ОРГАНИЗАЦИОННО-ПРАВОВАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

Организационно-правовая структура, работа и задачи предприятия

ЧП «NEXT» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующими нормами действующего законодательства.

Организационно-правовая форма – индивидуальное частное предпринимательств.

Местонахождение и почтовый адрес ЧП: 350080, Россия, гор. Краснодар, Карасунский административный округ, ул. Сормовская, 69.

Предприятие создано в 1997 г.

Целями деятельности предприятия являются формирование рынка товаров и услуг, реализация социальных и экономических интересов участников и членов трудового коллектива, получение коммерческой прибыли.

Годовая выручка предприятия составляет примерно 370000 рублей в год.

Предприятие является плательщиком единого налога по упрощенной системе налогообложения (6% от полученного дохода), что позволяет ему не вести бухгалтерские документы, ограничиваясь кассовой книгой и книгой учета доходов и расходов

Основными видами деятельности является предоставление услуг по замене масла, антифриза, ремонту японских автомобилей, замены АКПП, автотрансмисии.

Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

– торгово-закупочная деятельность;

– посредническая деятельность;

–строительство, ремонт, отделка и оформление жилых и производственных помещений, разработка интерьеров и другие виды деятельности.

До января 2006 г. у предприятия был всего 1 блок и 1 механик. В январе 2006 г. в связи с потребностями рынка предприятия расширило объемы предоставляемых услуг, открыв второй технический блок и наняв еще одного механика.

 

Основные средства предприятия

В собственности предприятия находятся следующие основные средства:

– аппарат для замены АКПП;

– аппарат для замены механических КПП;

– аппарат для замены масла двигателя мощный;

– аппарат для замены масла двигателя маломощный;

– наборы для инструментов;

– кассовый аппарат.

Предприятие может занимать иными видами деятельности, при необходимости получив специальные разрешения либо лицензии.

 

Структура управления предприятием

На рис. 1 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

 


Рисунок 1 – Организационно-управленческая структура ЧП «NEXT»

 

Как видим организационно-управленческая структура ЧП «NEXT» относится к линейно-функциональной структуре управления.

Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера.

Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность достигается за счет специализации деятельности менеджеров; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

Текущей деятельностью предприятия руководит директор, который решает все вопросы деятельности организации. Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

 

 

 

 

 

 

2 АНАЛИЗ МИССИИ И ЦЕЛЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

Миссией данной организации является обеспечение потребителя качественными услугами по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.

Для достижения данной миссии организации:

  • единство нашего коллектива позволят нам справляться с возникающими трудностями, уверенно чувствовать себя членам нашей дружной команды, непрерывно двигаться вперед, к совершенству;
  • создать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывая индивидуальность каждого члена нашей команды;
  • добиться уважительно-доверительных отношений начальства с подчиненными;
  • по мере развития нашей организации прийти к оптимальному сочетанию централизации и децентрализации в управлении, чтобы у каждого из нас была возможность проявить себя, раскрыть свои таланты, получить повышение;
  • мы не жалеем усилий и добиваемся наилучших результатов.

Миссия данной организации отражает стремление работников к сокращению коммуникативного разрыва с руководством, созданию теплого климата в коллективе, развитию самой организации, что способствует осуществлению поставленной перед предприятием цели с максимальным результатом.

Общая цель организации – извлечение прибыли и повышения благосостояния работников организации путем удовлетворения потребностей населения в качественных услугах по техническому обслуживанию автомобилей.

Краткосрочные цели организации:

  • наладить деловые отношения с новыми поставщиками, чтобы снизить цены предоставляемых услуг в сравнении с конкурентами;
  • увеличить оборотный капитал за счет увеличения на счетах наиболее ликвидных активов – денежных средств на счетах и в кассе, выполнять дебиторские и кредиторские обязательства;
  • увеличить ассортимент предоставляемых услуг, уделив особое внимание востребованным на рынке услугам, за счет этого увеличить объемы продаж на рынке;
  • повысить профессионализм своих работников, путем повышения квалификации каждого из них и поощрения их обучения во внерабочее время;
  • увеличить прибыль за счет более эффективного осуществления предпринимательской деятельности;
    • приобрести новое оборудование для осуществления более качественного ремонта и гарантийного обслуживания автомобилей, создавая тем самым преимущество перед конкурентами;
    • повысить показатели фондоотдачи, фондовооруженности, материалоемкости и фондоемкости.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 2). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка. Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

     

     


    На рисунке 2 показано, как цели «NEXT» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На наш взгляд, организация ставит перед собой вполне реализуемые цели, которые можно достичь в ближайшее время, но для их достижения необходимо приложить максимум усилий, последовательности выполнения поставленных задач. Кроме того, для этого требуется определенное вложение денежных средств, материальных и трудовых ресурсов.

     

    3. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    Своеобразие услуг

    Удобное местоположение компании на крупной магистрали города – ул. Сормовской – легкодоступно для клиентов. У предприятия имеется стоянка для клиентов.

    Высокий уровень обслуживания, подбор квалифицированного персонала отличает фирму от конкурентов.

    Имеется гибкий уровень цен, система скидок для постоянных клиентов

     

    Клиенты и поставщики

    Основные поставщики: ООО «Вимс» (автомасла, фильтры, ремни трансмиссии), ООО «Хай-Тек» (масла, фильтры), ООО «Авто-маг» (автохимия), ООО «Эмикс» (автомасла), ООО «Шик» (масла, фильтры), ООО «Спец» (спежидкости).

    Конкуренты: ЧП «Лидер», ООО «Протектор-Авто», ООО «Масленкин».

    Анализ факторов внешней среды проведем с помощью SWOT анализа.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

    • сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
    • слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
    • возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
    • угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ЧП «NEXT»:

    1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой;

    2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности;

    3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг;

    4) Услуги постоянного спроса, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

    5) Желание работать и добиться лучшего;

    6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала;

    7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером;

    8) Большой ассортимент предлагаемых услуг и товаров, рассчитанных в основном на клиента;

    9) Перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ЧП «NEXT»:

    1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг;

    2) Потеря клиентов;

    3) Неподготовленность к работе в новых условиях;

    4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

    5) Уход с рынка автоуслуг;

    6) Потеря партнеров;

    7) Рост конкуренции на рынке автоуслуг;

    8) Старые знания, неумение перестроиться;

    9) Потеря хороших кадров;

    11) Угроза банкротства;

    12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ЧП «NEXT»:

    1) Достаточно прочная позиция на рынке услуг;

    2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

    3) Сплоченный коллектив единомышленников;

    4) Хорошо развитая информационная база;

    5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

    6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

    7) Предоставление услуг для населения;

    8) Наличие достаточного информационно-технологического и трудового потенциала;

    9) Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ЧП «NEXT»:

    1) Отсутствует система планирования и управления;

    2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

    3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

    4) Недостаточное обоснование проектов развития;

    5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

    6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

    7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
    функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Анализ ведем в следующей таблице 1.

     

    Таблица 1

    SWOT –анализ ЧП «NEXT»

     

    ВОЗМОЖНОСТИ 

    УГРОЗА 

    1. Пути расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг

    2. Возможность роста объемов реализации

    3. Снижение материальных затрат и издержек обращения

    4. Совершенствование маркетинговых исследований и использование маркетинга

    5. Заключение выгодного контракта с поставщиками

    1. Изменение потребностей и вкусов покупателей

    2. Неблагоприятные демографические изменения

    3. Удорожание материалов и закупаемой продукции

    4. Снижение доходов потребителей

    5. Появление более дешевой продукции

    6. Увеличение темпов инфляции

    7. Потеря квалифицированных кадров

    8. Угроза банкротства

    СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 

    1. Постоянные поставщики 

    Д 

    Д 

       

    Д 

    Д 

         

    Н 

    Н 

       

    2. Большой опыт работы 

    Д 

    Д 

    Д 

    Н 

    Д 

    Д 

    Д 

         

    Д 

       

    3. Качество реализуемой продукции и предоставляемых услуг

             

    Н 

       

    Д 

           

    4. Постоянные покупатели 

    Д 

    Д 

               

    Д 

           

    5. Четкие распределения функций на предприятии

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

                   

    6. Достаточно сильная позиция на рынке 

    Д 

    Д 

         

    Д 

         

    Н 

       

    Д 

    7. Сплоченный коллектив 

                         

    Н 

     

    8. Реализация пользующейся спросом продукции

    Д 

    Д 

       

    Д 

           

    Н 

         

    СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 

    1. Высокая концентрация функций управления и ответственности у руководства

       

    Д 

    Д 

                     

    2. Неэффективность использования торговых и производственных площадей

    Н 

    Н 

           

    Н 

    Н 

    Н 

     

    Н 

       

    3. Использование недостаточно современное оборудование

    Н 

    Н 

    Н 

                       

    4. Отсутствие маркетинговых служб 

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Н 

                 

    5. Отсутствие программ развития персонала 

    Д 

    Д 

     

    Д 

     

    Н 

         

    Н 

    Н 

       

    Д — использовать возможности; Н — противостоять угрозам

    Маркетинговая служба организации

    На предприятии не имеется специализированная маркетинговая служба виду малых размеров предприятия

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    4. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    На наш взгляд руководству фирмы необходимо провести глобальную перестройку деятельности фирмы, пересмотреть ассортимент предлагаемых услуг, обратить внимание на те, которые более востребованы на рынке.

    Так как предприятие не имеет основных средств и товарных запасов, вероятность получения кредита в банках крайнее низка. Руководству необходимо пойти на внутреннюю экономию затрат, снизив их хотя бы процентов на 50%, что позволит предприятию получить прибыль и избежать убыток.

     

    Таблица 2

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Провести снижение производственных затрат на предоставляемые предприятием услуги

    Внутрифирменная экономия, обоснование стоимость предлагаемых услуг, расширение ассортимента за счета предложения потребителям наиболее востребованных услуг

    Получение прибыли от продаж

    Рост выручки, снижение себестоимости услуг, повышение прибыли

    Достижение стабильности реализации

    Налаживание связей с новыми поставщиками

    Увеличение числа потребителей

    Снижение цен на продукцию 

    Проведение рекламной политики

    Вложение денег в рекламу, с помощью СМИ, за счет прибыли

    Увеличение числа потребителей

    Чистая прибыль 

     

     

    Продолжение таблицы 2

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Повысить профессионализм сотрудников

    Повышение квалификации и компетентности

    каждого из них путем поощрения желания сотрудников повысить

    образовательного и профессиональный уровень

    Быстрая адаптация организации в меняющихся условиях

    Экономическая эффективность результатов управления

    Мотивация персонала по результатам работа за год

    Материальное, моральное и социальное стимулирование и поощрение сотрудников,

    участие работников в прибыли

    улучшение отношения работников к производственной деятельности, заинтересовать их в конечном результате

    Наиболее материально затратное мероприятие, но и наиболее эффективное, но позволит достичь повышения качества продукции, увеличить производительность труда

     

     

    Реализация предложенных мероприятий позволит добиться оптимизации работы предприятия, снизить текущие затраты и как следствие повысить получаемую прибыль.

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Акулин И.Л. Маркетинг.–Мн: Вышэйшая школа, 2007.
    1. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
    2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
    3. Блинов А.О., Шапкин И.Н. Предпринимательство на пороге третьего тысячелетия. М., 2000.
      1. Бусыгин А. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для ВУЗов.– М.: ИНФРА-М, 2007.
      2. Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование.–М.: ИНФРА-М,, 2003.
      3. Дубрович А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Мнк.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997.
      4. Еремен В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации .–М.: КНОРУС, 2006.
      5. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2009.
      6. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 1997
      7. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
      8. Панкрутин А.П. Маркетинг:–М.: Омега-Л., 2007.
      9. Томилов В.В. Культура предпринимательства.–СПб.: Питер, 2006.
      10. Экономика и управление малой фирмы / Под ред. И.В. Мишуровой.–М.: ИКЦ «МИарТ», 2004.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->