Планирование маркетинга на предприятии(на примере фирмы ООО «Ком-Тур»)»

Каждый человек в течение всей своей жизни, так или иначе, связан с организациями. Именно в них или при их содействии люди растут, учатся, работают, преодолевают недуги, вступают с многообразные отношения, развивают науку и культуру. В рамках организаций повсеместно осуществляется человеческая деятельность. Нет организации без людей, равно как и нет людей, которым не приходиться иметь дело с организациями.

Организация – сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, своя культура, свои традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям. Они погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон формирования и эффективного функционирования организаций для современных условий России, когда происходят трудные и многообразные процессы радикальной смены социально-экономических систем. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным организации и управлению, построенным на научных принципах, не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, говоря, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления ими.

При переходе к рыночным отношениям, к разным формам собственности должно происходить реальные и всемерное укрепление основного хозяйствующего субъекта – предприятий, распространение современных форм организации их совместной деятельности на базе прямых и разнообразных горизонтальных связей. Без коренной перестройки организационных структур и интеграционных процессов на уровне хозяйствующего субъекта практически невозможны ни формирование рыночных отношений и их инфраструктуры, ни переход к регулирующей роли органов государственного управления.

Выделение нескольких типов государственной собственности – федеральной, региональной, муниципальной – не должно приводить к восстановлению системы административной подчиненности предприятий теперь уже на республиканском или местном уровнях, создавать помехи для производственной кооперации в масштабе всей страны. Надо ясно и однозначно исходить из того, что основой формирования и функционирования рынка является самостоятельность предприятий и их добровольных объединений, осуществляющих свою хозяйственную деятельность в условиях состязательности и равноправия всех форм собственности с учетом антимонопольного и иного законодательства о рынке.

Организационные изменения в связи с переходом к рыночным отношениям коснулись и нашего Краснодарского края. Изменилось время, политика, и краснодарские предприятия начали перестраивать свою организационную структуру с учетом внешних изменений. Кто не успел этого сделать, те обанкротились и поняли, что если не принять эти изменения, и не начать думать и вести дела по-новому, то ничего не получится. Появились совершенно новые организационные структуры, стали вводится новаторские должности, такие как маркетолог, менеджер, аналитик и другие. Поменялось сознание людей, отношение к работе, организационная культура. Но без этого нельзя. Ибо прогресс не стоит на месте, и мы должны меняется вместе с ним. И те из предприятий, которые будут следить за инновациями, поддерживать их будут всегда впереди.

Именно с этих позиций в данной курсовой работе исследованы научное обоснование миссии, цели, планирования маркетинговой деятельности организации в новых условиях категорий менеджмента и маркетинга.

Для более глубокого понимания данных понятий использовано в качестве исследования одно предприятий Краснодара – ООО «Ком-Тур», основной вид деятельности которого – туристическая деятельность.

Цель работы – рассмотреть теоретические аспекты планирования маркетинговой деятельности, проанализировать финансово-хозяйственную и маркетинговую деятельность предприятия ООО «Ком-Тур», выявить и изучить проблемы ООО «Ком-Тур» в области маркетинговой деятельности и дать рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности.

Объект исследования: организация ООО «Ком-Тур»

Задачи исследования:

– анализ теоретических аспектов планирования маркетинга как важнейшей функции управления туристической фирмой в рыночных условиях;

– анализ и характеристика деятельности исследуемой организации;

– практический анализ применения принципов планирования маркетинга на исследуемом предприятии;

разработка предложений по улучшению маркетинговой деятельности организации и оценка предполагаемого эффекта от их внедрения

Теоретической базой исследования выступили работы как отечественных, так и зарубежных авторов посвященных исследованию роли маркетингового планирования в механизме управленческого менеджмента современных предприятий. Среди них – Адиев Р.В., Акофф Р., Армстронг М., Герчикова И.Н., Виханский О.С., Громкова М.Т., Десслер Гари, Драчева Е.Л., Дятлов В.А., Иванцев Дж.И., Кибанов А.Я., Лобанов А.А., Коротков Э.М., Котлер Ф., Круглов М.И., Лафта Дж.К., Мескон М., Ноздрева Р.Б., Спрунова В.., Свиридов Д., Питерс Т., Уотерман Р., Томсон А.А., Ушаков Д.С., Янкевич В.С. и др.

 

 

1. ПЛАНИРОВАНИЕ МАРКЕТИНГА КАК ВАЖНЕЙШАЯ ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМОЙ

 

1.1. Сущность и функции планирования

 

Планирование — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана1.

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Рассмотрим этапы разработки внутрифирменного плана.

Плановая система фирмы состоит из отдельных клиентов. На практике выделяется 3 основных результата коммерческой деятельности туристической фирмы: а) доля рынка; б) рентабельность; в) конкурентоспособность.

Ведущими разделами внутрифирменного плана является маркетинг, определение объема продаж и доходов, суммарные затраты и коммерческие результаты. Исходными данными являются производственное задание на базе данных о потенциальном спросе, насыщенности рынка, движении рыночных цен. На основе его формируется ассортимент предоставляемых услуг туристической фирмы, определяются масштабы организации производства, что в итоге определяет объем продаж.

Процесс планирования включает 4 этапа: а) разработка общих целей развития туристических фирм; б) определение конкретных тотальных целей на заданный сравнительно короткий срок (период времени); в) определение путей и средств их достижения; г) контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими1.

Некоторые организации и предприятия могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не обеспечивает успеха. Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок. Стратегическое планирование дает также основу для принятия решения.

В рыночной экономике каждый хозяйствующий объект сам вырабатывает свой план действий, то есть имеет место самопланирование. Самым тщательным образом планируют свою деятельность компании, фирмы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

 

1.2. Особенности стратегии развития турфирмы

 

Как было выяснено выше, стратегия фирмы – есть совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Соответственно, стратегическое планирование есть процесс определения стратегических целей турфирмы (они могут быть как количественными, так и качественными, как иметь материальное или экономическое выражение, так и не иметь такового), а также дефинирование этапов достижения поставленных целей, в строгом соответствии с имеющимися ресурсами организации, либо с теми ресурсами, доступ к которым фирма может получить в ближайшем будущем. В отличие от тактического или оперативного планирования, стратегирование1:

более субъективно, поскольку меньше определяется реально окружающими деятельность фирмы факторами внутренней и внешней среды и в большей степени зависит от интуиции, опыта работы и профессиональных знаний менеджера;

более рискованно, поскольку ни один даже самый профессиональный в туризме менеджер не сможет с максимальной точностью предсказать появление или динамику развития того или иного экзогенного фактора;

менее точно оценивается, поскольку не может быть выражено в конкретных результатах. Черты стратегического планирования в туроперейтинге:

устремленность в средне- и долгосрочную перспективы;

ориентация на решение ключевых, определяющих для среды или самого туроператора целей, от достижения которых зависит его проживание и/или прогресс;

организационная увязка намеченных целей с объемом и структурой имеющихся возможностей или ресурсов туроператора, либо тех, которые могут появиться у него в ближайшем будущем;

необходимость учета в стратегическом планировании многочисленных внешних факторов, оказывающих на него как позитивное, так и негативное воздействие и разработки мероприятий, необходимых для нейтрализации негативно воздействующих факторов, либо повышающих эффективность и силу воздействия позитивных обстоятельств;

планирование имеет адаптивный характер, то есть способно изменяться при воздействии определенных факторов внешней и внутренней среды.

Важность стратегического планирования в туроперейтинге объясняется тем, что наличие стратегии и строгое следование стратегическому плану позволяют:

не удовлетворять собственные коммерческие амбиции туроператора сиюминутной выгодой (даже если размеры этой выгоды превзошли самые смелые ожидания), а продолжать следовать к основополагающим целям и задачам;

быть максимально готовым к возникновению предвиденных негативных тенденций туристического рынка (например, появление новых конкурентов, снижение спроса и т.д.);

сохранить коллектив и здоровую корпоративную культуру в периоды резкого снижения туристической активности (например, в межсезонье).

Разработка стратегии туроперейтинга включает следующие стадии:

анализ исследований внешней и внутренней среды фирмы;

установление желаемых ориентиров и направлений движения туроператора (так называемые видение и миссия туроператора, а также комплекс его стратегических целей и задач);

стратегический анализ (сравнение выявленных целей и задач туроператора с результатами исследования факторов внутренней и внешней среды, определение разрывов между ними);

дефинирование стратегии (оптимально на этой стадии формирование поддающейся модификации, или так называемой адаптивной стратегии);

окончательный стратегический план деятельности (адекватный условиям внешней и внутренней среды и увязанный с реальными и потенциальными возможностями туроператора).

Стратегии, принимаемые туроператором, можно классифицировать в зависимости от сферы или вида деятельности фирмы, в которых они разрабатываются и используются. Так, можно выделить: генеральные стратегии; маркетинговые стратегии; стратегии конкурентной борьбы; стратегии ценообразования; корпоративные стратегии; стратегии менеджмента туристического продукта.

Генеральные стратегии являются всеобщими для всей туристической организации, определяют ее будущее и перспективы, формируют стратегии функциональных единиц и подразделений туроператора. Данные стратегии принимаются только высшим руководством туристической фирмы довольно длительные сроки (не менее 1 года).

Условно все принимаемые генеральные стратегии можно разделить на стратегии стабильности, роста, разворота и ликвидации.

Стратегия стабильности состоит в концентрации усилий туроператора на существующих направлениях бизнеса и их поддержании. Смысл данной стратегии в том, чтобы не потерять всего того, что туроператор завоевал на рынке в течении всего срока своей активной деятельности (объем туристических отправлений, положительную репутацию, рыночную долю и т.д.). Данная стратегия применима только туроператорами, которые сумели добиться определенных успехов на туристическом рынке либо в течении длительного времени работы, либо в результате крупномасштабного и агрессивного краткосрочного проникновения на туристический рынок региона.

Стратегия роста, наоборот, в основном направлена на увеличение организации и на рост ее влияния на рынке. Рост организации осуществляется расширением ассортимента туров, выходом на новые туристические рынки посредством увеличения количества агентств, присоединением к туроператору других туристических фирм (приобретение или слияние) и т.д. Стратегия роста ориентирована на получение определенных материальных благ (прибыль, влияние, роль на рынке) в перспективе, является наибольшим стимулом для владельцев предприятия и его работников, однако требует максимальной расчетливости, интуитивности и профессионализма, должна быть адаптивной к любым изменениям среды туроперейтинга. В то же время, часто стратегии роста туроператора довольно дорогие и, следовательно, рискованны.

Стратегия разворота применяется опытными и зрелыми туроператорами, эффективность деятельности которых неуклонно падает, однако еще не достигла критического значения. То есть, у менеджеров остается альтернатива ликвидации туроператора. В этом случае необходимо отказаться от неэффективных направлений бизнеса (например, отказ от работы с конкретным направлением или сегментом туристического рынка), ввести меры экономии средств (к примеру, сокращение количества работников, рекламы, смена арендуемого офиса), переоценить миссию и стратегические цели туроператора.

Наконец, стратегия ликвидации ориентирована на уход туроператора рынка, сворачивание его коммерческой деятельности. Причинами следования такой стратегии могут стать кризисная ситуация на туристическом рынке (например, ужесточающие государственный контроль над туристическим бизнесом меры, падение уровня жизни, рост конкуренции и т.д.), решение учредителей и собственников туроператора о необходимости сворачивания бизнеса, требования партнеров или государственных органов (например, по решению суда или вследствие банкротства туроператора). Стратегия ликвидации может быть как скорой, то есть подразумевать моментальное закрытие и уход с рынка, так и медлительной, ориентированной на работу до последнего клиента. В любом случае стратегия ликвидации не имеет позитивных черт, поскольку свидетельствует о признании менеджментом туроператора собственного бессилия в конкурентной борьбе и неспособности адекватного реагирования на изменение внешней среды туристического рынка.

Маркетинговые стратегии отражают цели и варианты поведения туроператора на туристическом рынке, определяют его туровую, ценовую и рекламную политику, дефинируют его рыночную нишу, являются начальным этапом потребительской идентификации туроператора с тем или иным видом туров или туристических направлений. Анализ практики поведения туроператоров на рынке позволяет судить о трех наиболее распространенных маркетинговых стратегиях на туристическом рынке: минимизации издержек, дифференциации и фокусирования1.

Стратегия минимизации издержек состоит в постоянном стремлении туроператора к снижению отпускных цен на собственные туры за счет понижения их себестоимости и доли прибыли. Основной целью данной стратегии является идентификация туроператора на рынке как организатора самых доступных поездок в том или ином направлении. Коммерческие интересы самого туроператора в таком случае достигаются не за счет высокой доли прибыли в каждом продаваемом туре, а за счет достижения больших объемов продаж на рынке. Стратегия минимизации издержек имеет ряд существенных недостатков. Прежде всего она менее гибкая и не всегда может соответствовать реальным

Стратегия дифференциации основывается на поиске индивидуальной ниши или такой позиции туроператора на рынке, которая бы идентифицировала его как производителя уникальных и обладающих конкурентными преимуществами туристических услуг. Например, туроператор, занимающийся только клубным отдыхом, или организующий круизы по рекам России и т.д. Данная стратегия оптимальна для небольших туроператоров, имеющих довольно богатый опыт на региональном туристическом рынке.

Стратегия фокусирования состоит в концентрации маркетинговых усилий туроператора на одном из сегментов туристического рынка, на особой группе покупателей. Следуя такой стратегии, туроператор производит проектирование, планирование, продвижение, ценообразование и организацию только тех туров, которые максимально удовлетворяют потребности определенного сегмента или сегментов. Такой стратегии следует большинство небольших и не имеющих значительных рыночных или финансовых возможностей туристических операторов на современном туристическом рынке. Данная стратегия не требует существенных усилий, ограничивая рекламную кампанию и другие маркетинговые мероприятия только границами одного сегмента (что значительно удешевляет данную стратегию в сравнении с другими), создает у потребителей ощущение «принадлежности» к конкретному туроператору. Хотя, с другой стороны, данная стратегия может привести к росту зависимости туроператора от его же потребителей.

Стратегии конкурентной борьбы, как видно из названия, определяют стиль поведения туроператора в его отношениях с конкурентами на туристическом рынке. Выделяют четыре основных типа конкурентных стратегий на рынке: стратегия лидера, преследователя, фланговой атаки и партизанской войны.

Лидер — туроператор с большой долей рынка, он должен всегда отстаивать свою лидирующую позицию, держать оборону, сохранять за собой первые позиции. Преследователи на туристическом рынке ведут наступление на лидера, на его слабые места. Причем основными принципами их стратегии является наступление на отдельный, небольшой участок владений лидера (на один сегмент, на один продукт), преследователи не соревнуются с лидерами в тех позициях, на которых он стоит прочно. Положительными чертами стратегии преследователей является маячащая перед ними возможность стать лидером в конкретном профиле работы на туррынке, получение значительных (в сравнении с последующими стратегиями) прибылей, необходимость ведения конкурентной борьбы только с лидером.

Туроператоры, избирающие в качестве стратегии конкурентной борьбы фланговую атаку, не участвуют в непосредственной конкурентной борьбе с лидерами или преследователями, а находятся в перманентном поиске незаполненных ниш и неохваченных сегментов туристического рынка, на которых и концентрируют свою дальнейшую работу. С одной стороны, такая стратегия свидетельствует о большом творческом и рабочем потенциале и возможностях фирмы (она подстраивается под условия работы с любым возможным сегментом и группой потребителей), с другой — свидетельствует о трусости менеджмента, стремящегося уйти от непосредственной конкурентной борьбы за конкретный сегмент рынка. Фланговая атака хороша, когда возможность найти неохваченный сегмент или нишу на туристическом рынке высока (туррынок не развит, не насыщен), она дает возможность ее последователям не вести непосредственных контратак конкурентов и расходовать больше средств на продвижение своих туров. Однако негативными последствиями избрания фланговой стратегии могут стать изначально узкая сфера деятельности оператора (поскольку он будет выбирать работу только с неохваченными другими конкурентами сегментами), необходимость довольствоваться в работе малоперспективными или малоемкими группами потребителей и видами туров (поскольку сегмент или ниша до сих пор еще никем не были охвачены, то, скорее всего, другие операторы не были уверены в перспективности и прибыльности работы с ними), необходимость строго просчитывать ходы и быть осторожным в деятельности, чтобы не демонстрировать конкурентам возможности своего сегмента или рыночной ниши с целью избежания возможных дальнейших атак противников.

Наконец, стратегия партизанской войны может быть охарактеризована фразой «тихо делать свое дело». Фирмы-партизаны находят рыночный сегмент, который они реально могут защитить и отстоять, работают с товаром, пользующимся большим спросом, стремятся выглядеть незаметно, без амбиций на лидерство, даже если дела идут хорошо (невыполнение этого условия может привлечь в оператору-партизану внимание лидера, против нападок которого трудно выстоять). Обычно новоиспеченные туроператоры, не имеющие значительного опыта работы на региональном рынке и больших финансовых возможностей, начинают со стратегии именно такого, партизанского поведения. Поэтому для операторов-партизан типичны небольшие размеры, простота организационной структуры управления, гибкость, мобильность, но при этом — маленькая доля рынка, сильная зависимость от его конъюнктуры и невозможность воздействия на потребителя и рыночные процессы.

Стратегии ценообразования, определяющие ценовую политику туроператора на рынке можно лишь перечислить их и кратко охарактеризовать.

Стратегия высоких цен или «снятия сливок» распространена среди известных и опытных туроператоров, которые намеренно устанавливают высокие цены на туры, не имеющие аналогов на рынке или обладающие максимальными конкурентными преимуществами. Единственным условием, делающим данную стратегию логической, является востребованность новой разработки туроператора на рынке.

Стратегия высоких цен, помимо необходимости строгого соответствия тура-новинки потребностям потенциальных туристов, имеет еще один существенный недостаток – собственную недолговечность. Учитывая современное состояние коммуникационных средств и темпы развития конкуренции на туристическом рынке, логично предположить, что через весьма короткое время тур-новинка перестанет таковым быть, его начнут предлагать конкуренты, что, несомненно, заставит туроператора, преследующего стратегию высоких цен, отказаться от продолжения данной стратегии и существенно снизить цены в попытках не упустить контроля над своей рыночной нишей.

Стратегия быстрого проникновения на рынок характеризуется установлением минимальных цен на турпродукт, сопровождающимся агрессивной рекламой. Данная стратегия является одной из самых дорогостоящих и рискованных, поскольку большие расходы на рекламу компенсируются только при достижении туроператором значительных объемов продаж. Стратегия быстрого проникновения на рынок оптимально подходит для вновь открывающихся туроператоров, имеющих значительные финансовые и рыночные возможности, а также опытный и квалифицированный штат работников. К быстрому проникновению прибегают также и давно работающие на рынке туроператоры, планирующие «перекроить» региональный рынок, захватить новую нишу на нем, привлечь большее количество агентов и потребителей.

Стратегия медленного проникновения на рынок также основывается на установлении минимальных цен, но без сопровождения его агрессивной рекламной кампанией. Эта стратегия оптимальна для опытных туроператоров, работающих на рынке не один год и имеющих эффективно работающую агентскую сеть. Если потребителю ничего неизвестно о новой ценовой политике такого туроператора (в силу отсутствия рекламных обращений), агенты моментально становятся об этом информированными (через выставки, слухи, адресные рассылки). Хотя в случае полного отсутствия рекламной активности туроператора, даже агенты могут не прознать о снижении цен на туристические пакеты, что опять же сделает избранную стратегию ценообразования малоэффективной.

Стратегия покорения рынка характеризуется изначальным установлением низких цен и быстрым проникновением на рынок с последующим увеличением цены. Логика данной стратегии основывается только на психологических особенностях потребителей, которые могут довольно быстро привыкнуть к тому, что туроператор продает туристические услуги по самым низким на региональном рынке ценам, и в дальнейшем игнорировать рекламные обращения конкурентов, сулящие те же самые услуги за меньшее количество денег. Главное в проведении такой стратегии — не ошибиться с выбором момента повышения цены

Стратегия диверсификации предполагает включение в туроператора новых сфер бизнеса посредством приобретения других организаций, создания организаций, создания совместных предприятий. Следствием стратегии диверсификации могут являться синергические эффекты (приводящие к росту эффективности системы за счет взаимодействия подсистем и элементов), которые проявляются в снижении интегральных корпоративных издержек и возникают в связи с многофункциональным использованием ресурсов и резервов. В стратегическом управлении синергические эффекты называют стратегическими соответствиями, которые определяются как сходные статьи затрат в структурах издержек различных организаций, входящих в конгломерат с исходным туроператором. В стратегическом планировании выделяют следующие соответствия: маркетинговые (единство клиентуры, географических территорий, каналов сбыта, рекламных усилий, поставщиков, торговых марок и т.д.); производственные (единые производственные мощности -офис, информация, персонал, оргтехника); управленческие (единые системы управления, обучения, менеджеры).

Стратегия связной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса в него входящих (связанные диверсифицированные организации называют концернами). К примеру, туроператор приобретает экскурсионное бюро или пункт проката автомобилей, организуя обслуживание гостей в собственном городе. В данном случае налицо и маркетинговое (единые каналы сбыта, возможность использовать торговую марку туроператора), и производственное (оказывать данные услуги можно прямо из офиса туроператора), и управленческое соответствия.

Другой вид стратегии диверсификации — несвязная диверсификация (такие организации называют конгломератами), сферы бизнеса которой находятся в слабом стратегическом соответствии друг с другом. К примеру, туроператор приобретет агентство недвижимости или брачное агентство. Основное преимущество стратегии несвязной диверсификации базируется на снижении риска для конгломерата (в основе которого стоит туроператор) в целом, который обусловлен тем, что различные отрасли могут одновременно находиться в разных фазах отраслевых жизненных циклов. Спады в одних компенсируются подъемом в других. К примеру, «мертвые» летний и зимний сезоны для риэлторской деятельности являются пиковыми для туристической, осень и весна — наоборот. Как показывает практика, в условиях нестабильной экономики именно конгломеративные образования имеют максимальную степень выживаемости.

Стратегия международной диверсификации (или как ее сегодня называют, глобализации) заключается во включении в единый портфель управления предприятий, расположенных на территориях различных государств и предлагающих идентичные, но адаптированные под местного потребителя услуги. К примеру, туроператор может открывать зарубежные филиалы или представительства, покупать иностранные отели, транспортные средства и т.д.

Стратегия откачки капитала применяется в случаях, когда изменения во внешней или внутренней среде приводят к тому, что ранее привлекательное направление коммерческой деятельности туроператора перестает приносить требуемую прибыль и единственным правильным решением остается прекращение этого вида деятельности. Здесь возможно несколько альтернатив — продать наиболее непривлекательную составляющую бизнеса, ликвидировать ее, дождаться банкротства.

Стратегия изменения курса и реструктуризации в зависимости от причин данной стратегии может иметь следующие свои проявления: концентрация на восстановлении прибыльности в убыточных сферах бизнеса; реализация стратегии «снятия урожая» в слабых сферах и направление высвобождаемых ресурсов в благополучные сферы; введение режима экономии во всех сферах; смена отдельных менеджеров корпоративного уровня. Стратегия реструктуризации предполагает осуществление радикальных изменений в портфеле, то есть устранение из него одних сфер и включение других посредством покупки, продажи сфер бизнеса и вхождения в новые отрасли.

К данной стратегии в туроперейтинге логично прибегать в случаях, когда:

диагностика текущей стратегии показывает, что у корпорации, в основе которой находится туроператор, отсутствуют хорошие долгосрочные перспективы из-за наличия в портфеле значительного количества медленно развивающихся, угасающих и неконкурентоспособных сфер бизнеса;

для ключевых сфер бизнеса настали тяжелые времена;

появились новые технологии, продукты и нужна полная переструктуризация портфеля с целью занятия более лидирующих позиций в отрасли.

Стратегии управления туристическим продуктом основываются на концепции его жизненного цикла. Согласно концепции жизненного цикла товара (в том числе и турпродукта) любой товар проходит в своем развитии ряд стадий — внедрения, роста, зрелости и спада. Выводами из данной концепции служат следующие утверждения, что:

срок жизни туристического продукта на рынке ограничен;

кардинально меняется уровень издержек и, следовательно, прибыли туроператора от продажи определенного турпакета на каждом этапе жизненного цикла турпродукта;

каждый этап жизненного цикла тура требует особого подхода к стратегии в области маркетинга, финансов, сбыта и управления персоналом.

В заключение можно отметить, что любая принимаемая за основу рыночной деятельности стратегия туроперейтинга (вне зависимости от того, какую сферу отношений она регулирует), должна адекватно отвечать не только стратегическим целям туроператора в целом (как коммерческих интересов собственников, амбиций менеджеров, так и потребностей персонала) и его реальным или потенциальным возможностям, но и условиям и динамике этих условий внешней и внутренней среды туроперейтинга. Только такая стратегия способна обеспечить выполнение всех стоящих перед стратегическим планированием в фирме функций.

2. ХАРАКТЕРИСТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «КОМ-ТУР»

 

2.1. Общие сведения о фирме

 

Общество с ограниченной ответственностью «Ком-Тур» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основной вид деятельности – предоставление услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «Ком-Тур» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; производство товаров народного потребления; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Ком-Тур» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

В компетенцию ревизионной комиссии входит:

— проверка финансово-хозяйственной деятельности Общества, бухгалтерской отчетности, заключений комиссии по инвентаризации имущества, сравнение документов с данными первичного бухгалтерского учета;

— подтверждение достоверности данных, включаемых в годовые отчеты Общества, годовую бухгалтерскую отчетность, отчетов о прибылях и убытках, распределения прибыли, отчетной документации для налоговых, статистических и государственных органов управления.

ООО «Ком-Тур» обязано хранить следующие документы: учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения; документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе; внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности; протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества;

ООО «Ком-Тур» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все вопросы, не урегулированные настоящим уставом, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

 

2.2. Динамика и анализ технико-экономических показателей

 

Основные экономические показатели предприятия ООО «Ком-Тур» и их анализ представлен в табл. 1. Анализ каждого слагаемого прибыли предприятия имеет не абстрактный, а вполне конкретный характер, потому что позволяет учредителям и акционерам, администрации выбрать наиболее важные направления активизации деятельности организации.

«Ком-Тур» работает на рынке туристических услуг более 8 лет и является туроператором по Черноморскому побережью Краснодарского края и горнолыжным курортам Северного Кавказа, также весь спектр услуг по организации зарубежных туров, обучение за рубежом.

Основными принципами работы являются индивидуальный подход к каждому клиенту, знание специфики работы с корпоративными клиентами, профессионализм сотрудников и практически неограниченная география путешествий, как в групповых, так и в индивидуальных турах.

Финансовый результат деятельности предприятия выражается в изменении величины его собственного капитала за отчетный период.

Способность предприятия обеспечить неуклонный рост собственного капитала может быть оценена системой показателей финансовых результатов. Обобщенно наиболее важные показатели финансовых результатов деятельности предприятия представлены в форме № 2 годовой и квартальной бухгалтерской отчетности.

 

Таблица 1

Анализ основных экономические показателей предприятия ООО «Ком-Тур» за 2001/03 гг., тыс. р.

 

 

 

Наименование показателя

2001 г

Уровень в % к выручке в 2001 г


 

2002 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2002 к 2001 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

2003 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2003 к 2001 г

Темп прироста 2003 г к 2001 г., %


 

 

Темп прироста 2003 г. к 2002 г, %


 

Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг

24758

100

71779


 

+47021

100

76258

100

+4479

+208

+6

В том числе: от продажи

24758

100

71779

+47021

100

76258

100

+4479

+208

+6

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг


 

23034

93,1

66318

+43284

92,4

69935

91,7

+3617

+203,6

+5,5

В том числе: проданных товаров

23034

93,1

66318

+43284

92,4

69935

8,3

+3617

+203,6

+5,5

Валовая прибыль

1724

6,9

98

5461

-1183

7,6

6323

8,3

+862

266,8

+15,8

Коммерческие расходы

958

3,9

2102

+1144

2,9

371

0,5

-1731

-61,3

-82

Прибыль (убыток) от продаж

766

3,1

3359

+2593

4,7

3952

5,2

+593

+415,9

+17,7

Проценты к получению

0 

0

0 

0

0

30

0,04

+30

+100

+100

Проценты к уплате 

0 

0

0 

0

0

115 

0,16

+115

+100

+100

Прочие операционные доходы

0

0

428

+428

0,6

0

0

-428

+100

-100

 

Продолжение табл. 1

 

 

 

Наименование показателя

2001 г

Уровень в % к выручке в 2001 г


 

2002 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2002 к 2001 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

2003 г

Уровень в

% к выручке в 2002 г

Абсолютное отклонение (+,-)

2003 к 2001 г

Темп прироста 2003 г к 2001 г., %


 

 

Темп прироста 2003 г. к 2002 г, %


 

Прочие операционные расходы

67

0,3

740

+673

1,0

75

0,1

-665

+11,9

-89,9

Прочие внереализационные доходы

0

0

77

+77

0,1

47

0,06

-30

+100

-39,0

Прочие внереализационные расходы

0

0

142

+142

0,2

100

0,14

-42

+100

-29,6

Прибыль (убыток) до налогообложения

699

2,8

2982

+2283

4,2

3739

1,9

+842

+434,9

+25,3

Налог на прибыль (н/п)

245

1,0

751

+506

1,1

988

1,3

+237

+303,3

+31,6

Прибыль (убыток) от обычной деятельности

454

1,8

2231

+1777

3,1

2751

3,6

-520

+505,6

+23,3

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного периода)

454

1,8

2231

+1777

3,1

2751

3,6

-520

+505,6

+23,3

 

Таким образом, за исследуемый трехгодовой период наблюдается рост выручки от продажи в 2003 году на 208% по сравнению с базовым 2001 г. Следует заметить, что в отчетном году наибольший рост всех показателей по сравнению с базовым годом порядка нескольких раз, что связано с ростом всего объема товарооборота. Рост показателей по сравнению с предыдущем годом (2002 г) незначителен. Так выручка от продаж возросла всего на 6%. Следует отметить, что в 2003 году предприятие получило проценты в размере 30 тыс. руб., и были выплачены проценты за полученные кредиты в сумме 115 тыс. руб. В 2002 году появляется статья прочих операционных доходов в сумме 428 тыс. руб. В 2002 году произошел рост прочих операционных расчетов – 740 тыс. руб., что на 673 тыс. руб. больше базового периода и 665 тыс. руб. в 2003 г.За исследуемый период возросла величина чистой, нераспределенной прибыли с 454 тыс. руб. по итогам работы 2001 года до 2751 тыс. руб. в 2003 году, то есть рост составил 23,3% за исследуемый период

Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятий. Он является основой самостоятельности и независимости предприятий. Оттого насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала, во многом зависит финансовое положение предприятия.

В связи с этим важными показателями, которые характеризуют рыночную устойчивость предприятия являются коэффициенты финансовой устойчивости.

Таблица 2

Значения коэффициентов, характеризующих финансовую устойчивость ООО «Ком-Тур»

Показатель

 

На начало 2001 г

 

На начало 2002 г

 

На конец 2003 г

Отклонение

2002 г к 2001 г.


 

Отклонение

2003 г к 2002 г.

Коэффициент капитализации (U1)

1,22

1,06

2,1

-0,16

+1,04

Коэффициент обеспечения собственными источниками финансирования (U2)

0,37

0,29

0,26

-0,12

-0,03

Коэффициент финансовой независимости (U3)

0,45

0,34

0,32

-0,11

-0,02

Коэффициент финансирования (U4)

0,64

0,51

0,48

-0,13

-0,03

Коэффициент финансовой устойчивости (U5)

0,45

0,34

0,32

-0,11

-0,02

 

Однако коэффициент соотношения собственных и заемных средств дает лишь общую оценку финансовой устойчивости. Этот показатель необходимо рассматривать в увязке с коэффициентом обеспеченности собственными средствами (U2). Он показывает, в какой степени материальные запасы имеют источником покрытия собственные оборотные средства. Уровень этого коэффициента сопоставим для организаций разных отраслей. Независимо от отраслевой принадлежности степень достаточности собственных оборотных средств для покрытия оборотных активов одинаково характеризует меру финансовой устойчивости. В тех случаях, когда U2> 50%, можно говорить, что организация не зависит от заемных источников средств при формировании своих оборотных активов. Когда U2< 50%, особенно если значительно ниже, необходимо оценить, в какой мере собственные оборотные средства покрывают хотя бы производственные запасы и товары, так как они обеспечивают бесперебойность деятельности организации.

У исследуемого предприятия коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость в основном имеют тенденцию к снижению. Коэффициент капитализации в 2001 и 2002 годах не превышал нормативного значения равного 1,5, а в 2002 году даже уменьшился по сравнению с базовым на -0,16, но к концу 2003 году превысил норматив и составил 2,1. Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования лежит в нормативным предела от 0,1 до 0,5, но имеет тенденцию у снижению. За исследуемый период он снизился на — 0,13, но он не достиг минимального предела. Коэффициент финансовой независимости также имеет тенденцию к снижению. Если он в 2001 году был равнее нормативному значению 0,45, то уже с 2002 года он понизился и не достигает норматива. Эта тенденция снижения данного коэффициента продолжилось и в отчетном, 2003 году. Следующий коэффициент финансирования не достигает нормативного показателя 0,7 ни в базовом 201 году, ни в 2002 году, ни в отчетном, 2003. При этом коэффициент финансирования снизился до значения 0,48. Коэффициент финансовой устойчивости также не достигает норматива равного 0,6 и более.

Следовательно, исследуемое предприятие ООО «Ком-Тур» финансово зависимо, недостаточно устойчиво. В организации наблюдается неустойчивое финансовое состояние.

Более точно оценить ликвидность баланса можно на основе проведенного внутреннего анализа финансового состояния. В этом случае сумма по каждой балансовой статье, входящей в какую-либо из первых трех групп актива и пассива (см. группы А1—А3 и П1—П3), разбивается на части, соответствующие различным строкам превращения в денежные средства для активных статей и различным срокам погашения обязательств для пассивных статей: до 3 месяцев; от 3 до 6 месяцев; от 6 месяцев до года; свыше года.

Таблица 3

Анализ ликвидности баланса ООО «Ком-Тур»

 

АКТИВ

На начало 2001 г.


 

На начало 2002 г.

На конец 2003 г

ПАССИВ

На начало 2001 г.


 

На начало 2002 г.

На конец 2003 г

Наиболее ликвидные активы (А1)

18

42

46

Наиболее срочные

обязательства (П1) 

772

2380

7350

Быстрореализуемые активы (А2)

12

2991

7137

Краткосрочные пассивы (П2)

0

2014

0

Медленно реализуемые активы (А3)

1191

3156

2684

Долгосрочные пассивы (П3)

0

0

0

Труднореализуемые активы (А4)

182

444

985

Постоянные пассивы (П4)

631

2239

3502

БАЛАНС

1403

6633

10852

БАЛАНС

1403

6633

10852

 

Так группируются, в первую очередь, суммы по статьям, отражающим дебиторскую задолженность и прочие активы, кредиторскую задолженность и прочие пассивы, а также краткосрочные кредиты и заемные средства.

Для распределения по срокам превращения в денежные средства сумм по статьям раздела II актива используются величины запасов в днях оборота. Далее суммируются величины по активу с одинаковыми интервалами изменения ликвидности и величины по пассиву с одинаковыми интервалами изменения срока погашения задолженности. В результате получаем итоги по четырем группам по активу (не считая трудно реализуемых активов и постоянных пассивов).

Анализ ликвидности баланса сводится к проверке того, покрываются ли обязательства в пассиве баланса активами, срок превращения которых в денежные средства равен сроку погашения обязательств.

Сопоставление итогов первой группы по активу и пассиву, т.е. А1 и П1 (сроки до 3 месяцев), отражает соотношение текущих платежей и поступлений. Сравнение итогов второй группы по активу и пассиву, т.е. А2 и П2 (сроки от 3 до 6 месяцев), показывает тенденцию увеличения или уменьшения текущей ликвидности в недалеком будущем. Сопоставление итогов по активу и пассиву для третьей и четвертой групп отражает соотношение платежей и поступлений в относительно отдаленном будущем. Анализ, проводимый по данной схеме, достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов.

Результаты расчетов по данным анализируемой организации (табл. 10) показывают, что в этой организации сопоставление итогов групп по активу и пассиву имеет следующий вид:

На начало 2001 года

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

На начало 2002 года

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

На конец 2003 года

{А1 < П1; А2 > П2; А3 > П3; А4 < П4};

Исходя из этого, можно охарактеризовать ликвидность баланса как недостаточную, как в отчетном году, так и в 2002 году, так и в базовом году. Сопоставление первых первых неравенств свидетельствует о том, что в ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени организации не удастся поправить свою платежеспособность. Причем за анализируемый период возрос платежный недостаток наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств (соотношение по первой группе).

Для анализа платежеспособности организации рассчитываются финансовые коэффициенты платежеспособности. Они рассчитываются парами (на начало и конец анализируемого периода). Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения).

Таблица 4

Коэффициенты, характеризующие платежеспособность предприятия ООО «Ком-Тур»

Показатель

 

На начало 2001 г

 

На начало 2002 г

 

На конец 2003 г

Отклонение

2002 г к 2001 г.


 

Отклонение

2003 г к 2002 г.

1. Общий показатель ликвидности (L1)

1,43

0,73

0,6

-0,7

-0,83

2. Коэффициент абсолютной ликвидности (L2)

0,02

0,004

0,006

-0,0196

+0,002

3. Коэффициент «критической оценки» (L3)

0,039

0,69

0,98

-0,651

+0,29

4. Коэффициент текущей ликвидности (L4)

1,58

1,41

1,34

-0,17

+0,07

5. Коэффициент маневренности функционирующего капитала (L5)

0,6

0,48

0,16

-0,12

-0,32

6. Доля оборотных средств в активах (L6)

0,87

0,93

0,91

+0,06

-0,02

7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами (L7)

0,37

0,29

0,26

+0,08

-0,03

 

Различные показатели платежеспособности не только дают характеристику устойчивости финансового состояния организации при разных методах учета ликвидности средств, но и отвечают интересам различных внешних пользователей аналитической информации. Например, для поставщиков сырья и материалов наиболее интересен коэффициент абсолютной ликвидности. Банк, дающий кредит данной организации, больше внимания уделяет коэффициенту «критической» оценки. Покупатели и держатели акций предприятия в большей мере оценивают финансовую устойчивость организации по коэффициенту текущей ликвидности

Динамика коэффициентов L1, L2, анализируемой организации отрицательная. В конце отчетного периода данное предприятия могло оплатить лишь 0,6% своих краткосрочных обязательств.

Коэффициент критической оценки показывает, какая часть текущих обязательств может быть погашена не только за счет ожидаемых поступлений от разных дебиторов. Нормальным считается значение 0,7+0,8, однако следует иметь в виду, что достоверность выводов по результатам расчетов этого коэффициента и его динамики в значительной степени зависит от качества дебиторской задолженности (сроков образования, финансового положения должника и др.), что можно выявить только по данным внутреннего учета. Оптимально, если L3 приблизительно равен 1. У ООО «Ком-Тур» он на начало периода исследования, т.е. 2001 г., минимален, близок к нулю, а на конец периода, т.е. в 2003 году, почти достиг оптимального значения 1.

Коэффициент текущей ликвидности (L4) позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности. Нормальным значением для данного показателя считаются соотношения от 1,5 до 3,5.

Коэффициент текущей ликвидности (L4) обобщает предыдущие показатели и является одним из показателей, характеризующих удовлетворительность (неудовлетворительность) бухгалтерского баланса. Данные коэффициенты у исследуемого предприятия за анализируемый период имеют отрицательную тенденцию к снижению. Если в 2001 году он достигал нормативного значения 1,5, но не достигал оптимального значения 2, то уже в 2002 году он уменьшился, и эта тенденция продолжилась в 2003 году.

Коэффициент маневренности функционирующего капитала имеет тенденцию к снижению, что является положительным фактом и говорит о том, что увеличивается движение капитала предприятия.

Доля оборотных активов превышает нормативное значение.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами говорит о том, что предприятие в достаточной степени обладает оборотными средствами для обеспечения своей текущей деятельности.

С учетом проведенного финансового анализа бухгалтерского баланса предприятия можно сформулировать выводы и предложить мероприятия по улучшению финансового состояния предприятия.

 

 

 

3. АНАЛИЗ ОТДЕЛЬНЫХ АСПЕКТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА НА ООО «КОМ-ТУР»

 

3.1. Маркетинговая деятельность организации

 

Основная цель управления маркетинговой деятельности – обеспечение ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы – это сложный циклический процесс.

Основным составляющими маркетинговой деятельности является – анализ конкурентной среды и конкурентоспособности товаров, анализ сбытой среды, сегментирование рынка, рекламная деятельность

Проблема качества и конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, поскольку успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной любой стране, практически любого потребителя.

Объективный фактор, объясняющий многие глубинные причины наших экономических и социальных трудностей, снижающихся темпов экономического развития за последнее десятилетие с одной стороны и причины повышения эффективности производства уровня жизни в развитых странах Запада, с другой — это качество создаваемой и выпускаемой продукции.

Конкурентоспособность и качество концентрированное выражение всей совокупности возможностей страны, любого производителя создавать, выпускать и сбывать товары.

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно ведущих конкурентов. Подобная процедура является важным элементом конкурирующего маркетинга.

Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга на предприятии ООО «Ком-Тур»

Основные задачи отдела маркетинга:

– разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

– исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

– исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

– ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

– исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

– подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

– выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

– сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

– разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

— организация рекламы при помощи СМИ;

— обеспечение наружной рекламы;

— организация участия предприятия в выставках;

— разработка предложений по формированию фирменного стиля.

На исследуемом предприятии не существует отдел маркетинга, но имеется должность маркетолога, который:

  • осуществляет разработку маркетинговой политики и прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;
  • организует изучение мнения;
  • осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей;
  • организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта;
  • готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.
    • контроль за исполнением мероприятий плана маркетинга.
  • координация работ по подготовке плана маркетинга и отдельных мероприятий.

     

3.2. Анализ рынка организации

 

Российская туристическая отрасль в последние годы оказалась в центре всеобщего внимания. Если еще пару лет назад наши потребители продвигались на ощупь в потемках российских туристических джунглей, то сегодня наметился просвет, сигнализирующий, судя по всему, о движении в сторону цивилизованного рынка туристических услуг в России. Последнее время на российском рынке появляется все больше компаний, работающих в области туризма: на данный момент их количество достигает 9000, хотя фирм, в действительности работающих в этом сегменте российской экономики, намного меньше — около 6000. Из них чуть больше 30 компаний реально контролируют рынок: каждая из них обслуживает более 5000 туристов в год. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), ранее известного как Российская ассоциация туристических агентств (РАТА), это одна из наиболее прибыльных отраслей российской экономики: по результатам деятельности за 11 месяцев 2001 года, прибыль предприятий туризма увеличилась в 2,2 раза.

Однако ситуация в отрасли по-прежнему является критической. Во-первых, на российском туристическом рынке работает слишком много мелких фирм, предоставляющих услуги низкого качества и не имеющих представления о стандартах сервисной индустрии, принятых во всем мире. Это является следствием общего состояния индустрии гостеприимства в нашей стране: например, на рынке отмечается переизбыток топ-менеджеров, в то время как горничных со знанием иностранного языка катастрофически не хватает. Во-вторых, до последнего времени не все компании, формально зарегистрированные как турфирмы, реально занимались этим бизнесом, что часто приводит потребителя в растерянность. И, наконец, рынок туризма как таковой не подлежит на данный момент четкой регуляции со стороны органов власти, что приводит к ощущению общей нецивилизованности, царящей в туристической сфере России. Последнее, впрочем, не является исключением из общих правил, управляющих и другими секторами российской экономики.

И все же в российском турбизнесе наметились своего рода подвижки: видимо, в связи с ростом экономических показателей туристического сектора эта отрасль вызвала к себе интерес высших органов российской власти. Новый закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», вступивший в силу 10 февраля 2002 года, призван способствовать улучшению качества предоставляемых услуг. Этим законом предусмотрено раздельное лицензирование туроператорской и турагентской деятельности. Его главное новшество заключается в том, что теперь турфирмы подразделяются на две категории: операторов и агентов. (Туроператоры компетентны в достаточной степени, чтобы формировать туристические пакеты, а турагенты лишь распространяют предложения, составленные туроператорами.) Для фирм, претендующих на допуск в любую из этих сфер бизнеса, установлены соответствующие цензы: по численности персонала, по уровню его образованности, по стажу работы в туризме. Проекты соответствующих Положений разработаны Департаментом туризма и согласованы в Минюсте РФ. Федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным на осуществление лицензирования, является Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации.

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являлись корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма. В сфере экстремального туризма особенно зарекомендовали себя московские компании «Ультра-трэвел» и «Астравел». Компания «Ультра-трэвел» разработала программы путешествий на Северный полюс и дважды с неизменным успехом презентовала эти туры в Москве — в сентябре и октябре 2001 года, а в ноябре 2001 года компания представила свои полярные программы на выставке World Travel Market в Лондоне. Компания «Астравел», или «Ассоциация путешественников», замечательна опытом проведения таких акций, как европейский этап Кругосветного марафона на инвалидных колясках, международный велопробег Пекин — Москва — Париж, мотопробег Ижевск — Москва — Кейптаун, международные парашютные экспедиции на Северный полюс, а также спелеоэкспедиции в Италию и Англию.

Безусловным лидером в сфере молодежного и студенческого туризма является компания STAR Travel — российское подразделение крупнейшей международной компании STA Travel, работающей в 40 странах мира. Агентство представляет авиабилеты, хостелы, гостиницы, страховки, а также рабочие программы и стажировки за границей.

Также на туристическом рынке представлен исторический туризм, но мы не будем подробно останавливаться на изучении данного сегмента, а сосредоточимся на обзоре корпоративного и массового туризма.

Общепринятые лидеры массового выездного туризма (количество обслуживаемых туристов — от 100 до 130 тыс. в год): «Натали Турс», «Тез Тур» и турфирма «Нева». Пальму первенства в индивидуальном выездном туризме прочно держит «Содис» — компания, предоставляющая VIP-туры по всем направлениям.

Лидеры массового въездного туризма: «Академсервис ДМС», ВАО «Интурист», KMP-Group, «Тари Тур».

ВАО «Интурист» — крупнейшая туристическая компания в России, отметившая в 1999 году свой 70-летний юбилей. Внешнеэкономическое акционерное общество по туризму и инвестициям «Интурист» — своего рода «флагман» российского турбизнеса, объединяющий 56 дочерних компаний. Основной клиент компании — это быстрыми темпами формирующийся «средний класс», но в компании также работает и специальный VIP-центр. Своим постоянным клиентам ВАО «Интурист» предлагает «клубные карточки», предоставляющие очень существенные скидки. В дополнение к ним, в конце минувшего года «Интурист» и Diners Club International объявили о новой совместной программе «Весь мир в одной карте», которая предусматривает выпуск совместной кобрэндовой пластиковой карты.

Компания «Тари Тур» работает на туристическом рынке с 1989 года и по праву может считаться одной из крупнейших компаний в своем секторе. Помимо нескольких офисов в регионах России, компания представлена в США, в штате Флорида.

Основанная в 1989 году, компания KMP-Group является одной из лидирующих турфирм Москвы, специализирующихся на массовом туризме. Компания входит в Лигу защиты прав путешествующих, аккредитована IATA и имеет свой филиал в Санкт-Петербурге, а также представительства во Франции, США и Канаде.

Среди «билетчиков» (компаний, занимающихся, в основном, продажей авиабилетов) бесспорным лидером является «Инна Тур». Самая крупная турагентсткая сеть: «Магазин горящих путевок». Это франчайзинговая компания, работающая в сфере выездного туризма, к сети которой принадлежат около 100 офисов, расположенных не только в России, но также на Украине и в Белоруссии. Недавно компания открыла сеть турагентств под маркой «Машина времени». «Машина времени» и «Сеть магазинов горящих путевок» 20 мая 2002 года выводят на рынок новый проект, именуемый «Дисконтная туристическая система».

На рынке консолидаторов — турфирм, формирущих чартерные рейсы и распродающих их другим турфирмам, — четко лидируют «Экспресс Лайн» и Entire Travel.

Сейчас можно четко выделить две основные тенденции в сфере туризма.

Во-первых, в 2000 году наметилась тенденция к консолидации туристического рынка. Во-вторых, стали развиваться турагентские сети.

Тогда как до кризиса 1998 года было множество мелких турфирм, то в результате кризиса мелкие компании разорились, а у крупных резко увеличились объемы продаж. До кризиса самостоятельно формировать турпакеты старалась каждая, даже небольшая, турфирма — считалось, что это выгоднее, чем просто работать на комиссионных, продавая чужие туры. Сокращение нормы прибыли, особенно на направлениях массового отдыха, сделало выгодным лишь крупный туроператорский бизнес. На каждом направлении выделились 3–5 компаний, контролирующих более 50% рынка.

В целом можно говорить о том, что российский турбизнес встал на путь консолидации и готов к переходу на новые, более цивилизованные, условия работы. Однако один аспект по-прежнему не внушает удовлетворения: у нас нет и не предвидится в ближайшее время возможности приобретать туристические предложения в режиме online, не отходя от компьютера, как это делают туристы во многих западных странах. И это ограничение никак не связано с уровнем сервиса, который готовы предоставлять российские туристические компании: все упирается в отсутствие системы безопасности информации в целом, а также в экономические факторы, ограничивающие возможности среднего потребителя.

 

3.3. Маркетинговое планирование в системе управления фирмы

 

Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «Ком-Тур» – завоевание большей доли рынка туристических услуг Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «Ком-Тур» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 3) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 4) повышение квалификации сотрудников; 5) изучение потребностей клиентов.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 1).

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.


 

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На рис. 1 показано, как цели ООО «Ком-Тур» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Ком-Тур»: 1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой; 2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) Желание работать и добиться лучшего; 6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) Большой ассортимент предлагаемых , рассчитанный в основном на клиента; 9) Перестановки, изменения структуры предприятия

Угрозы для ООО «Ком-Тур»: 1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг; 2) Потеря клиентов; 3) Неподготовленность к работе в новых условиях; 4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) Уход с рынка туристических услуг; 6) Потеря партнеров; 7) Рост конкуренции на рынке туристических услуг; 8) Старые знания, неумение перестроиться; 9) Потеря хороших кадров; 11) Угроза банкротства; 12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «Ком-Тур»: 1) Достаточно прочная позиция на рынке туристических услуг); 2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) Сплоченный коллектив единомышленников; 4) Хорошо развитая информационная база; 5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) Предоставление услуг нужных для населения; 8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «Ком-Тур»: 1) Отсутствует система планирования и управления; 2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) Недостаточное обоснование проектов развития; 5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 1).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ООО «Ком-Тур», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 2).

Те угрозы предприятия ООО «Ком-Тур», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 3).

Из приложения 3 видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ООО «Ком-Тур» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые
заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, ООО «Ком-Тур».

1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

2. Наличие специального образования.

3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

 

3.4. Оценка затрат на реализацию маркетинговых мероприятий

 

В сумму затрат на реализацию мероприятий включается заработная плата персонала отдела маркетинга, затраты на деятельность отдела, проведение исследований (опросов, анкетирования и т.п.), организация и проведение рекламных компаний.

Все затраты произведенные на реализацию маркетинговой деятельности за последние три года сведены в табл. 5.

Таблица 5

Затраты произведенные на реализацию маркетинговой деятельности

ООО «Ком-Тур»

Наименование статьи затрат

Сумма затрат 

Абсолютное изменение по отношении

Относительное

изменение по отношении

2001

2002

2003

2002 г к 2001 г.

2003 г. к 2001 г.

2002 г к 2001 г.

2003 г. к 2001 г.

Заработная плата

30,8

37,02

41,8

+6,22

+11,0

20,2

+35,7

Текущие затраты

7,94

16,82

16,96

+8,88

+9,02

+111,8

+113,6

Реклама в СМИ 

17,63

26,37

31,77

+8,74

+14,4

+49,6

+80,2

Реклама радио и телевидении 

36,70

55,83

52,48

+19,13

+15,78

+52,1

+43,0

Участие

в выставках

26,04

30,25

38,38

+4,21

+12,34

+16,2

+47,4

Продолжение табл. 5

Наименование статьи затрат

Сумма затрат 

Абсолютное изменение по отношении

Относительное

изменение по отношении

2001

2002

2003

2002 г к 2001 г.

2003 г. к 2001 г.

2002 г к 2001 г.

2003 г. к 2001 г.

Иные маркетинговые мероприятия

5,84

7,17

8,1

1,33

+2,26

+22,8

+38,7

Итого 

124,95

166,29

189,49

+41,34

+64,54

+33,1

51,7

 

Как видим из данной таблицы, наблюдается значительное увеличение затрат на реализацию маркетинговых мероприятий в 2003 году.

Проанализировав имеющиеся данные можно отметить, что наименьший удельный вес в затратах на проведение маркетинговых мероприятий на ООО «Ком-тур» имеют затраты на содержание маркетингового отдела. Наибольшие затраты производятся на рекламу на телевидении и радио.

Для оценки экономического эффекта нам необходимо сопоставить произведенные затраты на реализацию маркетинговых мероприятий и полученных экономических результатов.

Таблица 7

Сводные показатели экономических эффектов от проведенных маркетинговых мероприятий

Наименование статьи затрат

Сумма затрат 

Абсолютное изменение по отношении к

Относительное

изменение по отношении к

2001 

2002 

2003 

2002 г к 2001 г. 

2003 г. к 2001 г. 

2002 г к 2001 г. 

2003 г. к 2001 г. 

Всего затрат на маркетинговые мероприятия

124,95

166,29

189,49

+41,34

+64,54

+33,1

51,7

Выручка от реализации продукции

24758

71779

76258

+47021

+51500

+189,9

+208,0

Прибыль (убыток) от реализации, тыс. руб.

454

2231

2751

+1777

+2297

+391,4

+506,0

Удельная доля затрат на маркетинговые мероприятия, в выручке, %

0,5

0,23

0,25

-0,27

-0,25

 

Проанализировав данную таблицу, можно оценить экономический эффект от проводимой рекламной компании. Как видим, увеличение затрат на маркетинговые мероприятия в абсолютном выражении на 64,54 тыс. руб. по сравнению с базовым 2001 годом дает прирост прибыли предприятия более чем в 5 раз, что говорит о высокой эффективности проводимых мероприятий.

Величина удельной доли затрат в общей выручке предприятия уменьшилась за анализируемый период в 2 раза.

 

 

4. 1 ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «КОМ-ТУР»

 

4.1 Описание предложений

 

Вышеприведенный анализ деятельности предприятия и структуры рынка позволил достаточно точно определить направления совершенствования маркетинговой деятельности ООО «Ком-Тур»: мероприятия по большему охвату потенциальных потребителей туристических услуг путем разработки и использования новых рекламных средств:

создание полноценного Интернет-магазина ООО «Ком-Тур», что позволит охватить не только городских потребителей туристических услуг, но и позволит ознакомиться с предоставляемыми услугами потенциальных клиентов по краю и за его пределами. Кроме того, следует использовать форму бронирования «on-line» путевок, номеров в гостинице городского центра — Краснодара, а при наличии прямой договоренности и в других городах края, Москвы, Сапкт-Петербурга.

Введение статуса «постоянный клиент» каждом клиенту, который хоть единожды воспользовался услугами фирмы, предоставить пожизненную скидку на 5% от стоимости тура, что позволит как бы привязать его к своей фирме. Данное предложение относится к методу Direct Marketing. При чем данное предложение проводить не только в отношении будущих клиентов, но и прямым письменным обращением обратиться к тем, кто уже ранее воспользовался услугами фирмы.

 

4.2. Оценка предполагаемого эффекта от реализации предложений

 

Рассчитаем предполагаемый эффект от реализации предлагаемых мероприятий.

1. Создание Интернет-магазина Создание Интернет магазина предполагает ряд мероприятий:

заказ и разработка дизайна, формы, структуры и самого сайта у сторонней организации, а также регистрация доменного имени в зоне «RU»,- примерно 150000 рублей. Могут быть и более дешевые варианты, но поскольку сайт-это тоn же самый рекламный буклет, который является лицом компании, только электронный, то не стоит на нем экономить. В деле убеждения очень важную роль играет дизайн сайта. Чисто визуально пользователи способны оценить примерную ею стоимость, которая напрямую отражает серьезность положения компании или фирмы. Слепень разветвленности дерева сайта также показывает пользователю возможности компании, ее размеры, серьезность намерений, степень открытости и многие другие показатели.

Сайт рассчитан на окупаемость 5 лет работы. Итого затраты па ею создание распределяем на 5 лет и получаем 30000 рублей

–аренда виртуального пространства на технической площадке провайдера в размере 50 Мб и неограниченного трафика и оплата поддержки доменного имени в года порядка 3200 руб / год,

рекламная компания в сети Интернет предполагает обращение к специализированной Интернет-компании, предоставляющей слуги в сети для разработки банеров, медиа-презентаций, приобретении банерных показов, регистрация в каталогах порядка 15000 руб/ в год; Помимо баннерной рекламы есть широкие возможности позиционирования своей информации в Интернет-пространстве. Для этого лучше всего воспользоваться возможностями поисковых каталогов и почтовых служб. В данном случае предложения компании можно дифференцировать по следующим целевым группам: по возрасту, интересам, географическому положению и многим другим критериям. Наиболее продуктивным способом признается размещение информации в сетке результатов поиска. При этом самыми лучшими по эффективности признаются места с 3-го по 7-е, даже несмотря на их дороговизну/ Цена покупки здесь определяется, как правило, по количеству переходов на ваш сайт, а не по количеству показов. Текстовые блоки в Интернете существуют на страницах сайтов и письмах рассылки. Цена таких блоков колеблется от 0,25 до 1 долл. Их преимущество заключается в том, что они не воздействуют раздражающе на пользователя, в отличие от баннеров, которые еще к тому же и замедляют загрузку сайта. Другая положительная черта текстовых блоков состоит еще и в том, что при внедрении их в рекламную платформу сайта пользователи Интернета не опознают их как рекламу и начинают прочитывать, боясь пропустить что-то интересное и важное для них. От этого эффект использования текстовых блоков в 2—3 раза выше по сравнению с баннерной рекламой.

– работу с сайтом, организацию работы с принимаемыми заказами, общение с потенциальными клиентами-посетителями сайтов поручить маркетиоло-гу, входящему в штат компании, который на данным момент достаточно хороню владеет практическими навыками но работе с компьютерными программами:,

–повышение технического уровня маркетолога порядка 20000 рублей за 2 месяца обучения;

– повышение заработной платы маркетолога в связи с увеличением объема должностных обязанностей — на 1000 рублей в месяц или 12000 рублей в год плюс определенный процент от каждого принимаемого через сайт заказа, что стимулирует интерес трудовой мотивации маркетолога.

Итак, общая сумма в первый год затрат на создание, поддержание и работу Интернет-магазина всего 80200 рублей.

Пусть примерно сайт посетят за год 10000 человек из них примерно 1% (100 человек) оформят заказ на какие-либо услуги фирмы на сумму 5000 рублей каждый (усредненная стоимость услуг фирмы но прейскуранту при средней себестоимости тура 4000 рублей). Таким образом, выручка составит 500 000 рублей, а планируемая прибыль 100000 рублей в год, за счет которой можно оплатить затраты на создание и поддержание сайта.

Таким образом, рассчитаем предполагаемую прибыль от работы Интернет-магазина:

11- 100000 80200 — 19800 рублей в год

Можем рассчитать эффективность данного предложения:

Э,» АЛ,,,, ЛЗо — 19800 / 80200 — 0,247

Рентабельность предложения по формуле:

51

Э»о (АП^ АЗо) */00% {19800 / 80200) * 100% —- 24,7%

Таким образом, затраты на предлагаемое мероприятие по внедрению ин-тернет-магазина принесут ежегодную прибыль примерно 19800 рублей, а рентабельного данного предложения составит 24,7%.

Разработка статуса «Постоянный клиент». Это прямая реклама. За годы своего существования прямой маркетинг приобрел новое значение. Если раньше это было формой доставки товара или услуги потребителю без посреднического канала распространения, то в настоящее время это система не только продвижения предложений о продаже, но и общения с потребителем посредством использования телефона и других средств связи. Прямой маркетинг позволяет осуществить точное планирование, сохранить конфиденциальность, обратиться персонально, измерить результаты проведенной акции посредством числа полученных заказов, уровня полученных выгод от сделанных заказов и воздействия на отношения с клиентами.

Чтобы применить данное предложение будем использовать метод прямой почтовой рассылки. Прямая почтовая реклама основа прямого маркетинга. Прямая почтовая реклама убеждает потребителя в необходимости покупки без предварительного знакомства. С ее помощью потенциального потребителя можно информировать наиболее полно, чем посредством обычной рекламы. Прямая реклама обладает скромностью и экономичностью. Она имеет целевую направленность. Особенно широкое распространение прямая почтовая реклама получила в США и Германии.

Основным элементом прямой почтовой рекламы является письмо-обращение. С ним вкладываются в почтовый пакет другие печатные материалы: проспекты, каталоги, журналы, брошюры, купоны и т.д.

Сохранить индивидуальный характер письма при массовой рассылке довольно трудно, но к этому надо стремиться. Ведь именно в персональном характере письма заключается его действенная сила. Важной предпосылкой прямой рекламы является правильный выбор адресата. Для получения необходимых сведений можно воспользоваться базами данных специализированных рекламных агентств.

Преимущество прямой рекламы – возможность донести необходимую информацию до выборочной аудитории, т.е. до тех, кто непосредственно заинтересован в рекламируемой услуге или товаре. Зная психологию, привычки, вкус, можно составить рекламное обращение в такой форме и такого содержания, которое заинтересует покупателя и заставшего внимательно ознакомиться с присланным материалом.

Считается, что началом успеха почтовой рекламы является оформление конверта. Специалисты полагают, что заставить респондента вскрыть конверт — значит сделать 90% всего дела. У получателя рекламы в распоряжении всего две секунды для того, чтобы решить судьбу рекламы: лететь ли ей в корзину или нет. Самое убедительное послание не достигнет цели, а щедрые предложения останутся неизвестными, если конверт не будет вскрыт. У рекламных агентств, занимающихся этим видом рекламы, существует ряд приемов, заставляющих потребителей вскрывать конверт. Например, на конверте рисуется 9 симметрично расположенных в 3 ряда точек и предлагается соединить их 4 прямыми линиями, не отрывая руки. Конечно, указывается, что решение задачи внутри конверта. Что это? Уловка? Да. Но она завладевает вниманием читателя и спасает заложенную внутрь рекламу от безразличия публики.

Эффективность прямой почтовой рекламы определяется как процент полученных ответов или сделанных заказов к общему объему осуществленных рассылок. По американским данным, успешной считается прямая почтовая реклама, если было получено до 15—20% отзывов. Но даже если присланные запросы составляют всего 5% от предложений, а действительные продажи — 1%, то и в этом случае не следует считать остальной материал направленным без пользы. Положительный эффект будет заключаться в том, что респонденты прочтут послание компании, запомнят ее название или предлагаемый ею товар. Эта аудитория станет потенциальным рынком будущих возможных продаж.

Разработка статуса «Постоянный клиент» предполагает следующие затраты на 10000 рассылок среди клиентов, воспользовавшихся услугами фирмы:

почтовая бумага 10000 листов по 0,2 руб. составит 2000 руб.;

– распечатка текста на собственном лазерном принтере и фирменном бланке 10000 листов по 0,6 коп. составит 6000 руб.;

— оплата почтовых услуг 10000 конвертов по 5 руб. составит 50000 руб.;

Итого затраты на одну рассылку составят 58000 руб. Эффективность почтовой рассылки зависит от повторяемости. Предполагается рассылать 4 раза в 1 од.

Итого общая сумма затрат составит 232000 руб.

Этот вид рекламы более эффективен, так как позволит привлечь клиента дополнительной скидкой на свои услуги, напомнит о самой фирме потенциальным клиентам, позволит выделиться фирме на фоне конкурентов. Рассылку можно приурочить к праздникам или ко дню рождения клиента.

Итого 40000 рассылок. Данный вид рекламы более эффективен и пусть отдача составит также порядка 1% 100 человек оформят заказ на какие-либо услуги фирмы па сумму 5000 рублей каждый (усредненная стоимость услуг фирмы по прейскуранту при средней себестоимости тура 4000 рублей). Прибыль от данных туров будет на 5% ниже (предоставляемая скидка) от стоимости тура и составит:

400 х (5000 4000 0,05*5000) 400 (1000 250) — 300000 рублей.

За счет данной прибыли можно окупить внедрение и использование прямой почтовой рассылки.

Таким образом, рассчитаем предполагаемую прибыль от работы сайта:

Л,,, 300000 — 232000 — 68000 рублей в год

Можем рассчитать эффективность данного предложения:

Э»о /1/7/,/ З,- 68000 / 232000 — 0,293

Рентабельность предложения по формуле:

Э,,1 (ЛИ 1,1 ЛЗО */ 00% — (68000 / 23200) * 100% — 29,3%

Таким образом, применение и внедрение статуса «Постоянный клиент» и использование прямой почтовой рассылки является экономически обоснованным.

Рассчитать общий эффект от внедряемых мероприятий.

1. Затраты на создание Интернет-магазина 80200 руб./год;

2. Затраты на прямую почтовую рассылку и внедрение статуса «Постоянный клиент» 232000 рублей

3. Общая сумма затрат на внедряемые мероприятия составит:

3 — 232000 4 80200 312000 руб.

4. Прибыль от работы Интернет-магазина 19800 руб./год. Прибыль от привлечения клиентов по прямой почтовой рекламе и от внедрения статуса «Постоянный клиент» 68000 руб/год

Итого, общая прибыль

/7 — 19800 4 68000 — 87800 руб. Можем рассчитать общую эффективность данных предложений:

Э // ^—87000/312000-0,279 Реп табельное! ь предложения по формуле:

🙂 (П 3) *!0()% — (87800 / 31200) * 100% — 27,9%

Следовательно, предлагаемые мероприятия достаточно рентабельны и экономически эффективны.

 

Обобщая проведенное исследование следует отметить следующее. Прежде всего, разработка экономической политики фирмы предполагает определение целей деятельности фирмы и стратегии ее развития на ближайшую и дальнюю перспективу.

При разработке стратегических позиций фирмы обычно пользуются определенными показателями, как качественными — ориентиры — более отдаленная цель, так и количественными — задания.

Между этими показателями существует взаимосвязь: стратегия, вырабатываемая на высшем уровне, становится целью и ориентиром в низовых звеньях управления.

Цели представляют собой описание будущего состояния объекта управления и выступают как способ упорядочивания действий и усилий всего коллектива, уменьшая неопределенность в работе.

Достижение цели сопряжено обычно с активными действиями, то она должна быть полезна данному субъекту или окружающим.

Прибыль в качестве непосредственной цели коммерческих организаций фигурирует сегодня все реже.

На достижение целей, стоящих перед организацией и отражающих ее идеальное или желаемое в будущем состояние, направлен процесс управления.

Цели представляют собой субъективное отражение реальностей, характеризующих данную организацию, таких как ее роль в обществе, характер производственного и кадрового потенциала. Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития. Во-первых, цели отражают философию организации, концепцию ее деятельности и развития.

Цели должны быть: конкретными, достижимыми, способными к трансформации и корректировке, понятность большинству членов организации, проверяемыми, совместимыми друг с другом во времени.

Генеральная цель – миссия. В качестве миссии чаще всего рассматривается удовлетворение тех или иных общественных потребностей. Именно миссия дает представление окружающим о том, что собой представляет данная организация, каковы ее философия, имидж. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей».

На современном этапе развития возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления. В связи с этим все большее значение придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки, т. е. стратегическому планированию.

Сам процесс планирования проходит четыре этапа: разработка общих целей; определение конкретных, детализированных целей на заданный, сравнительно короткий период времени (2,5,10 лет); определение путей и средств их достижения; контроль за достижением поставленных целей путем сопоставления плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды.

Формирование стратегического плана представляет собой тщательную, систематическую подготовку к будущему, осуществляемую высшим руководством: выбор миссии и формирование целей (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно.

В данной курсовой работе был проведен практический анализ маркетинговых мероприятий на одном из предприятий Краснодара – туристической фирмы «Ком-Тур» на основе имеющихся теоретических положений.

Был проанализирован рынок туристических услуг, рассмотрены основные мероприятия в области маркетинга и определена величина затрат на рекламные и маркетинговые мероприятия.

На основе имеющихся данных были предложены мероприятии по совершенствованию маркетинговой деятельности фирмы и получено, что предлагаемые мероприятии экономически выгодны исследуемой организации.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Абчук В.А. Азбука маркетинга. — СПб.: СОЮЗ, 1998. — 272 с.
  2. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии// Деньги и кредит №7, 2001.
  3. Акофф Р. Планирование будущего корпорации.–М.: Прогресс, 2003.
  4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. –М.: Финансы и статистика, 2000.
  5. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер, с англ. под обшей ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 400 с.
  6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческим ресурсами.–М.: ИНФРА-М, 2002.
  7. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. -М. : ИНФРА — М, 1999. — 804 с.
  8. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг; Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. — 703 с.
  9. Виханский О.С. Стратегическое управление.–М.: Гардарика, 2002.
  10. Виханский О.С., Наумов А.М., Менеджмент. -М.: Гардарика, 2003.
  11. Герчикова И.Н. Менеджмент. -М.: ЮРИТИ, 2004.
  12. Громкова М.Т. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
  13. Десслер Гари. Управление персоналом.–М.: БИНОМ, 1999
  14. Драчева Е.Л. Менеджмент/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2002.
  15. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. -Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. — 464 с.
  16. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом.–М.: ГАНГ; Академия, 1999
  17. Иванцевич Дж. М, Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом.–М.: Дело, 2001
  18. Жуков Е.Ф. Менеджмент и маркетинг в банках: Учеб. пособие для вузов. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. — 191 с.
  19. КибановА.Я., Захаров Д.К. Организация управления персоналом на предприятии. –М.: ГАУ, 1994.
  20. Коротков ЭМ. Концепция менеджмента. -М.: ДЕКА, 2003.
  21. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 1998.- 112с.
  22. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб. : Издательский дом «Вильямс», 1998.- 1056с.
  23. .Котлер Ф. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1980. -224 с.
  24. Котлер Ф. Основы маркетинга. –М.: Прогресс, 2000
  25. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. М.: Русская Деловая Литература, 1999.
  26. Крылов Н. Наука управлять // Капитал. 1997. № 1. С.17 – 21.
  27. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004
  28. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособ. -СПб.: ИД «МиМ», 1997. — 224 с.
  29. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: ГМП «Формика», 2002.-383 с.
  30. Маркетинг: Учебник /А.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 560 с.
  31. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. -М. ЮНИТИ- ДАНА, 2000. — 623 с.
  32. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал.–М.: Дело, 2001.
  33. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. М., 1991.
  34. Спрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг.– М.: Ось-89, 1997.
  35. Свиридов Д. Общие принципы маркетингового анализа рынка туристских услуг // БТИ. 1998. № 5. С. 14– 21.
  36. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Изд-во «Ось — 89», 2004.- 80 с.
  37. Питерс Т., Уотерман Р. В поисках эффективного управления.–М.: Прогресс, 199.
  38. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий.–М.: Учеб.-ИП «Экоперспектива», 2003. – 689 с.
  39. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.–М.: ЮНИТИ, 2001.
  40. Управление персоналом организации/Под ред. А.И. Кибанова. –М.: ИНФРА-М., 2003.
  41. Ушаков Д.С. Прикладной туроперайтинг. М., 2004.
  42. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М., 2003. – 265 с.
  43. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 1999. – 384 с.
  44. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2003.

     

     

     

     

 

 

 

 

 

 

 


 

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->