ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЗАО «КУБАНЬ-GSM»

Полное наименование объекта исследования – закрытое акционерное общество «Кубань-GSM»;на английском языке – Closed Joint Stock Company «Kuban-GSM».

Сокращенное наименование: ЗАО «Кубань-GSM», CJSC « Kuban-GSM.».

Место нахождения: Россия, г. Краснодар, Западный административный округ, ул. Гимназическая, 61.

Генеральный директор – В.Е. Москаленко;

Коллегиальный исполнительный орган – уставом не предусмотрено.

ЗАО «Кубань-GSM» зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара (Свидетельство о регистрации серии Б № 6948 от 15.05.1998 г).

ЗАО «Кубань-GSM» было создано 15 мая 1997 года. За короткий срок была смонтирована и настроена сеть и 15 декабря 1997 года запущена в опытно-коммерческую эксплуатацию. Компания начала осуществлять свою деятельность на территории Краснодарского края и республики Адыгея. Общество создано на неопределенный срок.

Целью хозяйственной деятельности Общества является получение прибыли путем планирования, маркетинга и эксплуатации сотовой мобильной сети радиотелефонной связи на территории Краснодарского края и Республики Адыгея согласно лицензиям , выданным Минсвязи РФ.

ЗАО «Кубань-GSM» в Краснодарском крае и республике Адыгея является лидером рынка сотовой связи Юга России, обслуживающим уже более миллиона абонентов региона.

С июня 2003 года ЗАО «Кубань-GSM» работает под единым брэндом «МТС» и представила в Краснодарском крае новые более выгодные единые тарифные планы общефедеральной сети МТС: «МТС. Оптима», «МТС. Бизнес», «МТС. VIP» и «МТС. Корпорация», «Джинс –Тоник» (и введенная с 01.05.2003 года услуга «Экстра-Джинс») , «Супер-джинс», которые наиболее полно учитывают потребности всех пользователей сотовой связи. Каждая вторая семья в регионе пользуется услугами сотовой сети МТС в Краснодарском крае и Республике Адыгея.

Качество связи и обслуживания абонентов всегда является приоритетом в деятельности компании, поэтому ему уделяется повышенное внимание.

Для обеспечения наилучшей связи в Краснодарском крае и в Республике Адыгея производится постоянное расширение коммутационной емкости, устанавливаются новые базовые станции, модернизируются существующие.

Открыты филиалы в крупных городах региона: Новороссийске, Сочи, Майкопе, Тихорецке, Туапсе, Армавире. Открыты центры обслуживания абонентов в Анапе, Геленджике, других городах Краснодарского края.

Сегодня ЗАО «Кубань-GSM» обеспечивает покрытие около 70% Краснодарского края и Республики Адыгея, в том числе крупнейших городов черноморского побережья, которые каждый летний сезон посещают более 5 миллионов человек.

Внедряемые компанией технические новинки предоставляют абонентам возможность наиболее полно использовать возможности своего телефона. Помимо стандартных компания также предоставляет дополнительные услуги, которые делают мобильный телефон не просто средством общения, но и незаменимым помощником в бизнесе и личном использовании.

По результатам прошедшего года, ЗАО «Кубань-GSM» присуждено звание «Лучшего предприятия» в отрасли почтовой и электрической связи. В течение последних 2-х лет «Кубань-GSM» является постоянным победителем данного конкурса

В 2003 году Генеральный директор ЗАО «Кубань-GSM» В.Е. Москаленко вошел в число лучших топ-менеджеров России.

В 2003 году ЗАО «Кубань-GSM» заняло 1 место по количеству абонентов в Южном федеральном округе.

Для проведения анализа основных показателей деятельности предприятия используем данные открытой бухгалтерской отчетности объекта исследования – «Отчет о прибылях и убытках» и баланс предприятия за последние три года (Приложение 1).

Приведем основные показатели объема продукции.

Таблица 1

Показатели предоставления услуг сотовой радиотелефонной связи стандарта GSM -900/1800 в 2002/04 г.г.

 

 

Наименование показателя 

 

2002 г.

 

2003 г.

 

2004 г.

Объем производства продукции, единиц (трафик общий в минутах)

2193087293 

2358158380 

2679725432 

Среднегодовая цена продукции, руб.

2,89 

2,62 

2,38 

Объем выручки от продаж продукции (работ, услуг), тыс. руб.

1766213 

2077898 

3584087 

 

Далее необходимо привести результаты финансово-хозяйственной деятельности исследуемого предприятия.

 

Таблица 2

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности предприятия

Наименование показателя

2002 г.

2003 г.

2004 г.

Абсолютный прирост

Темп прироста, %

Выручка, тыс. руб. 

1766213 

2077898 

3584087 

+1817874 

102,9 

Себестоимость, тыс. р. 

627523 

738262 

1191130 

+563607 

+89,2 

Валовая прибыль, тыс. руб.

1339636 

1138690 

2062203 

+722567 

+53,9 

Продолж. табл. 2

Наименование показателя

2002 г.  

2003 г. 

2004 г.

Абсолютный прирост

Темп прироста, %

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль, непокрытый убыток), тыс. руб.

698564 

821840 

1535393 

+836829 

+119,8 

Численность персонала

799 

821 

811 

+12 

+1,5 

Производительность труда, руб/чел

184211 

210911 

368279 

+184068

+99,9 

Фондоотдача, р/р

110,7 

117,9 

239,8 

+7,2 

 

Рентабельность услуг, %

75,9

54,8

54,5

-21,4

Чистая рентабельность, %

39,6 

39,6 

42,8 

+3,2 

 

 

Таким образом, за анализируемый период на исследуемом предприятии наблюдается рост выручки на 102,9% или 1817874 тыс. руб. Соответственно растет чистая прибыль с 698564 до 1535393 тыс.р. Деятельность организации высокорентабельно – рентабельность составляет около 40% . Растет также производительность труда персонала компании с 184211 тыс. руб. до 368249.

Прежде всего, следует отметить, что структура организации представляет собой логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Высшим органом управления предприятия ЗАО «Кубань GSM» является собрание акционеров. Один раз в год предприятие проводит годовое собрание акционеров, но помимо годового могут созываться чрезвычайные собрания.

Генеральный директор осуществляет единоличное оперативное руководство деятельностью общества и наделяется в соответствии с законодательством РФ всеми необходимыми для выполнения этой задачи полномочиями.

Схема организационно-управленческой структуры ЗАО «Кубань-GSM» представлена в Приложении 2.

Организационную структуру ЗАО «Кубань-GSM» можно охарактеризовать как линейно-функциональный тип по «шахтному принципу».

 

Таблица 3

Анализ линейной –функциональной структуры ЗАО «Кубань-GSM»

Преимущества 

Недостатки  

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специализации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

 

В линейно-функциональную структуру управления ЗАО «Кубань- GSM»включены один блоков – это отдел маркетинга, технико-производственный отдел, международный отдел и сектор взаимодействия с иностранными партнерами, отдел инвестирования и сектор корпоративного развития, отдел интеграции радиоподсистем и контроля по качеству связи, отдел информационных технологий и отдел программного обеспечения, отдел административного управления, отдел по связям с общественностью и работе с дилерами, финансовый отдел (бухгалтерия, отдел минимизации налогообложения и внутреннего аудита, коммерческий отдел), юридический отдел, отдел по работе с персоналом и кадровому развитию предприятия. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения.

3. АНАЛИЗ ЦЕНЫ И ЦЕНООБРАЗУЮЩИХ ФАКТОРОВ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

3.1. Анализ динамики и структуры цены на продукцию

 

Прежде всего следует отметить, что основным видом услуг рассматриваемого предприятия является предоставление услуг сотовой радиотелефонной связи стандарта GSM-900/1800, вследствие чего предприятие не используют сырье в своей деятельности. В целях анализа динамики цен на продукции на основе объема производства продукции (трафика общего в минутах) составим таблицу 4.

 

Таблица 4 – Динамика среднегодовой цены продукции на ЗАО «Кубань-GSM»

 

Наименование показателя

 

2002 г.  

 

2003 г. 

 

2004 г. 

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

Объем производства продукции, единиц (трафик общий в минутах)

2193087293 

2358158380 

2679725432 

+165071087 

+321567052 

107,5

113,6

Среднегодовая цена продукции, руб.

2,89 

2,62 

2,38 

-0,27

-0,24

90,7

90,8 

Объем выручки от продаж продукции (работ, услуг), тыс. руб.

1766213 

2077898 

3584087 

311685

1506189

117,7

172,5

Соответствующий индекс цен, %

 

0,907 

0,908 

+0,001

 

Как видим, объем производства продукции (трафик общий в минутах) за исследуемый период увеличился. Так в 2003 г. трафик увеличился в абсолютном выражении на 165071087 мин. или 107,5% по сравнению с предыдущим 2002 годом, составив 2358158380 мин. В 2004 г. объем трафика вырос на 321567052 мин. Абсолютный прирост составил 321567052 мин, а относительный прирост равен 113,6%. В то же время одновременно при росте объема производства продукции исследуемого предприятия наблюдается снижение среднегодовой цены продукции с 2,89 руб/мин в 2002 г. до 2,62 руб/мин в 2003 г. (абсолютный прирост равен -0,27 руб.), а в 2004 г. среднегодовая снизилась еще на 24 коп. Объем выручки от продаж продукции на протяжении исследуемого периода возрастает с 1766213 тыс. руб. в 2002 г. до 2077898 тыс. руб. в 2003 г., при этом абсолютны прирост составляет 311685 тыс. руб., а темп роста равен 117,7%. В 2004 г. абсолютный прирост выручки от продаж равен 1506189 тыс. руб., а темп роста равен 172,5%, достигнув 3584087 тыс. руб.

Перейдем к анализу структуры цен на продукцию предприятия, который проводим в таблице 5.

Как видим из таблицы 5, значительный удельный вес в структуре среднегодовой цены продукции занимает валовая прибыль, которая в 2002 г. превышала затраты на ее производство почти в 2 раза. Себестоимость продукции занимает примерно треть в структуре среднегодовой цены продукции предприятия. Ввиду того, что продукция предприятия специфичная и представляет собой услуги мобильной телефонной связи, то затраты на топливо и энергию занимают очень незначительный удельный вес в структуре цены продукции. Удельный вес затрат на топливо в 2002 г. составлял 0,05%, в 2003 г. – 0,06%, в 2004 г. – 0,05%. Доля затрат на энергию составляла в 2002 г. – 0,11%, в 2003г. – 0,13%, в 2004 г. – 0,11%. Довольно высок удельный вес затрат на работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями, так как в эту статью затрат включены расходы на оплату услуг связи ОАО «Южные телекоммуникационная компания» и ОАО «Кубаньэлектросвязь» за международную и межнациональную составляющую телефонных переговоров абонентов. Так величина удельная доля данных затрат в 2002 г. была равна 7,17%, и увеличилась в 2003 г. до 8,88%, и несколько снизилась в 2004 г. до 8,19%. Затраты на оплату труда составляли в 2002 г. 3,3% от среднегодовой цены продукции исследуемого предприятия, и практически не изменялись в течение исследуемого периода: в 2003 г. – 3,4%, в 2004 г. – вновь 3,3%.

 

Таблица 5 – Структура цен на продукцию ЗАО «Кубань-GSM», руб.

 

Наименование показателя

 

2002 г.

Структура, %

 

2003 г. 

Структура, %

 

2004 г. 

Структура, %

Абсолютное отклонение

Относительное отклонение, %

Изменение структуры

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

2003 г. к 2002 г. 

2004 г. к 2003 г. 

Среднегодовая цена продукции, руб.

2,89 

100

2,62 

100

2,38 

100

-0,27

-0,24

90,66

90,84

Сырье и материалы

0,089

3,07

0,078

2,99

0,073

3,07

-0,011

-0,005

87,64

93,59

-0,08

+0,08

Приобретенные комплектующие

0,008

0,26

0,008

0,29

0,006

0,26

0

-0,002

100

75

+0,03

-0,03

Работы и услуги производственного характера, выполненные сторонними организациями

0,206

7,14

0,233

8,88

0,195

8,19

+0,027

-0,038

113,11

83,69

+1,74

-0,69

Топливо

0,001

0,05

0,002

0,06

0,001

0,05

+0,001

-0,001

100

50

+0,01

-0,01

Энергия

0,003

0,11

0,003

0,13

0,003

0,11

0

0

100

100

+0,02

-0,02

Затраты на оплату труда

0,095

3,3

0,089

3,4

0,079

3,3

-0,006

-0,01

93,68

88,76

+0,1

-0,1

Арендная плата

0,136

4,71

0,173

6,6

0,136

5,72

+0,037

-0,037

127,2

78,6

+1,89

-0,88

Отчисления на социальные нужды

0,016

0,56

0,017

0,66

0,018

0,76

+0,001

+0,001

106,3

105,88

+0,1

+0,1

Амортизация основных средств

0,273

9,43

0,27

10,3

0,229

9,6

-0,003

-0,041

98,9

87,82

-0,87

-0,7

Налоги, включаемые в себестоимость продукции

0,013

0,45

0,013

0,51

0,011

0,45

0

-0,002

100

84,62

+0,06

-0,06

Прочие затраты

0,047

1,64

0,042

1,61

0,039

1,64

-0,005

-0,003

89,94

92,9

-0,03

+0,03

Обязательные страховые платежи

0,003

0,11

0,003

0,12

0,003

0,11

0

0

100

100

+0,01

-0,01

Себестоимость 

0,893

30,89

0,931

35,55 

0,791

33,24 

+0,038

-0,14

104,3

84,62

-4,66

-2,31

Валовая прибыль

1,997

69,11

1,689

64,45

1,589

66,76

-0,308

-0,1

84,58

94,08

-4,66

+2,31

 

 

Довольная высока доля затрат на амортизацию основных средств , причем наблюдается рост амортизационных отчисления с 9,43% в 2002 г. до 10,3% в 2003 г. и 9,6% в 2004 г. Обязательные платежи, включаемые в стоимость продукции занимают незначительный удельный вес в структуре среднегодовой цены . Так, отчисления на социальные нужды занимали 0,56% в 2002 г., в 2003 г. – всего 0,66% (рост составил +0,1%), в 2004 г. на 0,1%, достигнув 0,76%. Обязательные страховые платежи практически не меняются в динамике в течение исследуемого периода и равны в 2002 г. – 0,11%, в 2003 г. – 0,12%, в 2004 г. – 0,11%. Следует отметить, что исследуемому предприятию ежегодно необходимо приобретать комплектующие в целях обновления имеющегося оборудования для осуществления своей деятельности. Их удельный вес в цене продукции составляя 0,26% в 2002 и 2004 годах, незначительно увеличившись в 2003 г. до 0,29%. Следует отметить, что в среднегодовую цену продукции также включены прочие затраты. Их удельный вес составлял в 2002 г. – 1,64%, в 2003 г. – 1,61% и 1,64% в 2004 г.

Перейдем к анализу ценообразующих факторов, оказавших на динамику выпускаемой продукции.

 

3.2. Анализ ценообразующих факторов

 

Основной сферой деятельности ЗАО «Кубань-GSM» является предоставление услуг цифровой сотовой связи стандарта GSM-900/1800 по Краснодарскому краю и республике Адыгея.

Предприятие предоставляет следующие услуги сотовой связи:

— подключение к сети с выделением городского и федерального номера;

— предоставление услуг местной, междугородной, международной связи;

— предоставление услуг передачи данных и факсов;

— предоставление в аренду каналов связи;

— предоставление телематических услуг;

— предоставление дополнительных услуг связи;

— продажа сотовых телефонов и аксессуаров.

Таким образом, компания в настоящий момент работает на 2 крупных рынках: предоставление услуг сотовой связи и продажа телефонных аппаратов и аксессуаров. Основными рыночными сегментами являются:

— производственные и коммерческие предприятия и их руководители;

— частные лица, со средним и выше среднего уровнем достатка;

— представители органов власти и государственного управления;

— представители иностранных компаний;

— представители мелкого бизнеса;

— абоненты других сетей GSM, прибывшие в наш край в качестве роумеров.

Наибольшая доля среди потребителей приходится на физических лиц (около 90% от всех абонентов). Среди юридических лиц наибольший удельный вес занимают организации коммерции и сферы обслуживания.

Возможные факторы, которые могут негативно повлиять на сбыт предприятия его продукции (работ, услуг):

1. Конкурентная ситуация, т.ч. демпинговая политика конкурентов

2. Насыщение рынка, увеличение проникновения услуг сотовой связи

3. Изменения в нормативно-правовой базе

4. Локальные техногенные и природные стихийные бедствия

Возможные действия эмитента по уменьшению такого влияния кроются в предикатином планировании тарифной, рекламной и маркетинговой политики компании.

Основная услуга компании — предоставление доступа в сеть и обеспечение высококачественной связи. Но поскольку на рынке сотовой связи огромное значение имеет весь спектр услуг, который может получить абонент, МТС стремится их предоставить своим клиентам в максимальном объеме, используя новейшие технологии.

Основные отличия МТС от конкурентов (Би Лайн, МегаФон, МСС и.др.) следующие: длительный срок существования на рынке (10 лет); квалифицированный персонал; 7 миллионов абонентов; обширная зона радиопокрытия; обязательная сертификация качества услуг; развитие новых услуг и платежных систем (отсутствие гарантийного взноса при кредитной оплате); обязательное предупреждение абонента о состоянии его счета; цены на предоставляемые услуги выше; много различных способов оплаты услуг. Эти отличия определяют позицию фирмы на рынке.


 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8.

 

Рис. 8. Структура российского рынка сотовой связи в 2004 году

 

В целом к концу февраля на долю МТС, включая «Кубань-GSM» приходилось 37% российских сотовых абонентов, «Вымпелком» обслуживал 29% пользователей, а «МегаФон» — 17%. Оставшиеся 17% сотовых абонентов приходится на региональных операторов, крупнейшими из которых являются поволжский СМАРТС (570 000 абонентов по состоянию на 31 января 2004 г.), «Уралсвязьинформ» (471 600 абонентов), татарский «ТАИФ-Телеком» (296 375 абонентов) и «Нижегородская сотовая связь» (180 000).

Основными конкурентами, предоставляющими услуги связи стандарта GSM 900|1800 на территории Краснодарского края и республики Адыгея (в процентном соотношении):

2002 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –90%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») 9%

ЗАО «Вымпелком-Р» (Билайн) -1%

2003 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –85%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») 14%

ЗАО «Вымпелком-Р» ( Билайн ) -1%

2004 год:

ЗАО «Кубань-GSM» –82%

ЗАО «Мобиком-Кавказ» («Мегафон») – 16,5%

ЗАО «Вымпелком-Р» ( Билайн ) – 1,5%

Другие компании сотовой связи («Сотел», «Индиго», «СМАРТС») – их доля очень незначительна – порядка 0,1% и их не стоит рассматривать как реальных конкурентов ЗАО «Кубань-GSM»

Развитие российского рынка сотовой связи продолжается в условиях возрастающей конкуренции. Присутствие в субъектах РФ операторов нескольких стандартов сотовой связи (GSM, AMPS, NMT), среди которых во многих регионах России уже действует 2-4 сети стандарта GSM, во многом предопределяет стратегии действующих и новых операторов на рынке, стимулируя скорейшее внедрение новых технологий передачи данных в сотовых сетях и реализацию широкого спектра дополнительных услуг на основе этих технологий. В связи с интенсивным развитием сетей сотовой подвижной связи в России и достижением в Краснодарском крае и Республики Адыгея уровня проникновения около 30 % борьба за абонентов среди операторов постепенно переходит из плоскости понижение тарифов в область развития услуг. По мере развития абонентской базы все большую роль в развитии компании начинают играть услуги, основанные на новых технологиях передачи данных, в том числе — SMS, MMS, GPRS. Создание качественных сервисов, постоянное расширение спектра предоставляемых услуг позволяют абонентам пользоваться самыми современными технологиями и иметь практически мгновенный мобильный доступ к широчайшему перечню информационных ресурсов. Наряду с привлечением новых абонентов, приоритетным направлением в работе компании остается сохранение существующих клиентов. Дальнейшее улучшения качества и расширение сети — важные элементы стратегии компании. Для удержания абонентов ЗАО «Кубань-GSM» и активного привлечения новых требуется постоянное совершенствование тарифной политики, регулярное проведение рекламной компании, маркетинговых исследований по изучению регионального потребительского спроса, продвижение дополнительных услуг. Не маловажным фактором является высокое качество связи. Для достижения поставленной цели по развитию абонентской базы необходимо развитие радио и коммутационной сети и своевременное финансирование вышеназванных мероприятий.

Проанализируем основные внешние факторы, влияющие на ценовую политику компании.

Воздействие рыночной среды

В настоящее время на рынке предоставления услуг сотовой радиотелефонной связи в Российской Федерации наблюдается усиление конкуренции, появление новых операторов в регионе. Это может привести к снижению прибыли, потери доли рынка и вынудить ЗАО «Кубань-GSM» изменить свою политику в отношении ценообразования и маркетинга.

Повышение конкуренции и изменения в абонентской базе ведут к снижению среднего месячного дохода с одного абонента. В то время как абонентская база и доходы ЗАО «Кубань-GSM» растут в результате роста количества абонентов по Краснодарскому краю и республике Адыгея, средний месячный доход с одного абонента уменьшается. ЗАО «Кубань-GSM» ожидает дальнейшего снижения среднего месячного дохода с одного абонента вследствие снижения тарифов и повышения доли «малодоходных» абонентов в общем количестве абонентов ЗАО «Кубань-GSM».

Страновые и региональные факторы. Влияние политических рисков на хозяйственную деятельность субъектов рыночных отношений присутствует и на рынке услуг сотовой связи. Одним из фактов его проявления является рост цен на энергоносители в преддверии ожидаемой реорганизации РАО ЕС России. Аналогична ситуация с пересмотром цен аренды земли в связи с изменениями законодательной базы, регламентирующей порядок купли-продажи земли и сдачи ее в аренду.

Ухудшение политической и экономической ситуации в Российской Федерации может привести к снижению жизненного уровня граждан России, оттоку части абонентов, снижению прибыли компании.

Введение чрезвычайного положения, возникновение военных конфликтов на территории работы эмитента может быть связано с потерей внеоборотных и оборотных активов, введением административных мер, ограничивающих пользование сотовой связью.

Возникновение стихийных бедствий (землетрясений, наводнений, пожаров, селей и т.д.) может быть связано с убытками в связи с повреждением или утратой оборудования сотовой связи.

Финансовые факторы

Изменения процентных ставок, курса обмена иностранных валют могут увеличить издержки и снизить резервы ЗАО «Кубань-GSM». Так, в случае увеличения Центральным банком Российской Федерации ставки рефинансирования, коммерческие банки могут повысить стоимость кредитных ресурсов, предоставленных компании, что приведет к увеличению издержек по обслуживанию заемных средств и может повлечь снижение доходов.

Факт отсутствия на рынке производителей оборудования сотовой связи компаний-резидентов приводит к возникновению валютных рисков, обусловленных различием валюты расчетов за поставляемое оборудование и валюты расчетов потребителей услуг связи с оператором. При этом значительно повышаются риски использования таких финансовых инструментов как товарный кредит и всякого рода отсрочки платежа.

Принимая во внимание, что более 60 % приобретаемого оборудования производится за рубежом, резкий рост курса иностранных валют по отношению к рублю может значительно увеличить расходы по его закупке.

Правовые факторы Правовые риски связаны с возможным изменением налогового, валютного и таможенного законодательства.

Изменение законодательства может оказать значительное влияние на развитие компании. Например, принятие нового закона о связи может изменить условия взаимодействия между операторами и наложить отпечаток на показатели бизнес плана.

Увеличение налоговой нагрузки на предприятия, в т.ч. необходимость авансовых платежей практически по всем видам налогов приводит к вымыванию собственных оборотных средств компаний. Очень остро стоит вопрос о зачете уплаченного за приобретаемое оборудование налога на добавленную стоимость, обусловленный необходимостью временного лага на ввод данного оборудования в эксплуатацию. Компенсация дефицита собственных оборотных средств за счет привлеченного капитала приводит к удорожанию себестоимости выпускаемой продукции на величину уплачиваемых процентов за пользование кредитами.

Невыполнение условий лицензий, включая выплату обязательных отчислений от доходов за предоставление услуг связи, может повлечь отзыв лицензий. Лицензии ЗАО «Кубань-GSM» содержат различные требования. Они включают следование техническим стандартам, инвестиции в инфраструктуру сети, трудоустройство российских технических специалистов и т.д. Кроме того все лицензии предусматривают определенную дату начала предоставления услуг, определенное количество обслуживаемых абонентов и покрытие лицензионной территории к определенной дате. В случае нарушения этих условий лицензия может быть аннулирована или приостановлена. На данный момент случаев аннулирования и приостановки лицензий ОАО «МТС» не было.

Факторы, связанные с деятельностью самой компании

В своей деятельности ЗАО «Кубань-GSM» сталкивается с рядом существенных факторы, оказывающих влияние на деятельность предприятия на рынке предоставления услуг связи. Прежде всего, это факторы, обусловленные влиянием внешней среды: рыночные риски (конкуренция, совокупный спрос на услуги связи, рынок поставщиков оборудования, валютные риски), риски в области законодательства и налогообложения и политические риски.

Характерной особенностью отрасли услуг сотовой связи является ограниченность рынка поставщиков оборудования и практически полное отсутствие на этом рынке отечественных производителей. Ограниченность данного предложения приводит к объективно высоким ценам на основные средства.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет успешно модернизировать сеть, будет невозможно увеличить абонентскую базу, что обернется потерей доли рынка и доходов. ЗАО «Кубань-GSM» планирует расширять инфраструктуру сети по следующим направлениям:

– расширить зону покрытия и увеличить пропускную способность существующей сети в лицензионной зоне (Краснодарский край, республика Адыгея);

– начать предоставление новых услуг связи.

Быстрый рост и расширение компании могут вызвать затруднения в привлечении необходимых управленческих ресурсов. Недавно, в результате этого стремительного развития, в ЗАО «Кубань-GSM» появились две новых должности заместителя генерального директора. Дальнейшее успешное развитие ЗАО «Кубань-GSM» в значительной степени будет зависеть от небольшого количества высшего управленческого и технического персонала компании.

В случае, если ЗАО «Кубань-GSM» не сможет поддерживать хорошую репутацию своей торговой марки, оно не сможет привлечь новых абонентов и потеряет существующих, что приведет к потере доли рынка и снижению доходов.

Факторы конкурентоспособности:

1) Максимальное покрытие лицензионной территории.

2) Большое разнообразие тарифных планов для всех слоев населения.

3) Большой спектр услуг.

4) Разветвленная сеть филиалов, собственных центров продаж и дилерских пунктов

В планы будущей деятельности ЗАО «Кубань-GSM» Полное покрытие лицензионных территорий, увеличение количества предоставляемых услуг, внедрение новых технологий. После получения лицензии развертывание сети связи третьего поколения.

Факторы, оказавшие влияние на изменение размера выручки от продажи эмитентом товаров, продукции, работ, услуг и прибыли (убытков) ЗАО «Кубань-GSM» от основной деятельности:

– рост абонентской базы компании – 90%

– расширение спектра дополнительных услуг – 10%

Деятельность компании направлена на разработку, внедрение и продвижение инновационных и высокотехнологичных услуг в сфере телекоммуникаций. Приоритетное значение отдаётся поддержке тех инноваций, которые способны максимально удовлетворить интересы бизнес — пользователей. Передовые для российского рынка услуги на базе мобильных и интернет- технологий предлагаются сегодня абонентам Кубани. Так, в любой точке России абонент сможет руководить работой также эффективно и быстро, как и в офисе.

Уже сегодня компания предлагает решения, способные заменить обычную телефонную сеть в будущем и сделать мобильный телефон платформой для коммуникации третьего тысячелетия.

Внутренняя среда организации – это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что она ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. А для организации со слабой организационной культурой характерно стремление говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание оргкультуры может быть улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников. В случае, если в организации работники продвигаются быстро и по результатам индивидуальных достижений, можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной оргкультуры.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и тому подобное, насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе,
организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации.

Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Возможности для ЗАО «Кубань-GSM»: 1) выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией (работой, услугой); 2) приобретение нового оборудования; 3) недорогая и практичная продукция; 4) продукция всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) желание работать и добиться лучшего; 6) квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) заключение контракта с выгодным для предприятия партнером; 8) большой ассортимент, предлагаемых услуг, рассчитанный в основном на среднего покупателя; 9) перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ЗАО «Кубань-GSM»: 1) перебои в снабжении и обеспечении деятельности предприятия; 2) потеря потребителей; 3) неподготовленность к работе в новых условиях; 4) тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) уход с рынка данных работ (услуг); 6) потеря поставщиков; 7) Рост конкуренции на рынке данных работ (услуг); 8) старые знания, неумение перестроиться; 9) потеря партнеров; 10) потеря хороших кадров; 11) угроза банкротства; 12) обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ЗАО «Кубань-GSM»: 1) достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг); 2) Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками; 3) сплоченный коллектив единомышленников; 4) хорошо развитая информационная база; 5) активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) выполнение работку (услуг)нужных для населения; 8) наличие мощного производственного и трудового потенциала; 9) желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ЗАО «Кубань-GSM»: 1) отсутствует система планирования и управления; 2) отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга в области ценовой политики и контроля рынка сотовой связи страны и края; 3) не достаточно полно выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) недостаточное обоснование проектов развития (необоснованное завышение тарифов и несколько запоздалый ввод новых тарифных планов, учитывающих реальные потребности потребителей и ценовой политики конкурентов; 5) высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует реально социально-обоснованная программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) несколько нечеткая организационная структура управления.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 3).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ЗАО «Кубань-GSM», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 4).

Те угрозы предприятия ЗАО «Кубань-GSM», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из
поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды. Профиль среды для исследуемой организации приведен в Приложении 5.

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 6).

Из приложения 6 видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ЗАО «Кубань-GSM» наиболее значимыми и
важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЦЕНОВОЙ ПОЛИТИКИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

 

4.1. Снижение себестоимости как фактор снижения цены и повышения конкурентоспособности продукции

 

Решающим условием снижения себестоимости служит непрерывный технический прогресс. Внедрение новой техники, комплексная механизация и автоматизация производственных процессов, совершенствование технологии, внедрение прогрессивных видов материалов позволяют значительно снизить себестоимость продукции.

Снижение себестоимости продукции обеспечивается, прежде всего, за счет повышения производительности труда. С ростом производительности труда сокращаются затраты труда в расчете на единицу продукции, а следовательно, уменьшается и удельный вес заработной платы в структуре себестоимости.

Успех борьбы за снижение себестоимости решает, прежде всего, рост производительности труда рабочих, обеспечивающий в определенных условиях экономию на заработной плате. Рассмотрим, в каких условиях при росте производительности труда на предприятиях снижаются затраты на заработную плату рабочих. Увеличение выработки продукции на одного рабочего может быть достигнуто за счет осуществления организационно-технических мероприятий, благодаря чему изменяются, как правило, нормы выработки и соответственно им расценки за выполняемые работы. Увеличение выработки может произойти и за счет перевыполнения установленных норм выработки без проведения организационно-технических мероприятий. Нормы выработки и расценки в этих условиях, как правило, не изменяются.

Во втором случае, когда установленные нормы выработки и расценки не изменяются, величина затрат на заработную плату рабочих в себестоимости единицы продукции не уменьшается. Но с ростом производительности труда увеличивается объем производства, что приводит к экономии по другим статьям расходов, в частности сокращаются расходы по обслуживанию производства и управлению. Происходит это потому, что в цеховых расходах значительная часть затрат (а в общезаводских почти полностью) — условно-постоянные расходы (амортизация оборудования, содержание зданий, содержание цехового и общезаводского аппарата и другие расходы), не зависящие от степени выполнения плана производства. Это значит, что их общая сумма не изменяется или почти не изменяется в зависимости от выполнения плана производства. Отсюда следует, что, чем больше выпуск продукции, тем меньше доля цеховых и общезаводских расходов в ее себестоимости.

С ростом объема выпуска продукции прибыль предприятия увеличивается не только за счет снижения себестоимости, но и вследствие увеличения количества выпускаемой продукции. Таким образом, чем больше объем производства, тем при прочих равных условиях больше сумма получаемой предприятием прибыли.

Важнейшее значение в борьбе за снижение себестоимости продукции имеет соблюдение строжайшего режима экономии на всех участках производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Последовательное осуществление на предприятиях режима экономии проявляется прежде всего в уменьшении затрат материальных ресурсов на единицу продукции, сокращении расходов по обслуживанию производства и управлению, в ликвидации потерь от брака и других непроизводительных расходов.

Материальные затраты, как известно, в большинстве отраслей промышленности занимают большой удельный вес в структуре себестоимости продукции, поэтому даже незначительное сбережение сырья, материалов, топлива и энергии при производстве каждой единицы продукции в целом по предприятию дает крупный эффект.

Предприятие имеет возможность влиять на величину затрат материальных ресурсов, начиная с их заготовки. Сырье и материалы входят в себестоимость по цене их приобретения с учетом расходов на перевозку, поэтому правильный выбор поставщиков материалов влияет на себестоимость продукции. Важно обеспечить поступление материалов от таких поставщиков, которые находятся на небольшом расстоянии от предприятия, а также перевозить грузы наиболее дешевым видом транспорта. При заключении договоров на поставку материальных ресурсов необходимо заказывать такие материалы, которые по своим размерам и качеству точно соответствуют плановой спецификации на материалы, стремиться использовать более дешевые материалы, не снижая в то же время качества продукции.

Основным условием снижения затрат сырья и материалов на производство единицы продукции является улучшение конструкций изделий и совершенствование технологии производства, использование прогрессивных видов материалов, внедрение технически обоснованных норм расходов материальных ценностей.

 

4.2. Совершенствование налогообложения

 

Посредством налогообложения изымаются финансовые средства предприятий и граждан в бюджет государства и регулируются условия производства и реализации товаров и услуг. Размер налоговых ставок, порядок уплаты налогов, существующие льготы и скидки по налогам создают дифференцированные условия для капиталовложений, приобретения недвижимости, инвестиций в основные производственные фонды, покупки ценных бумаг и других операций. Вся совокупность законов и правил, регламентирующих уплату налогов в данной отрасли, сфере хозяйства или регионе создают своеобразный «налоговый климат», который необходимо принимать во внимание при выборе сферы бизнеса и его текущей реализации.

Нами предлагается сократить расходы на оплату труда персонала ЗАО «Кубань-GSM».

Рекомендуется создать дочернее предприятие, куда необходимо перевести часть персонала. Данное предприятие оказывало бы необходимые услуги, которые выполнял ранее работающий персонал на ЗАО «Кубань-GSM».

Новое предприятие необходимо перевести на упрощенную систему налогообложения с налогом на доходы в 6%.

Зарплата, которая полагалась бывшим работникам выплачивалась бы через данную структуру.

Расчет экономической выгоды не требует сложных математических операций и составит 12% от фонда оплаты труда по единому социальному налогу (так как предприятие не будет уплачивать единый социальный налога в размере 12 и 18% от прибыли организации по налогу на прибыль (налог на прибыль 20% будет заменен налогом на доходы 6%).

 

4.3. Проведение гибкой ценовой политики

 

Гибкая ценовая политика  — система наценок и скидок, позволяющая каждому клиенту получать оптимальный для него уровень сервиса и качества.

Примерами гибкой ценовой политики могут быть наценки за качество, срочность, сервис, а также скидки за обслуживание заказа в наименее загруженное время.

Гибкая ценовая политика должна обязательно предусматривать:

  • наценки за приоритетное обслуживание в пиковое время;
  • скидку за обслуживание в свободное время;
  • систему распродаж;
  • различающиеся на 10-20% цены на аналогичные товары и услуги.

    Последние две меры позволяют определять чувствительность объема спроса к цене продажи, а, следовательно, и вести оптимальную ценовую политику, т. е. назначать цены, приводящие к максимальному объему продаж.

    Эластичность — чувствительность объема спроса к цене продажи. Эластичность показывает, на сколько процентов изменится объем продаж, когда цена продажи меняется на 1%.

    Вариантом гибкой ценовой политики, ориентированной на восприимчивых к цене покупателей, является гарантия цены.

    Гарантия цены — обещание вернуть клиенту разницу, если он в течение определенного срока, например, 30 дней после покупки, получит письменное предложение купить товар за меньшую цену.

    Реализация гарантии цены покупателей требует порой значительных затрат времени на поиск лучшего предложения. По этой причине гарантией цены пользуются лишь восприимчивые к цене потребители, которые, с большой вероятностью, при отсутствии этой гарантии купили бы товар у конкурента.

    Анализ спроса позволяет проводить гибкую ценовую политику и ценовую дифференциацию.

    Ценовая дифференциация — формирование нескольких вариантов цен, в зависимости от подсегмента рынка.

    Примерами ценовой дифференциации могут быть предоставление товара в экономическом, базовом и подарочном вариантах, наценки за качество, срочность, особый сервис.

    Гибкая ценовая политика позволяет для каждого подсегмента рынка назначать оптимальную цену. Ценовая дифференциация позволяет предоставлять покупателем оптимальный для них набор качества, сервиса и роскоши.

     

     

     

     

     

     

    ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     

    В работе были рассмотрены основные положения ценообразования. Рыночная экономика основывается на самостоятельных, экономически обоснованных товаропроизводителях, а для них цены – решающий фактор результатов производственной и финансовой деятельности фирмы. Рынок диктует условия выживания. Поэтому правильно выбранная ценовая политика, грамотная тактика формирования цен, экономически выверенные методы ценообразования составляют основу успешной деятельности любого предприятия, независимо от формы собственности. Именно поэтому для правильного ценообразования необходимо знать экономическую теорию ценообразования, механизм ценообразования.

    Таким образом, можно сделать вывод, что установление цены является одним из важных элементов деятельности любого современного предприятия, прямо воздействующий на сбытовую деятельность, поскольку уровень и соотношение цен на отдельные виды продукции, особенно на конкурирующие изделия оказывают определяющее влияние на объемы совершаемых клиентом закупок. Цели находятся в тесной зависимости со всеми составляющими маркетинга и деятельности фирмы в целом.

    От цен во многом зависят реальные коммерческие результаты, а верная или ошибочная ценовая политика оказывает долговременное воздействие на положение фирмы на рынке.

    Формированию эффективному ценообразования в России мешает ряд факторов, таких, как высокие налоги, сборы, платежи в фонды, импортные и экспортные пошлины, завышенные цены естественных монополий, отсутствие квалифицированных специалистов в этой области на предприятиях. Российская система цен еще не сформирована, поэтому целесообразно использовать опыт зарубежных коллег.

    Пока для подавляющего большинства отечественных компаний актуальна задача овладения грамотными методами затратного ценообразования в сочетании с жестким управление этими затратами. И здесь отечественным экономистам вполне можно воспользоваться опытом зарубежных фирм, в практике которых затратное ценообразование применяется пока довольно широко. На первый взгляд для стран с развитыми рыночными механизмами подобная ситуация удивительна, так как с точки зрения современной экономической теории такой подход к обоснованию цен совершенно неприемлем, так как: не обеспечивает учет условий формирования спроса и экономической ценности товара (цена определяется исходя из заданного объема продаж, хотя этот объем в силу законов спроса сам зависит от цены); опирается на бухгалтерские, а не экономические (полные) затраты и использует как основу определения цен средние переменные, а не предельные затраты.

     

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

     

  1. Агапова Т.А., Серегина С.Ф. Макроэкономика. –М.: МГУ им. М.В. Ломоносова, –М.: АО «ДИС», 2004.
  2. Альбеков А.У., Согомонян С.А. Экономика коммерческого предприятия. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2003.
  1. Бланк И.А. Управление торговым предприятием. –М.: Ассоциация авторов и издателей. Тандем: Издательство ЭКМОС, 1998.
    1. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособ. -СПб.: ИД «МиМ», 2002.
    2. .Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: ГМП «Формика», 2003.
  2. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2005.
    1. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. –СПб: Питер Ком, 2000.
  3. Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия, методы оценки. — М.: ПКЦ «ДИС», 2002.
    1. Кретов И.И. Маркетинг на предприятии. –М.: Финстатинформ, 2004.
    2. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. М., 2004.
    3. Маркетинг: Учебник для вузов /Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. -М. ЮНИТИ- ДАНА, 2000.
    4. Панин Е. Ценообразование в России будет определяться в зависимости от ситуации в экономики // Право. № 4, 2004. С. 8– 9.
  4. Раицкий К.А. Экономика предприятия.–М.: Маркетинг, 2000.
  5. Торговое дело: экономика и организации / Под общ. ред. Л.А. Брагина и Т.П. Данько.-М.: ИНФРА-М, 2004.
  6. Шермет А.Д., Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа.–М.: ИФРА-М, 2004.
    1. Ценообразование и налогообложение / Под ред. И.К. Салимжанова. -М.: ТК Велби, 2004.
    2. Цены и ценообразование / Под ред. В.Е. Есипова, СПб.: Питер, 2004.
  7. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.–М.: ИНФРА-М, 2003.
  8. Экономика и организация деятельности торгового предприятия / Под ред. А.Н Соломатина.– М.: ИНФРА-М, 2002.
    1. Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. –М.: Экономика, 2004.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->