ПЛАНИРОВАНИЕ ОБЪЕМОВ ПРОДАЖ

Планирование сбыта целесообразно осуществить по направлениям: 1)на известном рынке и 2) на свободном рынке. Под известным рынком подразумеваются заказы государственных организаций, военные заказы и поставка товаров по долгосрочным контрактам. Главным в планировании сбыта на известном рынке является разработка портфеля заказов предприятия.

Основным содержанием планирования сбыта на свободном рынке являются прогнозирование сбыта продукции, разработка планов сбыта, выбор наиболее эффективных каналов сбыта, распределение объема сбыта товаров по регионам.

Рыночное прогнозирование объема сбыта продукции возможно с помощью неколичественных и количественных методов.

Неколичественные методы прогнозирования основаны на экспертных оценках руководителей высшего звена, мнениях торговых агентов и покупателей (настоящих и будущих). Эти методы прогнозирования имеют свои преимущества и недостатки. Прогнозирование сбыта продукции на основе экспертных оценок руководителей высшего звена предприятия имеет следующие преимущества: возможность оценки различных точек зрения, что сравнительно недорого, а также оперативность получения результатов. Недостатком этого метода является распыление ответственности между руководителями.

Преимущество прогноза сбыта на основе мнений торговых агентов заключается в том, что такой прогноз может быть дифференцированным: в разрезе товаров, территорий и покупателей. Недостатком указанного метода прогноза может быть вероятность неправильной оценки сбыта из-за неполноты знания торговыми агентами экономических факторов и планов компании.

Прогнозирование сбыта продукции на основе мнений покупателей имеет недостаток – субъективный подход. Например, покупатель товара не может ответить с достаточной степенью точностью, какое количество этого товара он собирается приобрести в обозримом будущем.

Среди неколичественных методов прогнозирования сбыта особое место занимает метод экспертных оценок Дельфи. Он получил широкое распространение в развитых странах. Этот метод заключается в том, что сбор мнений экспертов о возможных объемах сбыта определенного товара осуществляется путем письменного анкетного опроса в несколько туров. При этом каждый эксперт свой прогноз дает независимо от других. В процессе обработки результатов компетентность каждого специалиста можно оценить с помощью специального коэффициента.

Количественным методом прогнозирования
сбыта продукции являются: методы экстраполяции, корреляционного и регрессионного анализа, анализа временных рядов, метод Бокса-Дженкинса и др.

Метод экстраполяции основан на изучении сложившихся в прошлом и настоящем закономерностей развития изучаемого экономического явления и распространения этих закономерностей на будущее исходя из того, что они могут быть устойчивы в течение некоторого периода времени.

С помощью корреляционного анализа можно отобрать факторы, влияющие на сбыт продукции, измерить степень связи между выбранными факторами и объемом сбыта и составить прогноз сбыта определенного товара в будущем периоде.

Регрессионный анализ позволяет выразить факторы, влияющие на объем сбыта, в виде регрессионной модели и воспользоваться полученной моделью для прогнозирования сбыта продукции.

Анализ временных рядов относится к статистическим методам прогнозирования, сущность которых состоит в том, чтобы на основе математических моделей сформировать прогнозы объемов сбыта продукции.

Метод Бокса-Дженкинса получил широкое распространение в развитых странах для прогнозирования объемов сбыта. Он заключается в разработке и отборе на базе компьютерной техники той математической модели, которая наилучшим образом отражает результат прежних объемов сбыта.

Выбор конкретного метода прогнозирования зависит от тех конкретных задач, которые ставит предприятие. В практике прогнозирования сбыта для получения достоверных результатов целесообразно использовать сочетание различных методов. Только в этом случае можно достичь эффективного прогноза.

Прогноз сбыта продукции может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным. Долгосрочный прогноз охватывает от 5 до 25 лет, среднесрочный -–от 1 до 5 лет, а краткосрочный – от 3 до 12 месяцев. Долгосрочные и среднесрочные прогнозы более важны для производителей продукции промышленного назначения и товаров широкого потребления длительного пользования, так как предприятиям нужно заранее планировать производственные мощности. Долгосрочное прогнозирование сбыта необходимо при разработке стратегического плана предприятия, а среднесрочное – для того чтобы проверить, правильно ли осуществляется развитие предприятия, предусмотренное долгосрочным прогнозом. Краткосрочный прогноз объема сбыта продукции приносит большую пользу при составлении планов сбыта, графиков производства продукции и управлении запасами готовой продукции.

В условиях неопределенности внешней среды промышленные предприятия могут применять уровневое прогнозирование объема сбыта. Уровневое прогнозирование это предсказание уровня объема сбыта по трем точкам: максимальный, вероятный, минимальный. Уровневое прогнозирование имеет следующие достоинства. Во-первых, фирма может подготовиться к пессимистическому варианту объема продаж. Во-вторых, можно заблаговременно выявить факторы, ведущие к минимальному объему сбыта. В третьих, выявление таких факторов дает возможность разработать ситуационный план. Сущность разработки такого плана заключается в том, что для каждого вида выпускаемой продукции отбирается несколько ключевых допущений, иных, чем наиболее вероятная ситуация. В качестве допущений может быть принят не только наихудший, но и случайные варианты. Ситуационный план предписывает, что должен делать каждый сотрудник в той или иной ситуации и каких последствий следует ожидать в результате. Ситуационное планирование сбыта позволяет предприятию быстро действовать в неблагоприятной ситуации и подготовиться к неожиданностям.

Любые прогнозы являются лишь рабочими гипотезами о тех или иных показателях развития в будущем, поэтому их достоверность полностью зависит от той информации, на которой они базируются. Обычно прогнозирование объема сбыта продукции возлагается на отдел сбыта или маркетинга, а ответственность за подготовку прогноза – на руководителей предприятия.

Прогноз объема сбыта служит составной частью плана сбыта.

Важной составной частью планирования сбыта является система планов, включающая стратегический (долгосрочный) и среднесрочный планы предприятия, а также годовой и краткосрочные планы сбыта предприятия.

Стратегический план предприятия должен определять на перспективу важнейшие рынки сбыта, разработку перспективных технологий, выпуск важнейших видов продукции, основные принципы взаимодействия с внешней средой деятельности на рынках. Ответственность за разработку стратегического плана несет руководство предприятия.

Среднесрочный план конкретизирует стратегический план предприятия.

Годовой план сбыта продукции целесообразно разрабатывать в трех вариантах: пессимистический, оптимистический и наиболее вероятный. Пессимистический вариант предполагает наихудшие внешние и внутренние условия деятельности и по существу может обеспечить выживание предприятия при неблагоприятном развитии конъюктуры рынка. Оптимистический вариант плана нацелен на благоприятную конъюктуру. Этот план должен быть целью отдела сбыта предприятия. План, разработанный для наиболее вероятного развития рынка, является по существу плановым заданием для отдела сбыта. Этот план должен быть обсужден в отделах, имеющих отношение к его разработке и выполнение: отделе маркетинга, производственном отделе, отделе сбыта. При этом осуществляется координация годового плана сбыта с производственной мощностью предприятия, производственный отдел должен подтвердить возможность выполнения плана сбыта с учетом производственной мощности. После обсуждения плана сбыта, согласования его с возможностями предприятия план подлежит утверждению руководством предприятия и передаче отделу сбыта для выполнения.

Квартальные планы базируются на годовом плане сбыта и анализе фактических данных по сбыту продукции за предшествующий период, данных прогноза объемов сбыта, ограничениях ресурсов.

Выполнение плана сбыта должно постоянно контролироваться, квартальные планы необходимо корректировать в соответствии с результатами, достигнутыми в предшествующих периодах. Например, если к концу первого квартала стало известно, что план второго квартала будет невозможно выполнить, то он корректируется в сторону снижения с учетом сложившейся ситуации. Таким образом, необходимо, чтобы план сбыта являлся гибким. В конце года выполнение плана анализируется и устанавливаются конкретные причины его недовыполнения или перевыполнения.

Кроме перечисленных планов целесообразна также разработка недельных планов –графиков отгрузки продукции покупателям. С помощью этих планов-графиков координируются планы сбыта с планами производства.

 

 

2. ОРГАНИЗАЦИЯ И КООРДИНАЦИЯ РАБОТЫ ОТДЕЛА ПРОДАЖ

 

Организация отдела продаж на каждом из предприятий имеет свои особенности, которые определяются назначением выпускаемой продукции и реализуемой продукции, организационной структурой сбыта, отраслевой спецификой предприятия. Вместе с тем на всех предприятиях оперативно-сбытовая работа является завершением процесса реализации произведенной продукции.

Оперативно-сбытовая работа на предприятии включает:

  • – разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателя
  • приемку готовой продукции от цехов-изготовителей и подготовку ее к отправке покупателям
  • организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой
  • контроль за выполнением заказов покупателей и платежеспособностью клиентов

На сегодня можно выделить основные составляющие эффективного отдела продаж:

  • структурное подразделение, с обозначенными зонами ответственности между персоналом, во главе с руководителем (координатором);
  • квалифицированный персонал;
  • эффективная система мотивации;
  • четкая организация процесса работы с клиентами;
  • регулярный контроль всего процесса продаж;
  • наличие инструментов анализа факторов, влияющих на объемы продаж и оценки эффективности маркетинга;

– автоматизированные рабочие места (CRM-система)

Планы-графики отгрузки готовой продукции разрабатываются на короткие периоды времени (декада или неделя), с их помощью осуществляется координация планов сбыта с планом производства.

Особо важно соблюдать планы-графики отгрузки оборудования при комплектных поставках.

Продукция, изготовленная цехами, поступает на общезаводской или цеховой склады готовых изделий, которые должны принять ее от цехов по количеству и качеству. Порядок сдачи готовой продукции на склад зависит от многих факторов: от свойств выпускаемой продукции, ее размеров, веса, организации внутризаводского транспорта и других. Прием готовой продукции от цехов производится складом совместно с ОТК и оформляется специальными документами: накладными, приемосдаточными актами или ведомостями. В этих документах должны отражаться следующие данные: цех-изготовитель, склад-получатель, наименование продукции, объем заказа цеху и фактическое количество продукции, предъявленное к сдаче на склад, установленный и фактический срок сдачи, отметка ОТК о соответствии принимаемой продукции установленным ГОСТ, ТУ.

При подготовке продукции к отгрузке покупателям особое внимание уделяется строгому соблюдению правил упаковки и маркировки, установлению количества отгружаемой продукции (веса, количества тарных мест, пачек, ящиков и т.п.).

При отгрузке продукции покупателям особенно важен правильный выбор упаковки. Упаковка должна выполнять следующие функции:

  • предохранять товар от порчи и повреждений. Эта функция наиболее характерна для продукции производственно-технического назначения
  • обеспечивать создание условий для транспортировки, погрузки и выгрузки товаров, их складирования и продажи
  • быть важным носителем рекламы. Эта функция более важна для товаров широкого потребления

    Величина расходов на упаковку товаров должна находиться в разумной пропорции к стоимости упакованного товара и соизмеряться с экономической пользой.

    Упаковка товаров должна соответствовать транспортным средствам, которые используются при их перевозке, а также средствам механизации и автоматизации при погрузке, разгрузке и складировании. Например, упаковка товаров в термоусадочную пленку на поддонах соответствует перевозке в контейнерах и механизации складских работ с помощью автопогрузкчиков.

    Для фирменных товаров роль упаковки еще более возрастает. Она должна:

  • отличаться от упаковки конкурентов, т.е. иметь свойства, отличающие товар предприятия от кункурентов.
  • Помогать покупателю в поисках товара и отождествлять данный товар с его производителем
  • Придавать товару определенный имидж, соответствующий уровню цены

    Маркировка при подготовке товара к отгрузке имеет следующие цели:

    • указывать особенности товара
    • предупреждать транспортные организации об особенностях погрузки, выгрузки и перевозки товара
    • информировать транспортные организации о весе нетто и брутто для правильного подбора грузоподъемных средств и расчетов за перевозку товаров
    • сортировать грузовые места по принадлежности к определенному грузополучателю или контракту
    • проверять комплектность погрузки и выгрузки по нумерации мест в партии

    Для достижения указанных целей маркировка товара должна содержать следующие сведения:

    • наименование грузополучателя и его официальный адрес
    • номер ящика (если в партии несколько ящиков, то нумерация осуществляется в виде дроби: в числителе номер ящика, в знаменателе число ящиков в партии)
    • номер контракта
    • вес нетто
    • вес брутто

    Маркировку должен иметь товар и при продаже. Это – различные этикетки, ярлыки. На этикетке может быть только одно марочное название, но в большинстве случаев этикетка является носителем значительно большего объема информации: сорт товара, срок его изготовления, срок годности для потребления, процентный состав компонентов и др. В настоящее время получило широкое распространение штриховое кодирование товаров. Обычно штриховой код готовым изделиям присваивается для учета товаров на складе готовой продукции. Оперативная отгрузка продукции покупателям в условиях рынка приобретает первостепенное значение. Применение технологии штрихового кодирования товаров проявляется не только предприятия-изготовителя, но и в сфере обращения, т.е. в оптовой и розничной торговле, которая закупает товары у изготовителей. Использование технологии штрихового кодирования товаров в сфере обращения позволяет обеспечить оперативность управления товарными запасами, снизить внутрискладские издержки, уменьшить потери товаров.

    При подготовке продукции к отправке покупателям также большое внимание уделяется правильному оформлению документов, используемых при расчетах с покупателями. К ним в первую очередь относятся документы, удостоверяющие количество, качество и комплектность отгружаемых товаров:

    • спецификация, подтверждающая, что товар поставлен по номенклатуре и в количестве, предусмотренным контрактом:
    • сертификат качества, подтверждающий, что товар перед отправкой проверен поставщиком на соответствии техническим требованиям контракта;
    • упаковочный лист, в котором указывается, в каких упаковках содержится какой товар и в каких количествах;
    • транспортный документ, подтверждающий принятие товара к перевозке;
    • комплектовочная ведомость, указывающая, какими частями комплектной поставки являются отгружаемые детали;
    • счет на оплату отгружаемых товаров.

    Счет имеет следующие реквизиты:

    • номер и дата его выписки поставщиком;
    • наименование и банковские реквизиты грузоотправителя и плательщика;
    • наименование товара, его количество, цена и сумма, на которую отгружен товар, с выделением НДС;
    • номер контракта.

    Счет выписывается поставщиком на поставляемую партию товара вместе с товарно-транспортной накладной (номер и дата оформления которой обязательно указывается в счете) либо в случае предоплаты до отпуска товара и также является основанием для оплаты товара.

    Товарно-транспортная накладная является одним из основных товаросопроводительных документов. Товарно-транспортная накладная является транспортным документом при доставке товара автомобильным транспортом, это по своей сущности договор с перевозчиком груза. Наиболее распространена практика оформления этого документа в четырех экземплярах. Первый и второй экземпляры остаются у грузоотправителя (один экземпляр в бухгалтерии поставщика, второй – у материально-ответственного лица, осуществляющего отпуск товара). Третий и четвертый экземпляры поступают вместе с товаром к грузополучателю. Один экземпляр представляется в бухгалтерию предприятия покупателя, а другой – остается у лица, отвечающего за хранение товара. Когда товар отгружается транспортом поставщика или потребителя, то допускается составление товарно-транспортной накладной в трех экземплярах. Первый остается у грузоотправителя, а второй и третий направляются вместе с товаром грузополучателю. Затем второй экземпляр с отметкой о доставке товара направляется грузоотправителю, а третий остается у грузополучателя.

    Товарно-транспортная накладная содержит следующие реквизиты:

    • наименование грузоотправителя и грузополучателя, адреса и банковские реквизиты;
    • сведения о товаре и таре (наименование и краткое описание товара, количество мест, вес брутто и нетто, цена, сумма с учетом НДС, вид упаковки);
    • номер автомобиля и путевого листа;
    • пункт погрузки (при необходимости).

    Кроме того, указываются документы, следующие с грузом, вид упаковки, количество мест.

    При отгрузке товара железнодорожным транспортом в качестве товаросопроводительного документа выступает железнодорожная накладная. Она содержит следующие реквизиты;

    • номер и дата оформления накладной;
    • полное наименование, адрес, банковские реквизиты поставщика, плательщика;
    • номер и дата договора;
    • наименование товара, количество, цена, сумма, сумма НДС.

    К железнодорожной накладной могут быть приложены спецификации и упаковочные листы. Железнодорожная накладная передается представителю предприятия-покупателя на основании доверенности на получение груза.

    В процессе оперативно-сбытовой деятельности определяется потребность в транспортных средствах. Расчет потребности в транспортных средствах осуществляется с помощью показателя общего объема поставок продукции за определенный период времени, который определяется по формуле:

    А=Он + Т – Сн – Ок

    где Он, Ок –остатки готовой продукции на складе предприятия в начале и конце рассматриваемого периода;

    Т – предполагаемый выпуск продукции за определенный период времени;

    Сн – количество продукции, оставляемое на собственные нужды предприятия.

    Разделив общий объем поставок продукции на грузоподъемность транспортного средства, можно определить требуемое количество транспортных средств.

    После подготовки продукции к отправке организуется ее отгрузка покупателям. Наибольшее количество продукции отгружается железнодорожным транспортом или автотранспортом. При распределении продукции по видам транспорта необходимо учитывать расстояние перевозки. Общеизвестно, что на расстояние до 150 км от изготовителя продукции грузополучателям следует отгружать автотранспортом, вблизи пристаней и портов удобнее и дешевле пользоваться водным транспортом или смешанным железнодорожно-водным транспортом, мелкие грузы на дальние расстояния целесообразнее отправлять багажом пассажирской скоростью. Объем перевозок по железной дороге определяется как разность между общим объемом поставки отгрузки и объемом отпуска мелким покупателям, автотранспортом, а также водным и авиатранспортом.

     

     

    3. МОТИВАЦИЯ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

     

    Правильно выстроенная система стимулирования является одним из факторов успешного функционирования отдела продаж. Она строится в зависимости и с учетом бизнес — целей Компании. Система стимулирования должна отвечать следующим критериям:

    — прозрачность для сотрудников;

    — поощряет необходимые для компании результаты деятельности;

    — предоставляет равные возможности для всех сотрудников в рамках ранга должностей.

    Необходимо учитывать, что смена системы стимулирования не желательно проводить чаще, чем через 6-7 месяцев. В противном случае, это негативно влияет на производительность персонала. Для эффективного управления необходимо понимать те или иные действующие мотивы своих сотрудников.

    Приведем простую методику определения мотивов, с помощью которой руководитель сможет, учитывая полученную информацию, вовремя вносить изменения в структуру оплаты, выстраивать правильный прогноз о влиянии существующей системы стимулирования на производительность труда торгового персонала, корректировать (или разрабатывать дополнительные нематериальные формы стимулирования в отделе), возможно, разрабатывать соц. пакет с учетом полученных данных. Такая работа во многом предотвращает такие нежелательные явления как саботаж, текучка.

    Стимулы и мотивы – это катализаторы эффективности работы продавца, и, соответственно, при условии своей недостаточности – её главные ограничители. Данный вопрос особенно актуален для торговых компаний. Здесь менеджеры по продажам приносят основную часть прибыли. К тому же при общении с покупателем они участвуют в формировании имиджа компании на рынке.

    Мотивация – понятие персонифицированное и изменчивое. Работающие в одной компании топ-менеджер и, скажем, рядовой специалист могут преследовать совершенно разные цели. В данной статье мы обратим внимание на мотивацию менеджера по продажам – сотрудника, предлагающего клиентам товары и различные услуги. Эффективная мотивация именно этой кадровой группы во многом определяет объём продаж, который является одним из основных показателей успеха любой коммерческой организации.

    Часто в основе повторяющихся неудач многих компаний лежит малоэффективная работа продавцов, отчасти вызванная отсутствием чётких и понятных персоналу мотивационных планов. Продуктивность деятельности менеджеров по продажам напрямую зависит от их заинтересованности в работе.

    При планировании схем поощрений для продавцов специалист кадрового подразделения должен учитывать особенности деятельности этой группы сотрудников. Нельзя забывать, что продавцы постоянно взаимодействуют с потребителями услуг, и этот процесс отнимает большую часть их времени. Поэтому мотивационные схемы должны основываться на главном: необходимо, чтобы общение с клиентом доставляло продавцу удовольствие. Невозможно целый день заниматься делом, и быть к нему равнодушным или испытывать неприязнь.

    Именно на достижение ситуации, когда «и товар продан, и клиент доволен» ориентированы специализированные курсы ведущих тренеров-консультантов. Хорошей продажей считается та, при которой клиент получает в результате покупки конкурентные преимущества, и это заставляет его обращаться его к продавцу с новыми заказами. Осуществляя ее, менеджер по продажам чувствует свою значимость, а порой и незаменимость (особенно если работа с клиентом основана на длительном личном взаимодействии), что играет важную роль в мотивировании к дальнейшей деятельности.

    Конструирование мотивационных схем для продавцов является задачей, связанной с большим количеством факторов. Для её успешного решения необходимо удачно сочетать материальное и нематериальное поощрение, совершенствовать профессионально-целевую диагностику, учитывать индивидуальные потребности и притязания сотрудников. В последнее время достаточно чётко просматривается усиливающаяся персонализация подходов к мотивации. Очевидно, что невозможно создать универсальную систему поощрений, работающую для всего коллектива и в любых условиях. На способы мотивации продавца влияет комплекс факторов: стаж работы, специфика товара, социальный уровень клиентов и т.д. Для определения целей и задач каждого сотрудника HR-департаменты применяют стратегию «внутреннего маркетинга персонала». Изучаются ожидания сотрудников сбытовых подразделений по отношению к самой компании, её руководству, условиям работы, вознаграждению, перспективам карьерного роста и обучения. Ведь для создания действенных мотивационных схем необходимо выявить насущные потребности персонала. Вполне оправданно применять для этого систему прямых опросов мнения сотрудников. Невнимание к этому аспекту порой приводит к разочарованиям.

    Говоря о схеме нематериальной мотивации, перечислим основные факторы, которые следует учитывать HR-отделам в процессе ее разработки и внедрения:

    — ориентация продавца на перспективу вертикального карьерного роста;

    — поощрение профессионального развития;

    — активное участие в обучении;

    — признание и одобрение продуктивных сотрудников;

    — обеспечение обратной связи «продавец – руководство».

    Как бы не были персонифицированы, гибки и разнообразны мотивационные схемы, они должны быть встроены в стратегию общекорпоративной мотивации. Наилучших результатов здесь добиваются HR-менеджеры, совмещающие классические и современные методы мотивации и находящие оптимальное соотношение между ними.

    4. КОНТРОЛЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВЫХ ПРЕДСТАВИТЕЛЕЙ

     

    Для создания эффективной системы контроля в отделе продаж необходимо, прежде всего, обеспечить производственную дисциплину. Самое сложное при решении этой задачи то, что придется менять устоявшиеся формы взаимоотношений между сотрудниками и руководством отдела. Негативные отзывы подчиненных, возможный саботаж, утрирование большей части распоряжений — вот с чем предстоит столкнуться руководителю отдела продаж, задумавшему повысить эффективность работы своего подразделения. Немаловажную роль в этом случае играет добрая воля руководства компании — топ-менеджеры должны обеспечить полную поддержку проводящихся изменений, а также корректировку тактических задач, стоящих перед отделом продаж, в соответствии со стратегическим планом развития фирмы.

    Отчет о продажах остается наиболее важным источником информации для руководства — от начальника отдела продаж до генерального директора. Это единственный инструмент, позволяющий при незначительных затратах сил и времени обеспечить полный контроль за деятельностью персонала, с минимальным разрывом во времени реагировать на изменение конъюнктуры рынка. С помощью информации, заложенной в отчетах за различные периоды, руководитель отдела продаж может судить о квалификации сотрудников, направлении работы своего представителя или соответствии деятельности торгового представителя заданному направлению. Благодаря отчету ошибки в работе торгового персонала выявляются на ранней стадии, что позволяет воздействовать на деятельность каждого сотрудника, выработать индивидуальный подход к совершенствованию процесса продаж для того или иного представителя, усилить контроль над распределением рабочего времени и эффективностью действий каждого. Не секрет, что при повышении показателя коммерчески полезного времени — времени общения с клиентом с целью продажи товара или услуги компании — даже на 5%, в целом объем продаж возрастает на треть.

    Отчеты от торговых представителей предоставляют руководителю отдела продаж колоссальный объем информации, позволяющий оценить емкость рынка, получить предварительную сведения о занимаемой компанией доле рынка и деятельности конкурентов. Анализ прогнозов продаж, основанный на оценке потенциала клиентов, с которыми идут успешные переговоры, руководитель отдела продаж расставляет ориентиры для отделов закупки и производства. Следовательно, его необходимо привлекать для формирования тактических задач компании на ближайшее время.

      Но главной задачей руководителя отдела продаж по-прежнему остается ориентирование и контроль деятельности сотрудников отдела, что и позволяет успешно справляться с задачами, которые ставятся руководством компании.

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Аванесов Ю.А., Идрисов Г.Г. Организация торговли. -М.: Экономика, 1999.
  2. Барчук И.Д. Технология оптовой и розничной торговли.–М.: Цетнросоюз, МКИ, 1998.
  3. Власова Е.С. Основные предпринимательской деятельности.–М.: Экономика, 2003.
  4. Каневский Е.М. Фирменные магазины. -М.: Знание, 1998.
  5. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности.– Ростов-на-Дону: Феникс,2002.
  6. Курс рыночной экономики /Под ред. Г.Н.Рузавина. — М., 1999
  7. Курс экономической теории /Под ред. А.Н.Плотницкого. — M., 2001.
  8. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. — M., 2003.
  9. Маслова Г.Г. Рыночная экономика. — Мн., 1999.
  10. Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. –М.: Маркетинг, 2000
  11. Платонов В.Н. Организация розничной торговли.–Мн.: БГЭУ, 1999.
  12. Экономика и организация деятельности торгового предприятия/ Под общ. ред. А.Н. Соломатина.–М.: ИНФРА-М, 2002
  13. Экономическая теория /Под ред. Н.И.Базылева, С.П.Гурко. — Мн., 1999.

     

     

 

 

 

 

 


 

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->