основы маркетинговой стратегии современного предприятия

На современном этапе развития общества, его производительных сил, рыночных взаимоотношений производителей и потребителей, а также психологических особенностей индивидов в различных странах мира, становится необходимым использование маркетинга как важнейшего средства, используемого в процессе управления деятельности предприятий, дающего хозяйствующим субъектам возможности выживания в современной конкурентной среде, и не простого выживания, а вполне полноценной и развивающейся деятельности, приносящей стабильный доход и моральное удовлетворение предпринимателям.

Ввиду пресыщения товарного рынка самыми различными товарами, огромного ассортимента предлагаемой различными производителями продукции и постоянного появления новых товаров, удовлетворяющих самые разнообразные потребности людей, причем не только в промышленно развитых, но и в менее богатых странах мира, самой большой проблемой фирмы-производителя практически любого товара давно (примерно с 50–60-х годов нашего столетия) стала проблема сбыта своей продукции, что привело к развитию маркетинга до необычайных высот и закреплению его позиций, как самого необходимого фактора, обеспечивающего жизнедеятельность любой современной фирмы.

В настоящее время большинство компаний, работающих на рынке высоких технологий, очень хорошо понимают специфику маркетинга на российском рынке и прошли первый этап становления маркетинговых работ. Все меньше компаний думают в первую очередь о рекламе, а затем о маркетинге. Сегодня наиболее актуальной становится задача превращения заботы о потребителе в смысл ежедневной деятельности не только отдела маркетинга, но и практически каждого сотрудника предприятия.

Актуальность темы исследования поставленной проблемы обусловлена рядом обстоятельств.

Во-первых, применение принципов маркетинга в хозяйственной деятельности предприятия и собственно маркетинговый анализ предполагают определение и оценку рынков предприятия и внешней среды маркетинга с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия, целью которых является повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности организации.

Во-вторых, важность разработки маркетинговой стратегии заключается еще и в том, что результаты планирования маркетинговых усилий берутся за основу при планировании других направлений деятельности фирмы, плана производства, финансового плана и т. д. Конкурентоспособность выпускаемой продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общую емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими для плана маркетинга. План маркетинга – составная часть общего плана развития фирмы. Поэтому проработка вышеперечисленных вопросов должна идти в русле общих целей планируемой деятельности.

В-третьих, осознанием того, что маркетинговое мышление становится элементов корпоративной культуры всей организации и мышлением всех работников, поскольку является важнейшим и первостепенным условием синергетики фирмы.

Степень разработки проблемы. Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблемам разработке маркетинговой стратегии фирмы находится в центре внимания, как зарубежных, так и российских ученых, подходы к решению и оценке которой зависят от исповедуемого взгляда на роль маркетинга в организации. Среди указанных авторов следует назвать следующих авторов: Афанасьева Н.В. [6], Багиев Г.Л. [7,8], Дера В.Г. [17], Завгородняя А.В. [20], Котлер Ф. [25, 26, 27, 28, 29], Мерффект Х. [35].

Объект исследования: ООО РА «Арт-Практика»

Предмет исследования – исследование маркетинговых концепций планирования на современном предприятии примере РА «Арт-Практика».

Целью исследования является исследование системы маркетинговой стратегии на предприятии как инструментария управления современной организации и разработка плана маркетинга рекламного агентства «АРт-Пратика» и рекомендации по совершенствованию механизма маркетингового планирования в агентстве.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач.

Во-первых, исследовать сущность маркетинговой стратегии современного предприятия как важнейшего элемента управленческого механизма.

Во-вторых, рассмотреть сущность, концепции и принципы маркетингового планирования.

В-третьих, охарактеризовать деятельность исследуемой рекламной группы «Арт-Практика» с проведением анализа его маркетинговой стратегии.

В-пятых, предложить мероприятия по улучшению маркетинговой стратегии рекламного агентства «Арт-Практкиа» и оценить эффект данных мероприятий.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды зарубежных и российских ученых по проблемы организации маркетинговой деятельности фирмы.

 

 

1.1. Понятие и сущность стратегического планирования маркетинга

Планирование — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения [7].

Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана [31].

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства [31].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке [32].

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Планирование включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

В рыночной экономике каждый хозяйствующий объект сам вырабатывает свой план действий, то есть имеет место самопланирование. Самым тщательным образом планируют свою деятельность компании, фирмы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

 

1.2 Современные концепции маркетинговой стратегии

Под стратегией маркетинга понимается логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору планов маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Эта деятельность является элементом более общего понятия — системы планирования маркетинга, включающей помимо разработки плана маркетинга также его реализацию и контроль. Стратегическое планирование маркетинга в разных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. На другом полюсе — план маркетинга, основанный на широчайшем рассмотрении стратегии бизнеса, что выливается в разработку интегрального плана, охватывающего все рынки и продукты. Отдельные организации, особенно малые предприятия, могут не иметь плана маркетинга как цельного документа, включающего несколько видов планов маркетинга. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В этом плане дается информация о рыночных сегментах и их емкости, рыночной доле; приводится характеристика потребителей и конкурентов, описываются барьеры проникновения на рынок; формулируются стратегии маркетинга; даются прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет с погодовой разбивкой [10].

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Стратегический план маркетинга направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач маркетинговой деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический план маркетинга, как правило, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. Годовой план маркетинга охватывает планы для отдельных продуктовых линий, отдельных видов продуктов и отдельных рынков. Таким образом, годовой план маркетинга действует на уровне отдельных подразделений организации и функций маркетинга и включает в свой состав решение вопросов в следующих областях:

  1. Маркетинговые исследования.
  2. Продуктовая политика.
  3. Ценовая политика.
  4. Товарораспределительная политика.
  5. Коммуникационная политика [8].

    Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

    Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

    В большинстве компаний вне зависимости от используемого типа плана маркетинговой деятельности его разработке предшествует разработка плана деятельности компании в целом. Маркетинг — это только ветвь, хотя и очень важная, на дереве плана компании. Другие ветви — это планы производства, исследований и разработок, финансов, кадровой деятельности и т.п. Эффективность планирования маркетинга существенно повышается, когда сотрудники маркетинговых подразделений понимают процесс планирования в компании в целом [22].

    Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана [22].

    Крайний вариант гибкой системы планирования — это полный отказ от периодизации этапов принятия маркетинговых решений, выдвижение плановых установок в соответствии с появлением новых проблем и, наконец, решение вопросов финансирования, сбыта и других на основе личных контактов руководства компании с руководством подразделений. Однако такой вариант малоприменим в крупных компаниях, где комплекс маркетинговых вопросов весьма разнообразен, число подразделений велико, а система управления является сложной [22].

    Выбор горизонта планирования при разработке маркетинговых планов определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Маркетинговые планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж [22].

    Чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено, прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.

    Как правило, краткосрочные планы маркетинга составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

    Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию маркетинговой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

    После утверждения плана маркетинга начинается его реализация.

     

     

    1.3 Методологические основы реализации маркетинговой стратегии

    Система реализации плана маркетинга с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий; организационной структуры; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

    Можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при планировании своей маркетинговой деятельности.

  6. Системный подход к планированию. План предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов, одним из которых является план маркетинга.
  7. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации планирования маркетинговой деятельности.
  8. Многовариантный ситуационный характер планирования.
  9. Динамичный, непрерывный характер планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
  10. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в планировании маркетинга концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

    Планирование маркетинга на различных предприятиях осуществляется по-разному с точки зрения содержания плана, длительности планирования, последовательности разработки, организации планирования. Содержание плана маркетинга для предприятий иногда лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта, а в другом случае план маркетинга, исходя из стратегии бизнеса, может включать цели и программы выполнения некоторых маркетинговых функций (исследования и разработка, производство и др.) [38].

    Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.

    На процессы планирования деятельности в целом, и в том числе маркетинговой деятельности, большое влияние оказывает уровень централизации планирования и управления.

    Для предприятия, действующего на географически отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений фирмы в принятии решений. Напротив, предприятие, сбывающее однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

    На рисунке 1.1 показаны основные этапы выработки целей деятельности фирмы, начиная с определения исходных целей компании и кончая обоснованием ее достижимых целей.


    Рисунок 1.1 – Выработка целей деятельности фирмы [36]

     

    Следует отметить, что разработать долгосрочные планы маркетинга могут только крупные компании, так как это требует больших затрат. Только каждая шестая компания, производящая потребительские товары, разрабатывает долгосрочные планы маркетинговой деятельности; в оказании услуг — каждая третья и в производстве продукции технического назначения — одна из пяти фирм.

    Одновременно следует отметить, что в странах с развитой экономикой детализированные программы действий в маркетинговых планах разрабатывают не все крупнейшие корпорации (фирмы).

    Особую значимость для предприятий, фирм и организаций представляет процесс стратегического планирования, от которого зависят правильно выбранные цели.

     

    Как стратегический, так и тактический планы маркетинговой деятельности могут включать следующие разделы: продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться); исследования и разработка новых продуктов; план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры); план рекламной работы и стимулирования продаж; план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами); план цен, включая изменение цен в будущем; план маркетинговых исследований; план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям); план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации). Схематически содержание плана маркетинга представлено в таблице 1.1.

     

    Таблица 1.1 – Содержание плана маркетинга [22]

    № п/п 

    Преамбула 

    Краткие выводы из разделов плана

    1 

    Рыночная ситуация и ее перспективы

    Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта

    2 

    Анализ возможностей фирмы

    Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз

    3 

    Финансовые и маркетинговые цели и задачи

    Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.

    4 

    Стратегия маркетинга 

    Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения

    5 

    Программы действий 

    Ответы на вопросы: что надо делать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить?

    6 

    Баланс доходов и расходов

    На базе ответов на вопросы программ действий

    7 

    Контроль и регулирование 

    Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий

     

    Текущая маркетинговая ситуация — раздел плана маркетинга, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения) [22].

    Опасности и возможности — раздел плана маркетинга, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать [20].

    Маркетинговые цели характеризуют целевую направленность плана и первоначально формулируют желаемые результаты деятельности на конкретных рынках. Цели в области продуктовой политики, ценообразования, доведения продуктов до потребителей, рекламы и т.п. являются целями более низкого уровня. Они появляются в результате проработки исходных маркетинговых целей относительно отдельных элементов комплекса маркетинга [20].

    Маркетинговые стратегии — главные направления маркетинговой деятельности, следуя которым СХЕ организации стремится достигнуть свои маркетинговые цели. Маркетинговая стратегия включает конкретные стратегии деятельности на целевых рынках, используемый комплекс маркетинга и затраты на маркетинг.

    В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

    Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

    Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

    Бюджет маркетинга — раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга, последние в данном бюджете расписываются детально [32].

    Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

    Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

    I. Анализ внешней среды маркетинга:

  11. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
  12. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
  13. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

    II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

    III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность» [33].

    Следующий шаг в разработке плана маркетинга — формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация.

     

    1.4 Конкретизация и оценка маркетинговых стратегий

    Маркетинговые стратегии конкретизируют базисные стратегии организации и ее СХЕ, рассмотренные в разделе, посвященном стратегическому планированию. Так стратегия проникновения на рынок с новым товаром может быть конкретизирована с помощью матрицы «цена товара-затраты на продвижение» (рис. 1.2).


    Рисунок 1.2 – Стратегии проникновения на рынок [29]

    Стратегия быстрого получения прибыли (интенсивная стратегия) применяется в следующих случаях: большинство покупателей не осведомлено о товаре и требуется затратить значительные усилия на их информирование и создание положительного отношения к товару; покупатели, осведомленные о товаре, согласны платить высокую цену.

    Стратегия медленного получения прибыли (стратегия медленного проникновения) применяется в следующих случаях: емкость рынка является незначительной; товар известен большинству покупателей; покупатели готовы платить высокую цену; конкуренция на рынке незначительна.

    Стратегия быстрого (широкого) проникновения применяется в следующих случаях: большая емкость рынка; покупатели плохо осведомлены о товаре; для большинства покупателей высокая цена неприемлема; конкуренция на рынке велика; рост масштабов производства уменьшает себестоимость единицы продукции.

    Стратегия медленного проникновения (пассивная стратегия) на рынок применяется в следующих случаях: большая емкость рынка; хорошая осведомленность о товаре; отказ покупателей от приобретения дорогого товара; конкуренция на рынке не является высокой. Что касается стратегии ухода с рынка, то она также может осуществляться разными способами. При ликвидации бизнеса организация обычно придерживается следующих правил: ликвидация не должна нарушить деловых связей с партнерами по бизнесу; ликвидация не должна нанести удар по престижу организации; ликвидация должна сопровождаться максимально бесконфликтным решением проблемы трудоустройства увольняемого персонала; ликвидация не должна повлиять на психологический климат в среде персонала и понизить престиж руководства организации.

    При постепенном сворачивании бизнеса ликвидируемое подразделение (организация) используется в качестве источника поступления финансовых ресурсов. Это обусловлено отказом от капиталовложений в модернизацию и постепенным снижением уровня финансирования текущих расходов.

    Основная проблема постепенного сворачивания — недопущение утечки информации о свертывании бизнеса, так как распространение такой информации может привести к резкому падению спроса и другим отрицательным последствиям. Существуют также проблемы обеспечения заинтересованности управленческого персонала, поддержания деловой атмосферы среди персонала и т.п.

    Базисные стратегии завоевания преимуществ в конкурентной борьбе для организации и ее СХЕ с маркетинговой точки зрения могут быть конкретизированы в следующих направлениях:

    1. Следуя стратегии дифференциации, организация концентрирует свои усилия на создании продуктов и разработке маркетинговой программы, по своим характеристикам отличающихся в лучшую сторону от конкурентов, что дает организации возможность стать лидером в отрасли по определенной группе продуктов (придание продукту особых качеств, достижение высоких значений показателя качества и др.), и тем самым обеспечивающих повышенный спрос на рынке.

    Придание продукту особых качеств означает прежде всего обеспечение его повышенного качества и специфических потребительских свойств в сравнении с продуктами конкурентов, например обеспечение особо высокой надежности изделия в эксплуатации. Стратегия, ориентированная на создание имиджа фирмы – производителя «самой надежной продукции», применяется многими крупными компаниями. Далее, лидерство может обеспечиваться путем выступления на рынке в качестве технического лидера благодаря запатентованным принципиальным изобретениям, лидерства в технологии и т.п., например компания «Кока-кола».

    В ряде случаев лидирующее положение компании достигается за счет сбыта продукции в комплексе с сопутствующими услугами, которые не предоставляются в полной мере конкурирующими фирмами. Как показывают исследования, стратегия «комплексного сбыта» продукции вместе с услугами играет большую роль на ранних фазах жизненного цикла продукта, когда потребитель не накопил опыта в использовании нового изделия. Стратегия «комплексного сбыта» может применяться и на фазах зрелости и спада, если компании удастся утвердиться на рынке в качестве поставщика «всего комплекса услуг» связанных с данным продуктом, так что сам продукт может составлять лишь один из элементов в деятельности компании.

    Наконец, важный аспект стратегии лидерства — соединение усилий по «реальному» выделению своей продукции в качестве особенной с обеспечением «узнаваемости» на рынке. При этом исключительность данного изделия ассоциируют либо с названием самой компании (машины «Мерседес» фирмы «Мерседес-Бенц»), либо с торговой маркой, специально разработанной для данной продукции (например, «Нэшэнл» для аппаратуры фирмы «Матсушита»). В практике некоторых компаний, особенно тех, которые следуют стратегии сбыта продукции в комплексе с услугами, к марке продукта присоединяется определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса компании. Например, компания «Катерпиллер трэктор» к аналогичной марке своей строительно-дорожной техники присоединяет (в рекламе) лозунг «обслуживание запчастями в любой части света за 24 часа».

    2. Стратегия обеспечения низких издержек заключается в достижении конкурентных преимуществ за счет более дешевого производства и сбыта продукции, например за счет отказа от дорогостоящих сопутствующих услуг. Результатом такой политики может явиться увеличение рыночной доли, а не повышение прибыльности. Вместе с тем такая стратегия может быть весьма рискованной для организации, не обладающей достаточными финансовыми ресурсами, так как она может повлечь временное уменьшение числа потребителей продукта и ценовую войну с конкурентами. Далее, низкие издержки могут быть обеспечены за счет создания более дешевых для производства моделей продукции, использования более дешевых технологий. Например, фирма «Мазонит» впервые использовала древесно-стружечную плиту в качестве заменителя древесины.

    3. Следуя стратегии фокусировки, организация концентрирует свои усилия на производстве продуктов, ориентированных на узкий круг потребителей. Так, фирма «Мерседес-Бенц» проводит стратегию узкой специализации, ориентируясь на покупателей дорогостоящих «престижных» автомобилей.

    4. Расширение областей использования продукта осуществляется в первую очередь за счет выявления новых способов применения продукта, например использования определенного вида пластмасс, разработанного для изготовления продукции производственно-технического назначения, для изготовления ряда потребительских товаров.

    5. В ряде случаев конкурентные преимущества ищутся за счет использования стратегии стандартизации маркетинга (т.е. осуществления унифицированного комплекса маркетинговых мероприятий для нескольких рынков, в первую очередь международных).

    Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

    2 Характеристика деятельности ООО РА «Арт-Практика»

     

    2.1 Общие сведения об ООО РА «Арт-Практика»

    Общество с ограниченной ответственностью «Арт-Практика» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

    Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

    Рекламно-производственная группа «Арт-Практика» работает на рекламном рынке в нынешнем своем составе с 2002 года, а отдельные ее подразделения с 1999 года. За это время накоплен существенный опыт и заслужили доверие многих клиентов, сотрудничающих с агенством не первый год.

    Среди направлений деятельности: нейминг, разработка логотипа и других элементов фирменного стиля, создание бренд-бука, подготовка к участию в выставках, оформление мест продаж, реклама в СМИ, продвижение в интернете.

    Разрабатывая стратегию продвижения товаров или услуг для клиента, агентство опирается на опыт из предметной и смежных отраслей. Собственная производственная база позволяет с высоким качеством и в сжатые сроки обеспечивать рекламную кампанию клиента полиграфической и сувенирной продукцией, нестандартным торговым оборудованием, поддержкой в Интернете.

    Рекламная группа «АРТ-ПРАКТИКА» активно работает на EVENT-рынке с 2000-го года и специализируется на проведении масштабных проектов с использованием основных инструментов индустрии рекламы: внутреннего и внешнего PR, продакшн-услуг, дизайн-сопровождения, комплекса мероприятий по стимулирования сбыта и др.

    В портфолио агентства – корпоративные события, торжественные церемонии, фестивали, презентации и культурно-массовые мероприятия, как локального, так и федерального уровня, осуществленные для широкого круга клиентов: государственных структур, региональных администраций, бизнес- корпораций и брендов.

    Агентство предлагает клиентам комплексную реализацию EVENT-проектов: после изложения целей и задач мероприятия, агентство готово разработать концепцию его осуществления, с учетом всех необходимых требований и пожеланий заказчика.

    Главным для агентства является максимально точное воплощение замысла проекта в сочетании с четким организационным исполнением. Это становится возможным благодаря тому, что любое мероприятие реализуются профессиональной командой сценаристов, режиссеров, дизайнеров, PR-специалистов и администраторов, имеющих общее концептуальное видение и понимание поставленных задач.

    Накопленный опыт работы и готовность детального изучения особенностей сферы деятельности каждого заказчика, позволяют Рекламной группе «АРТ-ПРАКТИКА» избегать шаблонных методов, и представлять клиентам неординарные и яркие решения для реализации их самых значимых событий.

    Основные направления деятельности следующие:

    PR (создание концепции, креативные разработки, установление отношений со СМИ, организация пресс-конференций, проведение публичных акций, анализ эффективности);

    EVENTS (организация презентаций, церемонии вручения отраслевых премий, проведение корпоративных праздников, культурно-массовые акции);

    BTL (проведение промо-акций, продвижение в HORECA, выставочное сопровождение, спонсоринг, product placement);

    DESIGN (фирменный стиль, рекламно-информационные материалы, представительская и сувенирная продукция, интернет-сайты, рекламная фотосъемка, POS-материалы, униформа);

    В сферу услуг, предоставляемых агенством «Арт-Практика», включаются: коммуникационные концепции; анализ существующего информационного поля; изучение конкурентной среды; разработка стратегии; креативные разработки; формирование ньюс-поводов; создание креативной составляющей кампании; нестандартные сценарии мероприятий; составление плана кампании; разработка пошагового плана реализации кампании; подбор коммуникационных инструментов; оптимизация бюджетных затрат; проведение мероприятий; пресс-конференции; презентации и др.

    Организация специальных событий является своеобразным сочетанием ATL, BTL и PR – технологий, поэтому сообщение о мероприятии может идти сразу по нескольким информационным каналам, а следовательно, работать сразу на несколько целевых аудиторий.

    ООО «Арт-Практика» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

     

    2.2 Организационная структура ООО РА «Арт-Практика»

    Высшим органом общества является общее собрание участников общества. Общее собрание участников может быть очередным или внеочередным.

    Органом контроля за финансово-хозяйственной деятельностью Общества является ревизионная комиссия.

    Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию участников общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки, утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества.

    Организационная структура предприятия ООО «Арт-Практика» показана на рисунке 2.1.

     

    Рисунок 2.1 – Организационная структура управления ООО «Арт-Практика»
    

    Все вопросы, не урегулированные уставом предприятия, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

     

     

    2.3 Динамика экономических показателей деятельности компании за 2006 – 2008 гг.

    Для рассмотрения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности анализируемого предприятия используется баланс (Приложение А). Как известно, основными источниками информации для анализа финансового состояния предприятия служат отчетный бухгалтерский баланс (форма № 1), отчеты о прибылях и убытках (форма № 2) (Приложение Б) и другие формы статистической отчетности. Приведем основные показатели финансово-хозяйственной деятельности рекламной группы «Арт-практика» в таблице 2.1.

     

    Таблица 2.1 – Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Арт-Практика» за 2006 – 2008 гг.

    Показатель 

    Годы

    Абсолютное отклонение

    Темпы роста, % 

    2006

    2007

    2008

    2007 к 2006

    2008 к 2007

    2007 к 2006

    2008 к 2007

    1. Выручка от реализации, тыс.руб.

    42959 

    51142 

    62343 

    8183 

    11201 

    119,05 

    121,90 

    2. Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

    20694 

    25425 

    33992 

    4731 

    8567 

    122,86 

    133,70 

    3. Коммерческие расходы тыс. руб.

    1443 

    1826 

    2236 

    383 

    410 

    126,54 

    122,45 

    4. Управленческие расходы, тыс. руб.

    6301 

    8380 

    10683 

    2079 

    2303 

    132,99 

    127,48 

    5. Прибыль от реализации, тыс. руб.

    14521 

    15511 

    15432 

    990 

    -79 

    106,82 

    99,49 

    6. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.

    14199 

    15106 

    14684 

    907 

    -422 

    106,39 

    97,21 

    7. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

    1255 

    1426,5 

    1773,5 

    171,5 

    347 

    113,67 

    124,33 

    8. Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

    21347,5 

    24524,5 

    28579 

    3177 

    4054,5 

    114,88 

    116,53 

    Продолжение таблицы 2.1

    Показатель 

    Годы

    Абсолютное отклонение

    Темпы роста, % 

    2006

    2007

    2008

    2007 к 2006

    2008 к 2007

    2007 к 2006

    2008 к 2007

    9. Среднесписочная численность персонала, чел.

    75 

    79 

    80 

    4 

    1 

    105,33 

    101,27 

    10. Фонд оплаты труда, тыс. руб.

    5410 

    6762 

    10692,7 

    1352 

    3930,7 

    124,99 

    158,13 

    11. Затраты на 1 р. реализованной продукции, коп.

    48,17 

    49,71 

    54,52 

    1,54 

    4,81 

    103,20 

    109,67 

    12. Рентабельность производства, %

    70,17

    61,01 

    45,40 

    -9,16 

    -15,61 

    15. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств, раз

    2,01 

    2,09 

    2,18 

    0,07 

    0,10 

    103,63 

    104,61 

    16. Период оборачиваемости оборотных средств, дней

    181,38 

    175,03 

    167,32 

    -6,35 

    -7,71 

    96,50 

    95,60 

    17. Производительность труда, тыс. руб./чел.

    572,79 

    647,37 

    779,29 

    74,58 

    131,92 

    113,02 

    120,38 

    18. Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.

    6,01 

    7,13 

    11,14 

    1,12 

    4,01 

    118,66 

    156,15 

     

    Как видим из данной таблицы, выручка на предприятии выросла с 42959 тыс. руб.в 2006 г. до 62343 тыс. руб. в 2008 г. Темп роста в 2007 г. составил 119,05%, а в 2008 г. темп роста составил 121,9%. Коммерческие и управленческие расходы имеют тенденцию к росту. Если в 2006 г. первые составляли 1443 тыс. руб., то в следующем году они выросли на 126,54% , а в 2008 г. достигли 2236 тыс. руб. Управленческие расходы выросли в 2007 г. на 2079 тыс. руб. ( 132,99%), в 2008 г. – на 2303 тыс. руб. (127,48%) и равны 10683 тыс. руб. Прибыль от реализации составила 14521 тыс. руб. в 2006 г., она увеличилась на 171,5 тыс. руб. в 2007 г. (темп роста 106,82%), в 2008 г. прибыль снизилась – на -79 тыс. руб., составив 15432 тыс. руб.

    Среднегодовая стоимость основных средств в 2006 г. была 1255 тыс. руб., в 2007 г. – 1426,5 тыс. руб., в 2008 г. – 1773,5 тыс. руб. Таким образом, динамика среднегодовой стоимости основных средств на всем исследуемом временном промежутке положительна. Среднегодовая стоимость оборотных средств также имеет положительную тенденцию: рост с 21347,5 тыс. руб. в 2006 г. до 28579 тыс. руб. Прирост равен в 2007 г. – 3177 тыс. руб. ( 114,88%), в 2008 г. – 4054,5 тыс. руб. (116,53%). Среднесписочная численность персонала составляла 75 чел. в 2006 г., 79 чел. в следующем году и 80 чел в отчетном 2008 г. Фонд оплаты труда увеличился с 5410 тыс. руб. в 2006 г. до 6762 тыс. руб. в 2007 г. (абсолютный прирост составил 1352 тыс. руб. (124,99%), и до 10692,7 тыс. руб. в 2008 г. (прирост 3930,7 тыс. руб. и 158,13%). Затраты на рубль реализованной продукции имеют тенденцию к росту: в 2006 г. были равны 48,17 коп., в 2007 г. – 49,71 коп. и в 2008 г. – 54,52 коп. Рентабельность производства на всем исследуемом трехлетним периоде имеет довольно высокое значение: в 2006 г. – 70,17%, в 2007 г. – 61,01%, в 20081 г.– 45,4%.

    Отметим, что наблюдается снижение рентабельности производства в 2007 г. на 9,16%, в 2008 г. на 15,61%. Это свидетельствует о снижении эффективности производства исследуемого предприятия ООО «Арт-Практика». Рентабельность продаж также имеет тенденцию снижения с 34,23% в 2006 г. до 24,75% в 2008 г. Фондоотдача сохраняется примерно на одном и том же уровне: 34,23 руб. в 2006 г., 35,85 руб. в 2007 г. и 35,15 руб. в 2008 г. Этот положительный факт говорит об довольно высокой эффективности использования основных средств предприятия. Коэффициент оборачиваемости оборотных средств равен в 2006 г. равен 2,01 оборота, в 2007 г. – 2,09 оборота, в 2008 г. он увеличился до 2,18 оборотов. Период оборачиваемости снизился с 181,38 дня в 2006 г. до 167,32 оборота в 2008 г.

    Данные показатели позволяют сделать вывод о довольно высокой оборачиваемости оборотных средств для исследуемого производственного предприятия. Несомненного положительным фактом является и рост производительности труда с 572,79 тыс. руб. /чел. в 2006 г. до 647,37 тыс. руб. в 2007 г. (прирост составил 74,58 тыс. руб./чел. или 113,02%)0 до 779,29% в 2008 г. (рост 131,92 тыс. руб. или 120,38%). Рост среднемесячной заработной платы почти в два раза за весь исследуемый трехгодичный период с 6,01 в 2006 г. до 11,14 тыс. руб. в 2008 г. говорит о наличии у руководства предприятия материально заинтересовать работников предприятия к конечном положительном результате, но сопоставив темп роста производительности труда и среднемесячной зарплаты (в 2007 г. соответственно 113,02% и 118,66%, в 2008 г. еще больше 120,38% и 156,15%), можно сделать вывод, что темп роста заработной платы не сопоставимо превышает производительность труда и у работников есть возможность повысить эффективность и рентабельность производства.

    Обобщая проведенный анализ отметим, что исследуемое предприятие ООО рекламное агентство «Арт-Практика» из года в год ведет рациональное эффективное производство, прибыльно и рентабельно, но все же в последний исследуемый год не полностью использует свой производственный потенциал. Об этом свидетельствует рост затрат на рубль реализованной продукции, снижение рентабельность производства и продаж, небольшое снижение фондоотдачи, неиспользованный производственный потенциал трудового коллектива, и возможный выход из данной ситуации – снижение как коммерческих и управленческих расходов, так и затрат, определяющих себестоимость выпускаемой продукции.

     

    2.4 Характеристика маркетинговой деятельности ООО РА «Арт-практика»

    Основная цель управления маркетинговой деятельности в рекламном агентстве «Арт-Практика» состоит в обеспечении ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Если организация управления в том, числе управления маркетингом эффективна, то в процессе деятельности предприятия улучшаются такие показатели, как прибыль, объем продаж, доля рынка.

    Управление маркетинговой деятельностью, направленной на решение проблем предприятия и организацию планомерного, целесообразного функционирования всей производственной системы – это сложный циклический процесс.

    Основным составляющими маркетинговой деятельности в рекламном агентстве «Арт-Практика» являются: анализ конкурентной среды и конкурентоспособности товаров, анализ сбытой среды, сегментирование рынка, рекламная деятельность

    Рассмотрим основные задачи отдела маркетинга в рекламном агентстве «Арт-Практика». Основные задачи отдела маркетинга: разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия; исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей; ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции; исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей; подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию; выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж; сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия; разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании; организация рекламы при помощи СМИ; обеспечение наружной рекламы; организация участия предприятия в выставках; разработка предложений по формированию фирменного стиля.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Анализ маркетинговой стратегии на ООО РА «Арт-Практика»

     

    3.1 Оценка маркетинговой стратегии предприятии

    Анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «Арт-Практика» – завоевание большей доли рынка рекламных услуг Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «Арт-Практика» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

5) повышение квалификации сотрудников;

6) изучение потребностей клиентов.

На рис. 2 показано, как цели ООО «Арт-Практика» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим.

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Арт-Практика»: 1) выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ООО «Арт-Практика»: 1) перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) потеря клиентов; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка климатических услуг; 6) потеря партнеров; 7) рост конкуренции на рынке климатических товаров; 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «Арт-Практика»: 1) достаточно прочная позиция на рынке климатических товаров; 2) хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) предоставление услуг нужных для населения; 8) наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «Арт-Практика»: 1) отсутствует система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана. После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана ООО «Арт-Практика».

1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

2. Наличие специального образования.

3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы: 1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? 2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? 3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? 4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? 5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны (которые из них требуют немедленного вмешательства, а которые могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии своего предприятия).

Венцом проектирования организации является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде, а также результаты, связанные с новым ее видением. Затем уточняются стратегические цели.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического планирования. Существуют стратегии наступательная, оборонительная, вертикальной и горизонтальной интеграции, целевая, роста, диверсификационная, международная, корпоративная и др. Выбор стратегии зависит от состояния внутренней и внешней среды предприятия и от его целей на рынке.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, среди которых важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает фирма (корпорация); состояние внешнего окружения; характер целей фирмы, ценностные установки владельцев и руководителей; уровень риска; внутренняя структура фирмы, ее сильные и слабые стороны; опыт реализации прошлых стратегий; факторы своевременности, актуальности.

Внедрение стратегии означает внесение эффекта в действия компании, претворение стратегического плана в жизнь и достижение желаемых результатов.

Внедрение стратегии тесно связано с бюджетом. Внедряя определенные стратегии, необходимо иметь для этого ресурсы и реально оценивать бюджетные возможности и финансовые риски.

Определяющими факторами в процессах внедрения стратегии являются цели, способы их достижения, исполнители.

Выделяют четыре группы взаимосвязанных планов, разрабатываемых в современной фирме: генеральный план развития производства отражает основные направления деятельности и является стратегическим перспективным планом на 10 –15 лет и более;план развития производства на 1 – 5 лет – это стратегическое планирование задач этого периода (например, выход на партнеров из других стран, расширение ассортимента предлагаемых маршрутов по освоенным направлениям, совершенствование структуры предприятия и др.); тактические планы (на месяц, квартал, полугодие) определяют текущую деятельность предприятия (заключение договоров с поставщиками услуг, достижение определенного уровня продаж и др.); программы и планы-проекты целевого характера – это участие в выставочных мероприятиях, выход на региональную агентскую сеть, снижение себестоимости туристского продукта путем дополнительных переговоров и специальных соглашений с поставщиками услуг и т. д.

Каждая следующая группа планов вытекает из предыдущей, детализируя конкретные цели и задачи.

Стратегическое планирование в рекламе – это процесс разработки концепции коммуницирования торговой марки и/или создание таковой, результатом, которого является видение основных этапов коммуницирования и продвижения марки в рекламной кампании или в более долгосрочной перспективе

Стратегия относится к цели, достижению которой она служит, как план к конечному результату. Стратегия всегда подчинена поставленной цели, отстоящей во времени, определяет путь для ее достижения и является руководством к текущим и планируемым действиям. Структуру любой стратегии, в общем виде, можно отразить следующим образом:

– текущая ситуация и ее анализ, определение текущего положения и прошлых аспектов, сильные и слабые стороны, ситуация в которой действуешь с точки зрения возможностей и угроз; собственных ресурсов (для достижения цели), т.е. эта часть отвечает на вопрос: где мы сейчас находимся, кто мы?

– цели, где хотим оказаться исходя из ресурсов, текущей ситуации и ее изменения, т.е. эта часть отвечает на вопрос: где мы хотим находиться, кем мы хотим быть?

– собственно стратегия, как нам достичь цели, перейти из текущего в новое положение, ответ на вопрос: как нам туда добраться?

– контроль: сопоставление плана и фактического положения: измерение, отслеживание, внесение изменений, т.е. эта часть отвечает на вопрос: что мы и как достигли, кем мы стали?

В дальнейшем собственно стратегия переходит в тактику, которая предлагает частные средства достижения цели (что, где, когда, как, сколько); используемые инструменты, затраты на них, последовательность действий, взаимодействия средств и т.п.

Если говорить об иерархии планирования и стратегий по прямой относительно рекламной стратегии, то здесь будет правомерным привести такую цепочку:

миссия и цели организации и бизнеса

I

корпоративные цели

I

корпоративная стратегия

I

маркетинговые цели

I

маркетинговая стратегия

I

коммуникационные цели

I

коммуникационная стратегия (стратегия маркетинговых коммуникаций)

I

рекламные цели

I

рекламная стратегия.

Эта иерархия и ее выполнение – идеальный вариант, к которому надо стремиться по мере возможностей при построении успешного долгосрочного бизнеса. В реальной ситуации часто происходит так, что планирование осуществляется с хвоста, т.е. не сверху вниз, а снизу вверх, например, менеджеры, отвечающие за маркетинговое планирование, не осведомлены о корпоративной стратегии или ее часто даже нет и т.д.

Существенен так же фактор того, что нередко при хорошо разработанном построении каждого типа стратегий с точки зрения отдельных уровней планирования, бывает недостаточно разработана вертикальная интеграция стратегий различных уровней и их взаимодействие. Тем важнее понимание того, что стратегия более высокого уровня становится целями стратегии (или ряда стратегий) уровня, который расположен ниже.

Корпоративная цель рекламного агентства «Арт-Практика» – через три года добиться роста прибыли в два раза.

Стратегия, реализующая корпоративную цель рекламного агентства «Арт-Практика»

1) развитие бренда,

2) работа с сетью поставщиков и дистрибьюторов,

3) расширение географического ареала, на котором действует компания

4), оперативный вывод на рынок новых успешных продуктов.

Таким образом, маркетинговыми целями рекламного агентства «Арт-Практика» в своей части становятся пункты 1, 2, 3, 4 корпоративной стратегии.

Под эти цели формируется маркетинговая стратегия рекламного агентства «Арт-Практика». Так для решения маркетинговой цели рекламного агентства «Арт-Практика» № 1 выстраивается маркетинговая стратегия, включающая ряд мероприятий одним из которых может быть повышение числа лояльных пользователей бренда рекламного агентства «Арт-Практика». Это в свою очередь становится одной из целей стратегии маркетинговых коммуникаций для решения которой разрабатывается коммуникационная стратегия, в которую могут входить различные мероприятия, в том числе формирование общественного мнения, рекламная коммуникация, стимулирование сбыта и прочее. При этом для стратегии рекламной коммуникации, как наиболее массовой и оперативной целью может быть, например, достижение знания марки и / или его поддержание на определенном уровне при формировании определенного отношения к бренду. Эта цель может быть достигнута через реализацию рекламной стратегии, в которую также могут входить различные составляющие (например, такие как творческая, медийная).

Если говорить о долгосрочности планирования на разных уровнях, то на корпоративном уровне оно обычно распространяется на пять лет (а в зависимости от отрасли иногда и на больший срок), маркетинговое планирование учитывает два-три года, а планирование маркетинговых коммуникаций и рекламной активности обычно один год. Говоря о стратегии предусматривающей развитие крупного бренда можно отметить, что ее сроки могут даже выходить за пятилетний рубеж.

Перейдем теперь собственно к маркетинговой стратегии рекламного агентства «Арт-Практика». Рекламная коммуникация, является частью маркетинговой коммуникации, которая не может существовать отдельно от общей маркетинговой стратегии, а та, в свою очередь, связана с корпоративной стратегией, подчиненной целям и миссии организации.

При продвижении товара \ услуги на рынок рекламное агентство «Арт-Практика» должна согласованно использовать все инструменты комплекса маркетинга. Собственно рекламная стратегия решает одну из задач стратегии маркетинговых коммуникаций и поэтому только реклама не может отвечать за успех маркетинговых коммуникаций вообще и тем более успешное достижение целей маркетинговой стратегии. Достижение планируемых результатов маркетинговой стратегии рекламодателя при постановке рекламных задач агентству возможно только при успешной реализации всего комплекса элементов маркетинговой и коммуникационной стратегии.

Рекламная стратегия – стратегия оптимальной формы, содержания, времени и пути доставки массового рекламного сообщения до определенной аудитории, служащая частью реализации коммуникационной маркетинговой стратегии. Целью рекламной стратегии является достижение определенного коммуникационного эффекта у контактируемой с рекламным сообщением аудитории и побуждение ее к целевому поведению. Внутреннюю структуры последовательности планирования основных элементов рекламной стратегии рекламного агентства «Арт-Практика» можно отразить следующим образом (см. рис. 3.1).

 


 

Рисунок 3.1 – Внутренняя структура планирования рекламной стратегии

 

Реклама – это дорогой бизнес с высоким риском особенно для рекламодателя. В тоже время для поддержания и развития торговой марки рекламодателю постоянно приходится инвестировать в рекламную коммуникацию большие средства. Поэтому правомерно то, что рекламодатель требует от рекламного агентства «Арт-Практика» полного отчета по всем рекламным мероприятиям, и главное, адекватного выражения их эффективности для своей коммерческой цели. При этом важно увязывать оценку эффективности рекламной кампании с реальными целями, на которые была направлена коммуникационная активность. В то же время на данный момент, нет единой и однозначной технологии подсчета и перевода рекламных вложений в маркетинговый результат, в отдачу, как нет на данный момент четкой интеграции в единый блок всех уровней стратегий и прежде всего рекламной с коммуникационной и маркетинговой.

Можно сказать, что каждая рекламная кампания имеет большую степень уникальности, т.к. проводится в уникальной обстановке и среде, уникальна по ряду собственных параметров и неповторима.

Чаще всего цель, которая должна быть достигнута в ходе рекламной кампании, агентство получает в виде «части» работ коммуникационной (или маркетинговой) стратегии, т.е. РА «Арт-Практика» обычно не представляет себе всего комплекса маркетинговых мероприятий клиента. Иногда само агентство РА «Арт-Практика» переводит коммуникационную или маркетинговую цель в цель рекламной кампании, надеясь, что это действительно приведет к улучшению маркетинговой позиции рекламодателя при проведении в комплексе с рекламной кампанией прочих маркетинговых мероприятий. Эта неуверенность агентства РА «Арт-Практика» вызвана вышеобоозначенной причиной: неведением агентством РА «Арт-Практика» полной картины маркетинга и всех влияющих на ход кампании факторов.

Таким образом, одной из задач профессионального агентства РА «Арт-Практика» является получение от рекламодателя точно сформулированной числовой цели рекламной кампании (или перевод имеющихся данных в такую цель) при понимании клиентом необходимости и значимости других коммуникационных и маркетинговых мероприятий для успешного достижения маркетинговых целей, помимо самой рекламной кампании, выполняющей лишь свой участок коммуникационных работ. Агентство РА «Арт-Практика» на основе поставленной цели (или имеющегося рекламного бюджета, как ограничения) формирует рекламную стратегию, в идеале интегрируя ее в стратегию маркетинговых коммуникаций клиента. Реже агентство РА «Арт-Практика» разрабатывает некоторые элементы более высокого уровня стратегии, например, стратегии маркетинговых коммуникаций или бренда. Затем агентством на основе своих стратегических разработок строится тактика вплоть до разбиения ее на отдельные этапы, мероприятия и действия.

Существует несколько вариантов постановки клиентом цели рекламной кампании перед агентством. В зависимости от цели и от некоторых других факторов (см. рис. 3.2) агентство определяет необходимый для достижения этой цели рекламный бюджет.


Цель рекламной кампании РА «Арт-Практика» может ставиться несколькими способами.

Проведем анализ некоторых из них исходя из коммуникационных стадий реакции потребителя на рекламное сообщение (1) и показателей торговой марки, изменяющихся в ходе мероприятий по ее продвижению (2). Рекламные цели на стадиях продвижения марки на пути к достижению конечной цели бизнеса требуют для своей реализации агентством РА «Арт-Практика» все большего контроля над другими элементами коммуникационной стратегии, а так же других стратегий более высокого уровня. Этот эффект особенно заметен в сравнении с постановкой цели рекламной коммуникации в терминах ранних коммуникационных стадий модели реакции потребителя на рекламу, например, в терминах количества контактов с ЦА и минимизации стоимости этого контакта.

Тем не менее, положительные эффекты на всех промежуточных стадиях рекламной кампании, вплоть до выполнения ее цели, являются ее обязательными функциональными целями и превращаются в задачи рекламной коммуникации. Без них цепь этапов разрывается, и цель не может быть достигнута.
В зависимости от «глубины» этапа постановки цели, при наличии необходимых для ее обеспечения факторов, соответственно возрастает: результативность рекламной коммуникации как вклада в цели маркетинга, устойчивость и построение торговой марки и бизнеса в целом, в т.ч. и его стоимость; наукоемкость, трудоемкость, сроки и стоимость подготовки и реализации рекламной кампании; степень стратегического партнерства и доверия в работе между рекламодателем с одной стороны и агентством с другой.

При этом в ряду последовательных (преемственных) рекламных кампаний обычно наращивается стоимость торговой марки и значительно снижается риск «загубить» бренд.

Маркетинговые стратегии, направленные на две разные цели: увеличения доли рынка и максимизацию прибыли принципиально различны. Например, некоторые стратегические кампании по продвижению торговой марки могут в краткосрочном плане не вызывать ощутимой реакции потребителей, а значит, существенного изменения маркетинговых показателей марки.

Непредусмотренное изменение или ошибочное позиционирование в ходе рекламной кампании может за несколько лет или даже год «убить» сильный некогда бренд. Любые коммуникационные цели рекламной кампании должны быть подчинены маркетинговой стратегии и быть адаптированы к будущему развитию бренда. То есть в долгосрочной перспективе становится более важна работа по повышению стоимости бренда, чем по увеличению текущей доли рынка. Отсюда возникает новый тип постановки задачи перед рекламной кампанией – в терминах стоимости бренда.

Цель перед рекламной кампанией в терминах стоимости торговой марки
Бренд добавляет товару потребительскую стоимость. Стоимости бренда – это на данный момент самая показательная и надежная оценка, т.к. прибыль как показатель успешности бизнеса уже не играет той роли, как раньше, ведь часть ее должна быть реинвестирована обратно в бизнес. Бренд же участвует в создании денежных потоков, т.е. той части прибыли, которая безболезненно для фирмы может быть изъята из ее оборота, и, например, роздана акционерам. Итак, бренд дает своим владельцам: повышение приверженности потребителей; снижение уязвимости перед действиями конкурентов или в условиях рыночного кризиса; увеличение маржи; создание потоков свободных денежных средств; поддерживает более благоприятную реакцию потребителей на рост либо снижение цен; укрепляет торговое и посредническое сотрудничество, поддерживает дилеров; способствует росту эффективности маркетинговых коммуникаций; открывает перспективы для расширения и лицензирования бренда.

В стратегической, долгосрочной перспективе развития бизнеса наиболее эффективной является работа не по проведению «хорошей» рекламной кампании или по увеличению доли рынка и даже не по увеличению объема чистой прибыли за вычетом расходов на маркетинг, а работа по повышению стоимости бренда и его эффективности.

Главный результат оценки стоимости бренда для рекламных агентств – оценка эффективности инвестиций в рекламу и другие инструменты развития бренда, а так же оценка собственных действий по сравнению с мероприятиями конкурентов рекламодателя. Так как возможно возникновение таких ситуаций, когда эффективные в краткосрочном плане маркетинговые решения в перспективе не создают или разрушают стоимость бренда, подрывают его позиционирование в рыночной перспективе, то периодическая проверка стоимости бренда наравне с мониторингом коммуникационных и рыночных показателей марки является мероприятием необходимым для стратегического построения успешного бизнеса.

Если говорить о месте СП в иерархии клиентского планирования, то здесь будет правомерным привести следующую цепочку: миссия и цели организации и бизнеса в целом ( корпоративные цели и стратегия ( маркетинговые цели и стратегия ( коммуникационные цели и стратегия (СП) ( креативные, медийные, btl цели и стратегии.

Это только прямая ветвь, т.е. каждая верхняя стратегия может распадаться на ряд стратегий более низшего порядка. Так, например, корпоративная стратегия распадается помимо маркетинговой стратегии на финансовую, кадровую и прочие подчиненные ей стратегии.

В российских условиях СП ставит на методическую основу анализ рекламного рынка, что помогает развитию нового бизнеса рекламных агентств.

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.3 – Модель взаимодействия и места стратегического планирования в рекламном процессе РА «Арт-Практика»

 

СП осуществляет целеполагание, отсюда постановка стратегическим планированием целей для кампании и задач другим отделам. Маркетинговые, исследовательские, медийные, креативные брифы выходят чаще всего из отдела СП и являются результатом его тесной работы с клиентским отделом (менеджмент). Классическая рабочая группа по решению серьезных задач полносервисного клиента обычно выглядят следующим образом (рисунок 3.4).


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3.4– Общая схема процесса стратегического планирования РА «Арт-Практика»

 

При разработке стратегии рекламной кампании РА «Арт-Практика» – специалист отдела СП взаимодействует с большинством отделов агентства, но наиболее часто с клиентским, креативным и медийным отделом, а так же со сторонними исследователями (подрядчиками) или отделом по исследованиям, если таковой самостоятельно выделяется в РА. Во временных рабочих группах, которые создаются для работы над отдельным проектом, координация работы, оценка конечного результата работы и, конечно, общение с клиентом – компетенция сотрудников клиентского отдела. На схеме это обозначено словом менеджмент. Менеджеры управляют всем процессом создания рекламы и ответственны за финальные результат групповой работы. Они являются как бы представителями заказчика (клиента) в рекламном агентстве и, наоборот, представляют перед клиентом интересы РА. Менеджеры имеют возможность получить помощь со стороны необходимых для работы специалистов (креатив, медиа, btl и т.п.), а так же стратегов, которые добавляют большее систематизированности и глубины в рекламный процесс.

Обобщая проведенное исследование необходимо сделать следующие выводы. Рекламное агентство РА «Арт-Практика» может развиваться и расти только за счет успеха продуктов и марок клиента, отсюда стратегическое планирование: инструмент работы, целеполагания и развития рекламного агентства; идейный стержень рекламной кампании, который объединяет, стимулирует и вдохновляет командную работу клиентского, творческого, медиа и прочих отделов рекламного агентства РА «Арт-Практика» и, конечно, самого клиента; маркетинговая и исследовательская функция в рекламе – видение стратегического развития клиента в связи с его рыночным окружением, целью и ресурсами; развитие самого РА «Арт-Практика» и его ориентирование на рекламном рынке; гибкий метод, направленный на то, чтобы не затеряться в современном «избытке» рекламы, быть заметным для уставшей от рекламы целевой аудитории; вера в то, что данный подход является правильным и адекватным для построения коммуникаций успешных марок (как собственно многие практически до конца недоказуемые рекламные теории и вклад самого рекламного воздействия).

 

3.2 Анализ современного рынка рекламных услуг

В настоящее время рекламный рынок стал полностью монополизированным, число крупных игроков, присутствующих на рекламном рынке не увеличивается, количество мелких рекламных агентства (включая работающих на территории Краснодарского края), занимающихся продвижением посредством рекламы в 2008 сократилось  на 30% по причине кризиса. Общий спрос на рекламные услуги в среднем по всем сегментам рекламного рынка уменьшился на 25%. Сейчас для заказчиков стали менее интересными сегменты  рекламы на телевидении и в печатных средствах массовой информации. В результате  уменьшения компаниями рекламных и маркетинговых  бюджетов телевидение стало дорогостоящим удовольствием для заказчиков, печатные СМИ в течение уже долгового периода времени постепенно теряют свою актуальность, так как большая часть целевой аудитории, на которую рассчитана реклама, с каждым годом отдает предпочтение интернету, как основному источнику получения интересующей информации.

Разброс оценок емкости рынка рекламы составляет от 150 до 300 млрд. рублей в год. По оценкам компании «Яндекс» объем рынка рекламы в интернет составляет около 200 млн. долларов, что в рублевом эквиваленте более 6 млрд. рублей. Рекламное агентство» New Outdoor» оценивает рынок наружной рекламы в размере 50 млрд. рублей в 2008 году. Самым емким сегментом рынка является сегмент телерекламы, его объем в 2008 году в России составил около 100 млрд. рублей, а весь рекламный рынок в 2008 году составил объем в 220 млрд. рублей.

 

Таблица 3.1 – Сегментирование рекламного рынка в России на октябрь 2009 г.

Сегмент рекламного рынка 

Объем российского рекламного рынка в 2008 году, млрд. рублей

Сегмент рынка — Телевизионная реклама

100 

Сегмент рынка — Радиореклама

20 

Сегмент  — Реклама в СМИ 

45 

Сегмент рынка — Наружная реклама

45 

Сегмент рынка — Прочая реклама

4 

Сегмент рынка — Интернет реклама

6 

Итого: 

220 

 

Продвижение товаров и услуг с помощью рекламы в 2009 г. стало не настолько актуальным, как это было в период  с 2003  года по 2008. Телевизионная реклама стала многим компаниям дорогой в стоимостном плане.


Рисунок 3.5 – Сегментирование российского и краснодарского рынка рекламы

Если оценить количество существующих рекламных носителей, то их количество, начиная с 2006 года, не увеличивается. Сейчас в России действует около 1 млн. рекламных носителей, включая телеканалы, печатные СМИ и наружную рекламу, создание дополнительных рекламных носителей – это задача трудоемкая, не имеющая перспективной основы. С января 2009 года, из существующих в Москве носителей наружной рекламы, стали пустующими более 30%. Если оценивать возможность расширения деятельности в указанных сегментах, то потенциал неочевиден, рынок монополизирован, расширяться рынку рекламы по этим направлениям некуда. Количество телевизионных каналов ограничено, радиостанций тоже, остаются СМИ и интернет реклама, интернет сейчас является наиболее предпочтительным средством, так как стоимость рекламы относительно недорога и число сайтов, размещающих у себя рекламу, растет с каждым днем.

Таким образом,  со стороны заказчиков будет большее предпочтение отдаваться менее затратным и более эффективным методам рекламного продвижения. В течение последующих лет 2009 – 2011 самым активным сегментами рекламного рынка должны стать: интернет реклама и проведение креативных BTL акций, организацией которых занимаются рекламные агентства.

Во втором квартале 2009 года затраты на мировом рынке онлайновой рекламы снизились на 5%. Объем рекламы в центральной прессе в первом полугодии 2009 года снизился примерно на 44%, до 12,8 млрд. рублей). Падение доходов от рекламы центральной прессы с учетом скидок в первом полугодии составило приблизительно 44%, спад произошел с 22,7 млрд. рублей до 12,8 млрд. рублей. Самое большое сокращение на 45% наблюдалось в марте и мае 2009 года. Более ощутимый спад наблюдается в сегменте рынка — издания о трудоустройстве, их доходы упали на 73%, до 387 млн. рублей, а также в сегменте деловых и общественно-политических журналов, снижение произошло на 53% до 736 млн. рублей. Ежедневные газеты показали снижение доходов на 39%, до 1,9 млрд. рублей. Меньше всего пострадали гастрономические издания и издания о семье и уходе за ребенком, их доходы уменьшились не более чем на 15-16%. Свое присутствие в прессе уменьшили рекламодатели практически всех основных товарных рынков: производители автомобилей и аксессуаров снизили бюджеты на 49%, до 1,5 млрд. рублей; производители парфюмерии и косметики — снижение на 41%, до 1,3 млрд. Бюджеты производителей табака показали возросли на 14%, составив 316 млн. рублей. Ситуация с падением рекламных доходов стабилизировалась в августе 2009 года.

 

3.3 Анализ конкурентов и конкурентоспособности предприятия

В различных источниках методы оценки конкурентоспособности охватывают далеко не все аспекты функционирования организаций.

Выявление наиболее важных конкурентов и их роли на рекламном рынке г. Краснодара осуществлено в рамках общей системы сбора и обработки информации, полученной с помощью изучения обзоров в местной периодической печати, Интернете, опроса предприятий города, являющихся рекламодателями, в результате наблюдения, а также с использованием административных источников.

В результате проделанной работы было выявлено 86 организаций, занимающихся рекламной деятельностью (таблица 3.2).

 

Таблица 3.2 – Структура рекламного рынка г. Краснодара в 2008 г.

Сегмент 

Количество организаций, работающих в данном сегменте

Доля организаций, работающих в данном сегменте, %

Реклама на телевидении 

4 

4,65 

Реклама на радио 

7 

8,14 

Печатные СМИ:

23 

26,74 

Из них: газеты 

11 

12,79 

журналы 

12 

13,95 

Сувенирная продукция 

3 

3,49 

Наружная реклама 

21 

24,42 

Интернет 

5 

5,81 

Итого: 

63 

100 

 


Рисунок 3.6 – Распределение организаций г. Краснодара, занимающихся рекламной деятельностью по сегментам рынка

 

Как видно из таблицы 3.2 и рисунка 3.6, наибольшее число организаций, занимающихся рекламной деятельностью в г. Краснодаре работают в сегменте наружной рекламы -24,42% и печатных СМИ -26,74%.

Изготовлением сувенирной продукции занимается только 3,49% фирм, что может быть связано с отсутствием большого спроса на подобные рекламные носители или с малой освоенностью данного сегмента рекламного рынка в г. Краснодаре.

В быстроразвивающийся сегменте Интернет рекламы на сегодняшний день занято только 5,81% фирм. При этом данный сегмент не является основной сферой деятельности ни для одной компании. Поэтому можно говорить о том, что интернет реклама в г. Краснодаре находится пока в зачаточном состоянии.

Предоставлением рекламного времени на телевидении занимается всего 4,65% организаций. Это можно объяснить наличием входных барьеров в сегменте телевизионной рекламы, связанных с определенной степенью монополизации, большими затратами при входе в сегмент, которые не могут себе позволить малые предприятия.

В таблице 3.4 представлена краткая характеристика рекламных агентств, занимающих наибольшие доли исходя из объемов оказанных услуг в 2008 г. на рынке рекламных услуг города.

 

Таблица 3.4 – Лидеры рынка рекламных услуг г. Краснодара в 2008 г.

Наименование организации

Основное направление деятельности

Количество занятых, чел.

Доля рынка, %

ООО РА «Medianet»

Наружная реклама

11 

23,92 

ООО Редакция газеты «Деловой Краснодар»

Печатные СМИ 

16 

13,19 

ООО «Зеленый свет» 

Наружная реклама

6 

19,88 

ООО «Рекламные технологии»

Наружная реклама

25 

16,82 

ООО «Мобидик» 

Реклама на телевидении, наружная реклама

12 

4,97 

ООО «Магнат»

Реклама на радио, реклама на телевидении

14 

13,30 

ООО «Рекламное агентство» 

Наружная и другие виды рекламы

80

6,92 

Итого

   

100 

Основной сферой деятельности ООО «Рекламное агентство» является наружная реклама. Таким образом, ООО «Рекламное агентство» работает в сегменте, где действует еще 20 организаций – конкурентов.

При этом были выделены наиболее приоритетные конкуренты по следующим параметрам:

а) аналогичность предоставляемых услуг;

б) доля рынка;

Такими конкурентами являются: ООО «Medianet», ООО «Зеленый свет» и ООО «Мобидик».

Оценивая рекламную деятельность агентств, следует иметь в виду, что организации, являющиеся их потенциальными клиентами, обычно ищут информацию о предоставляемых ими услугах в специализированных изданиях, интернете.

 

Таблица 3.5 – Определение интегрального показателя конкурентоспособности сравниваемых предприятий

Параметр конкурентоспособности

Весомость параметра, кi

ООО «Арт-Практика»

ООО

«Medianet» 

ООО «Зеленый свет» 

хi 

кi*хi 

хi 

кi*хi 

хi 

кi*хi 

Уровень цен на услуги агентства

0,20 

4,30 

0,85 

5,70 

1,13 

6,30 

1,25 

Количество рекламных мест

0,08 

6,30 

0,51 

7,10 

0,58 

6,80 

0,55 

Качество исполнения, индивидуальный подход

0,13

6,80 

0,87 

6,70 

0,86 

6,10 

0,78 

Исключительность услуги

0,10 

3,80 

0,40 

6,10 

0,64 

3,80 

0,40 

Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса

0,20 

1,8 

0,36 

8,00 

1,58 

7,80 

1,54 

Реклама 

0,12 

7,10 

0,83 

3,20 

0,37 

6,80 

0,79 

Репутация (имидж) 

0,1 

2,10

0,21

4,30

1,00

3,90

1,00

Ассортимент

0,07

2,0

0,14

4,0

0,45

4,0

0,38

Интегральный показатель конкурентоспособности:

   

0,03 

 

0,30 

 

0,36 

 

Проранжируем рекламные агентства предприятий по убыванию интегрального показателя (т.е. росту конкурентоспособности): Анализ конкурентоспособности рекламных агентств показал, что на первом месте по уровню конкурентоспособности стоит ООО «Зеленый свет» (интегральный показатель конкурентоспособности равен 0,36). Агентство опережает своего главного конкурента – ООО «Medianet» (интегральный показатель конкурентоспособности равен 0,30) по таким критериям, как уровень цен на услуги и реклама. На третьем месте по величине интегрального показателя конкурентоспособности стоит ООО «Мобидик», на четвертом – ООО «Рекламное агентство».

 

Таблица 3.6 – Ранжирование рекламных агентств по величине интегрального показателя конкурентоспособности

Рекламное агентство 

Интегральный показатель конкурентоспособности

Ранг 

ООО «Зеленый свет» 

0, 36 

1 

ООО «Medianet»

0,30 

2 

ООО «Мобидик» 

0,06 

3 

ООО «Арт-Практика»

0,03 

4 

 

Как видно из таблицы 3.5, наиболее благоприятной репутацией славится ООО «Medianet». Репутация ООО «Арт-Практика» и ООО «Мобидик» была оценена одинаково и составила 0,72.

Наибольшую оценку рекламно-информационной деятельности получили ООО «Рекламное агентство» и ООО «Зеленый свет» (0,83 и 0,79 соответственно).

Как говорилось выше, наибольшие рыночные доли имеют ООО «Medianet» и ООО «Зеленый свет». Соответственно, данные агентства получили высокие оценки по этому параметру.

В условиях жесткой конкуренции рекламные агентства стремятся как можно сильнее повысить качество и креативность исполнения заказа, индивидуально подойти к каждому клиенту. Наибольшего успеха в этом достигло ООО «Мобидик» и ООО «Арт-Практика».

При выборе рекламного агентства, уровень цен является одним из важнейших критериев, учитываемых рекламодателем, тем более в условиях слабой дифференциации услуг. Сегодня, когда многие компании подвержены влиянию экономического спада, расходы на рекламу являются первой статьей расхода, которую стремятся сократить. Рекламные агентства должны учитывать эти особенности при формировании цен на свои услуги. Как видно из рисунка, наибольшую оценку уровня цен получило ООО «Мобидик» (1,52), наименьшую – ООО «Арт-Практика» (0,85).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4 Разработка маркетинговой стратегии ООО РА «Арт-практика» на 2010 год и рекомендации по совершенствованию маркетингового планирования

 

4.1 Предложения по новой маркетинговой стратегии предприятия

В 2001 году основной целью развития системы стратегического управления «Арт-практика» является разработка бизнес-стратегий подразделений компании и фирмы в целом.

Укрупнено процесс стратегического планирования фирмы в 2009 году можно представить в виде схемы (рис. 4.1).

 

 

Как видно из схемы в начале года разрабатывался формат бизнес-стратегий корпорации, который был утвержден 10 мая.

Укрупнено структура формата следующая: миссия, генеральная стратегическая цель, портрет и стратегическое видение корпорации; стратегическая карта и сбалансированная система показателей корпорации на период до 2012 г; основные выводы по SWOT-анализу; стратегия развития корпорации; маркетинговая стратегия дочерней компании, включая брендинговую политику до 2012 года; производственная стратегия компании; логистическая стратегия компании; кадровая стратегия компании; ИТ-стратегия компании; финансовая стратегия компании.

Бизнес-стратегия предприятия включает в себя философию бизнеса – миссию, видение, портрет корпорации; стратегическую цель и систему целей, маркетинговую стратегию, включая брендинговую, ИТ-стратегию, кадровую и финансовую стратегию корпорации.

Параллельно с разработкой формата началась работа по подготовке бизнес-стратегии корпорации и дочерних компаний.

Работа по стратегическому планированию в корпорации построена следующим образом. В компании есть координатор процесса разработки бизнес-стратегии это коммерческий корпорации С.Я. Саркисов. Координатор организует встречи бизнес-комитета для обсуждения разделов стратегии и обобщают результаты встреч в виде проектов документов.

Один раз в две недели осуществляется мониторинг процесса разработки бизнес-стратегий. Координаторы представляют в виде сетевого графика процесса, который отражает основные этапы стратегического планирования во времени, форму мониторинга (в ней можно увидеть состояние каждого раздела) и проекты подготовленных разделов стратегии.

Разработанная и утвержденная стратегия корпорации подкрепляется бизнес-планом на трехлетнюю перспективу. В рамках бизнес-плана происходит оперативное планирование проектов и программ по выполнению выбранной стратегии. Эти процессы идут последовательно. Сначала вырабатывается стратегия корпорации, а затем она подкрепляется бизнес-планом.

После завершения этих этапов маркетингового планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные таблицы 4.1.

Таблица 4.1 – Проверка стратегического плана

№ п/п 

Kритерий 

Проверочный вопрос 

1 

Целесообразность 

Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?

2 

Обоснованность 

Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?

3 

Осуществимость 

Имеются ли необходимые ресурсы  и ориентация на успех? 

4 

Согласованность 

Согласованы ли элементы плана между собой и  соответствуют ли  они характеристикам  внешней и внутренней среды?

5 

Уязвимость 

Kаков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение? 

6 

Гибкость 

Насколько организация  связана в своих решениях?

Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?

7 

Эффективность 

Kакова реальная финансово-экономическая привлекательность плана?  Совместима ли она  с приоритетными целями организации?

 

Особенностью 2009 года является то, что разработка бизнес-плана будет идти параллельно с разработкой бизнес-стратегий корпорации. Это связано с тем, что в 2009 году впервые будут вырабатываться другие функциональные стратегии, помимо маркетинговой – кадровая, финансовая, производственная, логистическая, инвестиционная, ИТ-стратегии, что потребует больше времени..

Это, с одной стороны, усложняет задачу менеджерам корпорации, так как требует их одновременного участия и в разработке бизнес-стратегии, и в разработке бизнес-плана. С другой стороны, бизнес-планирование в корпорации начинается в июле, а к этому моменту уже будут разработаны проекты функциональных стратегий. И параллельная работа в этих двух направлениях позволит корректировать разработанные функциональные стратегии по результатам разработки проектов и программ бизнес-плана.

В последующем при наработке навыков стратегического планирования этот процесс будет идти гораздо проще, и будет соблюдаться последовательность разработки бизнес-стратегии и бизнес-планирования.

Разработка бизнес-стратегий дочерних компаний завершится одновременно с завершением бизнес-планирования в ноябре. Разработанные бизнес-стратегии будут утверждены на уровне фирмы. Это будет версия бизнес-стратегии 2009 года. Это не означает, что на этом в корпорации прекратиться работа по внедрению системы стратегического управления. В 2009 году будет пройден только первый этап – стратегическое планирование.

В 2009 году начнется выполнение разработанной стратегии и оценка выполнения стратегии с помощью сбалансированной системы показателей.

Кроме этого, для продолжения работ по стратегическому планированию в 2009 году планируется провести оценку разработанной стратегии и усовершенствовать процесс планирования в дочерних компаниях

 

4.2 Расчет предполагаемого эффекта

Далее разрабатывается бюджет маркетинга, составление которого помогает правильно расставить приоритеты между целями и стратегиями маркетинговой деятельности, принять решения в области распределения ресурсов, осуществить эффективный контроль (табл. 4.2). Затраты на осуществление отдельных элементов маркетинга, представленных в бюджете, выводятся из детального маркетингового плана.

 

Таблица 4.2 – Пример бюджета маркетинга, тыс. долл.

Статьи бюджета 

Год 

% 

Суммарный прогнозный объем продаж 

3000 

100 

Наиболее вероятные производственные издержки 

1000 

33,3 

Промежуточная прибыль

2000 

66,7 

Затраты на маркетинг: 

  

  

Реклама 

14 

  

Организация продажи 

45 

  

Другие затраты на продвижение продукта 

5 

  

Доведение продукта до потребителей и их обслуживание 

500 

  

Упаковка 

20 

  

Техническое обслуживание 

20 

  

Оплата труда руководителей и сотрудников маркетинговых служб

20 

  

Kредиты, предоставляемые потребителям 

110 

  

Стоимость информации 

30 

  

Суммарные маркетинговые затраты 

764 

25,5 

Прибыль 

1236 

41,2 

 

Бюджет маркетинга детализируется для различных групп товаров и потребителей (целевых рынков).

При разработке бюджета используется подход, носящий название «планирование на основе целевой прибыли». В данном случае бюджет маркетинга разрабатывается в следующей последовательности: определяются прогнозные оценки емкости рынка, рыночной доли, цены, дохода от продаж, переменных и постоянных издержек; рассчитывается валовая прибыль, покрывающая все издержки, включая затраты на маркетинг, и обеспечивающая получение заданного значения целевой прибыли. Затем из валовой прибыли вычитаются переменные и постоянные издержки, а также значение целевой прибыли. Таким путем определяются затраты на маркетинг. Затраты на маркетинг детализируются по отдельным элементам комплекса маркетинга.

Подытоживая сказанное, следует отметить, что целью планирования маркетинга является определение позиции компании в данный момент, направлений ее деятельности и средств достижения целей. План маркетинга является центральным с точки зрения осуществления деятельности по получению определенного дохода. Он служит основой для всех других видов деятельности компании, например планирования производства, поступления наличных денег, численности и характера рабочей силы. По утвержденному плану маркетинга принимаются текущие ежедневные решения. Этот план является эффективным инструментом управления и должен быть предоставлен в цельном виде или по частям всем, кто участвует в процессе планирования деятельности компании. Формальные процедуры планирования маркетинга обеспечивают большую прибыльность и стабильность компании в долгосрочной перспективе, а также помогают уменьшить трения между сотрудниками компании. В этом плане не меньшей ценностью, чем результирующий набор плановых документов, является информация для управления деятельностью компании.

Заключение

 

Стратегия маркетинга – логическая последовательность отдельных видов деятельности и процедур по постановке целей маркетинга, выбору стратегий маркетинга и разработке мероприятий по их достижению за определенный период исходя из предположений о будущих вероятных условиях выполнения плана, т.е. это деятельность по разработке различных видов плана маркетинга. Стратегическое планирование в маркетинге решает следующие основные задачи: определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей); задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов); устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.); определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.)

Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

В ходе практического анализа применения маркетингового планирования на базе рекламно-производственной группы «Арт-Практика» выяснено, что данная группа работает на рекламном рынке в нынешнем своем составе с 2002 года, а отдельные ее подразделения с 1999 года. Исследуемое предприятие ООО рекламное агентство «Арт-Практика» из года в год ведет рациональное эффективное производство, прибыльно и рентабельно, но все же в последний исследуемый год не полностью использует свой производственный потенциал. Об этом свидетельствует рост затрат на рубль реализованной продукции, снижение рентабельность производства и продаж, небольшое снижение фондоотдачи, неиспользованный производственный потенциал трудового коллектива, и возможный выход из данной ситуации – снижение как коммерческих и управленческих расходов, так и затрат, определяющих себестоимость выпускаемой продукции.

Основная цель управления маркетинговой деятельности в рекламном агентстве «Арт-Практика» состоит в обеспечении ее максимальной эффективности, а через нее и эффективности функционирования всего предприятия. Основным составляющими маркетинговой деятельности в рекламном агентстве «Арт-Практика» являются: анализ конкурентной среды и конкурентоспособности товаров, анализ сбытой среды, сегментирование рынка, рекламная деятельность

Рекламная стратегия – стратегия оптимальной формы, содержания, времени и пути доставки массового рекламного сообщения до определенной аудитории, служащая частью реализации коммуникационной маркетинговой стратегии. Целью рекламной стратегии является достижение определенного коммуникационного эффекта у контактируемой с рекламным сообщением аудитории и побуждение ее к целевому поведению. В ходе анализа рекламных факторах, влияющих на маркетинговый результат, было выяснено, что рекламная компания в краткосрочной перспективе будет эффективна, если содержание коммуникации и его доставка будут адекватны: внешним рекламным условиям: коммуникационным действиям конкурентов и т.п.; позиционированию торговой марки и ее стратегии на целевую аудиторию; созданию осведомленности о марке при положительном к ней отношении; оптимальным техническим аспектам коммуникации: медиапланирование, размещение и т.п.

Определено, что рекламное агентство РА «Арт-Практика» может развиваться и расти только за счет успеха продуктов и марок клиента, отсюда стратегическое планирование: представляет собой инструмент работы, целеполагания и развития рекламного агентства; является идейным стержнем рекламной кампании, который объединяет, стимулирует и вдохновляет командную работу клиентского, творческого, медиа и прочих отделов рекламного агентства РА «Арт-Практика» и, конечно, самого клиента; маркетинговая и исследовательская функция в рекламе – видение стратегического развития клиента в связи с его рыночным окружением, целью и ресурсами; развитие самого РА «Арт-Практика» и его ориентирование на рекламном рынке; является гибким методом, направленный на то, чтобы не затеряться в современном «избытке» рекламы, быть заметным для уставшей от рекламы целевой аудитории; вера в то, что данный подход является правильным и адекватным для построения коммуникаций успешных марок (как собственно многие практически до конца недоказуемые рекламные теории и вклад самого рекламного воздействия).

 

Список использованных источников

 

 

  1. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. / Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др. / Науч. ред. А.Г. Худокормов. — М.: Экономика, 2006.
  2. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 2009.
  3. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. –СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2009.
  4. Асаул А.Н. Становление предпринимательской деятельности в контексте глобализации экономики // Маркетинг в России и за рубежом. 2007. № 7. С. 14– 18.
  5. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия.- М.: Инфра-М, 2009.
  6. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под ред. Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2008.
  7. Багиев Г.Л. Маркетинг в рыночных условиях // Вопросы экономики. 2007. С. 32– 36.
  8. Багиев Г.Л. Маркетинг. Задачи и ситуации. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2007.
  9. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. — М.: Экономика, 2007.
  10. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций.–М.: ИНФРА-М., 2007.
  11. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. — М.: Русская Деловая Литература, 2009.
  12. Басовский Л.Е. Маркетинг. — М.: Инфра-М, 2007.
  13. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. -М.: Экономика, ТОО «КоМаркт Лтд.», 2006.
  14. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. — СПб.: Специальная литература, 2006.
  15. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 2008.
  16. Дихтль Е., Хёршген Х.  Практический маркетинг. —  М.: Высшая школа, 2006.
  17. Дера В.Г., Кухарчук А.С., Чеботарь Ю.М., Шумов Ю.А. Маркетинг и новые формы научно-информационной деятельности / Методическое пособие. — М.: ИПКиР, 2007.
  18. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры — М.: Прогресс, 2006.
  19. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2005.
  20. Завгородняя А.В., Кодзевич М.С. Маркетинг: методы и процедуры: Учеб. пособие. –М.: Экономика, 2007.
  21. Завьялов Г.С. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 2008.
  22. Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации .–М.: КНОРУС, 2007.
  23. Ефремов В.С. Семь граней современной менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 1. С. 8– 12.
  24. Ильинкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 2007.
  25. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.
  26. Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Международные отношения, 2007.
  27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент — СПб: Питер Ком, 2007.
  28. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2006.
  29. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2006
  30. Котлер   Ф.,Армстронг Г., Сондерс Д.,  Вонг  В.  Основы  маркетинга:  Пер.  с  англ.- К.;М.;СПб.: Издат.дом.  «Вильямс»,  2006.
    
  31. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2007.
  32. Маркетинг: Пер. с англ./ Под ред.Д.И. Костюхина . — М.: Прогресс, 2006.
  33. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др. / Под ред. А.Н.Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.
  34. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006.
  35. Мерффект Х. Маркетинг: основы политики. Берлин, 2007.
  36. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг. —  М.: Юристъ, 2008.
  37. Юхансон Я. Стратегия и тактика деловых коммуникаций в промышленном маркетинге. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ.- СПб., 2007. -Ч.1. Приложения

     

     

     

     

     

     


     

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->