою рыночную стратегию. Это приводит к появлению новых (дополнительных) видов деятельности, требует приобретения новых навыков, создания новых подразделений – иными словами, диктует необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления: стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала.

    Необходимость постоянного отслеживания рыночных изменений и соответствия им — это один из главных принципов маркетинга, который в современных условиях хозяйствования должен пониматься не только как процесс производства и продвижения необходимых потребителю продуктов и услуг, но и как философия бизнеса, подразумевающая ориентацию всех структурных подразделений и функциональных областей предприятия на адаптацию к рыночным изменениям, постоянное внедрение инноваций и гибкое реагирование на запросы потребителей [17, c. 171].

    Именно наличие маркетинговой основы в процессе реструктуризации предприятия может эффективно обеспечить достижение ключевой цели данного процесса – повышение конкурентоспособности предприятия и рост стоимости бизнеса.

    Маркетинг охватывает все сферы деятельности компании и позволяет ей приспособиться к окружающей ее рыночной среде. Маркетинговая концепция управления предусматривает ориентацию на потребителей. При этом сначала определяется целевой рынок, внимание акцентируется на нуждах покупателя, потом разрабатывается целый комплекс мероприятий (маркетинг-микс), воздействующих на потребителей, что позволяет вести рентабельное производство [17, c. 1720].

    Укрупненная схема реструктуризации на основе маркетингового подхода должна включать следующие основные блоки:

    – анализ изменений во внешней среде;

    – анализ внутренней среды предприятия;

    – комплексная диагностика предприятия на основе методов маркетингового, организационно-управленческого, финансово-экономического и производственно-хозяйственного анализа предприятия;

    – разработка проекта реструктуризации;

    – реализация реструктуризационных мероприятий.

    На рис. 1.1 показана схема реструктуризации предприятий и компаний на основе маркетингового подхода.

     

     


     

    Рисунок 1.1 – Укрупненная схема реструктуризации на основе маркетингового подхода [20, c.68]

     

    Согласно этой схеме выделяются пять взаимосвязанных направлений реструктуризации: изменение структуры, изменение функций, изменение финансово-экономической политики, изменение психологического климата, изменение техники и технического оснащения.

    Таким образом, сущность маркетингового подхода к реструктуризации проявляется в следующем:

    – формирование целевых установок реструктуризации исходя из необходимости удовлетворения потребителей и обеспечения конкурентоспособной позиции на рынке;

    – внесение изменений в технологический процесс проведения реструктуризации с учетом маркетинговых направлений;

    – использование принципов реструктуризации на основе сбалансированности основных элементов: заинтересованных групп партнеров, ресурсов, бизнес-процессов и организационной структуры с позиций маркетинга взаимодействия [20, c.68].

    Маркетинговый подход к реструктуризации позволяет снижать возможность возникновения следующих рисков:

    – отсутствие четкого целеполагания проводимых мероприятий;

    – невостребованность продукции реструктурируемого предприятия;

    – несогласованность интересов различных групп партнеров, тем или иным образам участвующих в проведении реструктуризации;

    – нехватка или неоптимальное распределение ресурсов;

    – негативные социальные последствия преобразований.

    Основная цель реструктуризации предприятия на основе маркетингового подхода — это восстановление, удержание или усиление его конкурентоспособности на рынке путем формирования и рационального использования ресурсов (людских, финансовых, материальных, информационных и других).

    Можно сформулировать основные принципы маркетинга взаимодействия в условиях проведения реструктуризации предприятиями газовой отрасли:

    – наличие ясных, конкретных и осознанных целей реструктуризации у всех заинтересованных групп партнеров этого процесса;

    –    проведение маркетингового анализа внешней и внутренней среды
    предприятия и профессиональных навыков работников;

    – открытость и прозрачность системы информации, касающейся
    действительных проблем и трудностей их разрешения;

    – участие и взаимодействие всех заинтересованных групп партнеров процесса преобразований;

    – осознание всеми заинтересованными группами партнеров сложности и продолжительности процесса преобразований;

    – наличие необходимого образа мышления, знаний, умений, опыта и соответствующего целям реструктуризации поведения у всех заинтересованных групп партнеров [14, c.51].

    Организация и поддержание жизнеспособного бизнеса в условиях стремительно меняющегося рынка и деловой среды при помощи проведения реструктуризации невозможно без разработки стратегии удовлетворения запросов основных заинтересованных групп путем совершенствования основных бизнес-процессов и объединения ресурсов и организации.

    Таким образом, можно выделить основные стратегические ориентиры маркетингового подхода к реструктуризации предприятия: заинтересованные группы, бизнес-процессы, ресурсы и организационная структура.

    Первый шаг в процессе определения перспектив и направлений реструктуризации — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. В роли заинтересованных групп могут выступать: акционеры, государство, высшее управление предприятием, менеджеры среднего звена, рабочие производственных подразделений, потребители, партнеры, контактные аудитории, дистрибьюторы.

    В процессе реструктуризации в большей или меньшей степени задействованы владельцы предприятия, высший управленческий персонал, работники среднего и низшего звеньев, различные органы государственного управления. И лишь при нахождении компромисса между стратегией развития предприятия и интересами всех задействованных сторон возможно успешное внедрение мероприятий по реструктуризации.

    К неудачам при проведении реструктуризации может привести нежелание либо неспособность руководителей или владельцев предприятия четко определить цели осуществляемых преобразований, довести необходимость этих изменений до всех сотрудников, а затем постоянно контролировать процесс разработки и внедрения намеченного [20, c.68].

    Оптимальные условия для заинтересованных групп создаются управлением взаимосвязанными бизнес-процессами, что является вторым стратегическим ориентиром маркетингового подхода к реструктуризации предприятия. Традиционно конкретную работу выполняют функциональные компании. Однако функциональная структура имеет ряд недостатков. Как правило, работа отделов направлена на достижение определенных задач, которые могут не совпадать полностью с задачами других отделов, если при этом взаимодействие между отделами не выстроено качественно, то эффект от деятельности такой компании будет минимальный [20, c.68].

    Компания, ориентированная на высокий эффект от деятельности должна концентрировать основное внимание на управлении стержневыми бизнес-процессами, такими как создание новых образцов продукции, стимулирование продаж и выполнение заказов. В ходе реинжиниринга бизнес-процессов должны создаваться межфункциональные группы, ответственные за каждый конкретный бизнес-процесс [20, c.68].

    Бизнес-процессы представляют собой деятельность по производительному потреблению третьего стратегического ориентира маркетингового подхода к реструктуризации предприятия — ресурсов, т.е. рабочей силы, материалов, оборудования, информации, энергии и т.д. Ресурсы могут быть как собственными, так и заемными. Оперирование только имеющимися собственными ресурсами далеко не всегда эффективно. Привлечение ресурсов из внешних источников может помочь активно и менее затратно обеспечивать деятельность компании. Но наиболее важные, стратегические ресурсы должны быть у компании в собственности. Именно поддержание и развитие основных бизнес-процессов и собственных ресурсов составляет ядро, стержень конкретного бизнеса, который в свою очередь является источником конкурентных преимуществ, обеспечивающих потенциал развития компании и конкурентоспособность на рынке [12, c.44].

    Проблема несоответствия имеющихся ресурсов средствам, необходимым для проведения комплексной реструктуризации бизнеса, может стать одним из серьезнейших камней преткновения. Причем точно определить, наличие или отсутствие какого из ресурсов (финансового, человеческого или временного) является ключевым при принятии решения о возможности и целесообразности проведения реструктуризации, невозможно, поскольку для полноценной перестройки бизнеса в равной степени необходимы они все [12, c.44].

    Четвертый стратегический ориентир маркетингового подхода к реструктуризации предприятия — организационная структура, характеризующаяся: коммуникационными процессами, нормами, правилами, процедурами, распределением прав и ответственности, иерархией подчиненности, маршрутами движения информации, определенной структурой, политикой и корпоративной культурой [12, c.44].

     

    1.2 Формирование стратегических ориентиров маркетингового подхода к реструктуризации предприятия

     

    Стратегия реструктуризации предприятия на основе маркетингового подхода должна очерчивать границы будущего бизнеса и определять его конкурентные преимущества или сферу исключительной компетенции, которые позволяют компании успешно конкурировать в выбранной области предпринимательской деятельности. Формирование стратегических ориентиров маркетингового подхода, которыми являются заинтересованные группы партнеров, ресурсы, бизнес-процессы и организационная структура, влияет на эффективную реализацию комплексной программы реструктуризации.

    Формирование первого стратегического ориентира маркетингового подхода к реструктуризации включает характеристику и результаты анализа заинтересованных групп партнеров. В роли заинтересованных групп могут выступать: акционеры, государство, высшее управление предприятием, менеджеры среднего звена, рабочие производственных подразделений, потребители, партнеры, посредники, контактные аудитории. При этом игнорирование интересов определенных заинтересованных групп в угоду интересам акционеров чревато сокращением дивидендов акционеров, снижением темпов роста объема продаж и прибыли, ухудшением взаимоотношений с общественностью. Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Главное — не оскорбить чувство справедливости представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамично взаимодействуют [21, c.104].

    С другой стороны, одной из основных целей реструктуризации предприятия является приведение бизнес-системы в соответствии с ожиданиями собственников предприятия. К сожалению, очень часто в деловых публикациях происходит смешение понятий, когда, например, социальный фактор «цели персонала» начинает определять цели реструктуризации. Если наемный персонал диктует цели реструктуризации, собственники уже ничем не владеют — требования к бизнес-системе вырабатывают совсем другие люди. Поэтому при определении целей реструктуризации, необходимо основываться на обеспечении баланса интересов всех заинтересованных групп собственников [21, c.104].

    Ожидания собственников являются отражением их стремления к достижению универсальной ценности – статуса (общественного, профессионального, социального и т.д.), главные показатели которого определяются социокультурной средой, воспитанием и другими факторами, рассмотрение которых не входит в рамки данного материала. Обобщенно, цели собственников могут быть описаны комплексом ожиданий от владения бизнес-системой, в рамках которого выделяются следующие:

    —    финансовые ожидания, определяющие доходность и последующую стоимость бизнес системы как факторы, характеризующие успешность собственника как бизнесмена;

    —    системные ожидания, определяющие конфигурацию и инфраструктуру бизнес-системы, определяющие эффективность собственника как «архитектора» некоей экономической модели, отражением которой (или
    составной частью) бизнес-система является;

    —    морально-этические ожидания, определяющие поведение бизнес-
    системы по отношению к окружающему миру и внутренней социальной среде, отражающие собственные представления собственника об эффективном и
    правильном устройстве мира [8, c. 94].

    Очевидно, что все три типа ожиданий собственников глубоко индивидуальны, и должны рассматриваться как основной элемент при определении направления реструктуризации компаний. В случае, если ожидания собственников различны, первоочередной задачей при проведении реструктуризации является максимально полное согласование ожиданий собственников, компромиссные решения по противоречиям и выделение единых для всех собственников ожиданий, на основании которых определяется «желаемое будущее» (целевое) состояние бизнес системы или «видение», если использовать общепринятую в менеджменте терминологию [8, c. 94].

    Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию, необходимо стремиться к установлению таких целей предприятия, которые бы обеспечивали выполнение корпоративных целей в долгосрочной перспективе.

    Когда компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения служащих, она стимулирует их к постоянному повышению уровня обслуживания клиентов и внедрению новаторских методов производства. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, стимулирует высокие темпы роста производства и прибыли, что означает удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций компании завершает цикл и позволяет улучшить условия труда ее сотрудников [8, c. 94].

    При формулировании целей реструктуризации очень важно учитывать способности работников предприятия по достижению целей. Здесь следует иметь в виду, что чем интенсивнее оказываемое на персонал давление в связи с необходимостью осуществления целей реструктуризации предприятия, которые он не разделяет, тем больше сопротивление он оказывает. Поэтому для успешного развития предприятия необходима теоретически сильная и практически применимая концепция, позволяющая выработать такой образ мышления, который бы способствовал достижению поставленных целей. Без ясного понимания руководством и персоналом места и роли предприятия в обществе, его глобальных целей, которые не сводятся только к получению прибыли, говорить о долгосрочном существовании предприятия бессмысленно

    В связи с тем, что в настоящее время ключевую роль для выживания организации играют покупатели, при установлении целей реструктуризации

    необходимо учитывать их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цен или увеличения издержек для повышения качества продукции [8, c. 94].

    Производители должны учитывать не только потребности своих конечных потребителей, но и требования посредников — организаций, которые обеспечивают распределение товаров на пути к потребителю. Целями посредников могут быть: согласование потребностей производителей и потребителей; повышение эффективности распределения; повышение доступности товара.

    При установлении целей необходимо учитывать также интересы общества, например, развитие среды проживания в местном масштабе, решение экологических проблем и т.п.

    Баланс интересов заинтересованных групп, который должен поддерживаться в процессе осуществления реструктуризации, представлен на рис. 1.2.


     

    Рисунок 1.2 — Баланс интересов заинтересованных групп при реструктуризации [22, c.244]

     

    Таким образом, приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями собственников должно являться целью реструктуризации предприятия, а удовлетворение (хотя бы минимальное, пороговое) потребностей и ожиданий остальных заинтересованных групп — факторами, влияющими на успешность реструктуризации предприятия.

    Возможно применение следующей методики выявления и учета ожиданий различных заинтересованных групп партнеров при проведении реструктуризации на основе маркетингового подхода:

  1. идентификация (выявление) всех заинтересованных групп;
  1. классификация заинтересованных групп по степени важности для деятельности предприятия (собственники являются наиболее важной заинтересованной группой);
  2. формулировка потребностей (ожиданий) каждой заинтересованной группы;
  3. оценка риска от невыполнения ожиданий каждой заинтересованной группы;

    5)    формирование очередности выполнения ожиданий заинтересованных групп;

    6)    выявление показателей для оценки эффективности достижения
    ожиданий заинтересованных групп [22, c.244].

    На основе сформированной очередности выполнения ожиданий заинтересованных групп далее строится «дерево целей» реструктуризации предприятия или иерархия целей предприятия, в которой достижение целей нижнего уровня является необходимым и достаточным условием для достижения целей верхнего уровня. Цели реструктуризации должны вытекать из баланса различных несовместимых целей заинтересованных групп, так как предприятие несет ту или иную ответственность перед ними всеми вместе взятыми и в отдельности и должна строить свои цели так, чтобы удовлетворить каждую из групп [22, c.244].

    Применение «дерева целей» является ключевым элементом процесса реструктуризации предприятия. В рамках первого шага реструктуризации должны быть построены иерархии результатов или показателей эффективности деятельности предприятия, соответствующие «дереву целей».

    Только такой метод («сверху вниз») может гарантировать соответствие проектируемой бизнес-системы требованиям, которые предъявляют заинтересованные группы к бизнес-системе.

    Разработка следующего стратегического ориентира маркетингового подхода к реструктуризации – бизнес-процессов – тесно связано с использованием третьего элемента – ресурсов. При проведении реструктуризации предприятия могут быть использованы различные методы оптимизации бизнес-процессов, позволяющие моделировать взаимодействие функций и совершенствовать деятельность всей бизнес-системы предприятия [22, c.245]

    Многопрофильные или многопродуктовые компании, которые имеют возможность оперативно вносить изменения в свой бизнес-портфель, при оптимизации бизнес-процессов могут использовать практически любой из описанных выше методов. Но предприятия, которые являются монопродуктовыми и жестко привязаны к имеющимся технологиям не могут применять например, портфельный анализ, т.к. диверсификация возможна далеко не всегда.

    Особенно остро такой вопрос стоит перед промышленными предприятиями, которые осознают необходимость перестраивать свою деятельность, но, при этом, жестко базируются на существующей технологии и производственных мощностях. Ведь производственные мощности — не торговый отдел, для их эксплуатации требуются специальные знания и умения, сами мощности требуют затрат даже при их простое, продать специализированные станки и производственные линии не всегда возможно (да и жалко), просто так не «реструктурируешь». Для производства конечного продукта нужна вся технологическая цепочка — от поставщика, до склада готовой продукции. И диверсифицироваться сложно — вроде бы все компетенции (знания, умения, опыт) нужны, ликвидируешь часть — рухнет всё, хотя и понятна острая необходимость как-то минимизировать затраты, каким-то образом перестроить деятельность компании, избавиться от тех слабых звеньев, которые делают всю систему слабой, и опереться на те сильные стороны компании, которые дают надежду на выживание [22, c.245].

    Одной из форм организации бизнеса в современной экономике стал аутсорсинг — практика, помогающая компаниям решить проблемы функционирования и развития в рыночной экономике путем сокращения издержек, увеличения приспособляемости к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения риска. Использование аутсорсинга получило стремительный размах во всем мире в течение последнего десятилетия, во многом благодаря бурному развитию информационных технологий.

    Аутсорсинг (outsourcing, англ.) – это совокупность организационных управленческих решений, заключающихся в передаче стороннему подрядчику некоторых бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия. Сущность аутсорсинга заключается в распределении функций бизнес-системы в соответствии с принципом «оставляю себе только то, что могу делать лучше других, передаю внешнему исполнителю то, что он делает лучше других» [22, c.244].

    В настоящее время наблюдается тенденция широкого использования аутсорсинга во всех отраслях и секторах экономики. В мировой практике бизнеса уже довольно давно сформировался перечень услуг, которые охотно передаются на аутсорсинг компаниям, специализирующимся именно в данном виде деятельности. Типовые услуги аутсорсинга — это финансовый аудит, бухгалтерский учет, управленческий консалтинг, управление ИТ-инфраструктурой, маркетинговый консалтинг, PR и рекламные услуги, Web-проекты [2, c.139].

    Причины, по которым компании прибегают к аутсорсингу:

    — возрастающее усложнение бизнес-процессов;

  1. Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. М., 2008.
  2. Антикризисное управление / Под ред. проф. Э.С. Минаева и проф. В.П, Панагушкина. М., 2008.
  3. Антикризисное управление: общие основы и особенности России : учеб. пособие / Под ред. И.К. Ларионова. М., 2006.
  4. Антикризисный менеджмент / Под ред. А.Г. Грязновой. М., 2009.
  5. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг: учебник. М., 2009.
  6. Баринов В.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. М., 2008.
  7. Белых Л.П., Федотова М.А. Реструктуризация предприятия: учеб. пособие для вузов. М., 2007.
  8. Богатко А.Н. Система управления развитием предприятия (СУРП). М., 2008.
  9. Бузановский С.С., Горелов Н.А., Титков А.С. Антикризисное управление. Реструктуризация и реинжиниринг персонала. СПб., 2009.
  10. Гайдаенко Т.А. Маркетинговое управление: полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика. М., 2011.
  11. Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. М., 2009.
  12. Горбачев В.Л. Производственно-финансовая реструктуризация предприятия: методология и практика / Под ред. проф. В.В. Макарова. СПб., 2006.
  13. Гордон Я. Маркетинг партнерских отношений; пер с англ.; под ред. С. Я.Третьяк. СПб., 2007.
  14. Григорьев В., Юн Г., Гусев В. Направления, виды и типы реструктуризации // Вестник ФСФО России. 2006. № 2.
  15. Дондуков А.Н., Юн Г.Б., Рябцева Н.Б. Антикризисное управление и реструктуризация предприятий в Российской Федерации. М.: Издательский дом «Грааль», 2007.
  16. Евсеев А. Стратегия реструктуризации предприятий в условиях кризисной ситуации // Проблемы теории практики управления. 2006. №3.
  17. Ивлев В.А., Попова Т.В. Реорганизация деятельности предприятий: от структурной к процессной организации. М., 2006.
  18. Коротков А. Категории управления в маркетинге // Маркетинг. 2005. №1.
  19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. СПб., 2008.
  20. Кравченко В.Ф., Кравченко Е.Ф., Забоин П.В. Организационный инжиниринг: учеб. пособие. М., 2009.
  21. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент. СПб., 2007.
  22. Крыжановский В.Г. Реструктуризация предприятия. М., 2008.
  23. Маркетинг / Под. общ. ред. В.И. Видянина. СПб., 2011.
  24. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Под ред. В.А. Алексунина. М., 2005 .
  25. Матанцев А.Н. Стратегия, тактика и практика маркетинга. М., 2008..
  26. Панкрухин А.П. Маркетин: учебник для ВУЗов. М., 2005.
  27. Реструктуризация предприятия. Реинжиниринг (антикризисный менеджмент) / Под ред. А.Г. Грязновой. М., 2009.
  28. Ригер Ф. Реструктурирование предприятий в условиях кризисных ситуаций // Финансовый бизнес. 2007. № 3.
  29. Соколов Д.В., Мотышина М.С. Управление организационными изменениями: реструктуризация предприятия: учебное пособие. СПб., 2006.
  30. Соколовская, МБ. Методология и методические аспекты системной реструктуризации предприятия. СПб., 2008.
  31. Соловьев Б.А. Маркетинг: учебник. М., 2005.
  32. Тренев Н.Н. Предприятие и его структура. Анализ, диагностика, оздоровление. М., 2009.
  33. Ходяченко В.Б. Маркетинг: учебное пособие. СПб., 2008.
  34. Шнайдер Д. Технологический маркетинг. М., 2008.


     

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->