ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТУРИСТИЧЕСКОЙ ФИРМЫ ООО «ДОБРОВЕСТ»

Российская туристическая отрасль в последние годы оказалась в центре всеобщего внимания. Если еще пару лет назад наши потребители продвигались на ощупь в потемках российских туристических джунглей, то сегодня наметился просвет, сигнализирующий, судя по всему, о движении в сторону цивилизованного рынка туристических услуг в России. Последнее время на российском рынке появляется все больше компаний, работающих в области туризма: на данный момент их количество достигает 9000, хотя фирм, в действительности работающих в этом сегменте российской экономики, намного меньше — около 6000. Из них чуть больше 30 компаний реально контролируют рынок: каждая из них обслуживает более 5000 туристов в год. По данным Российского союза туриндустрии (РСТ), ранее известного как Российская ассоциация туристических агентств (РАТА), это одна из наиболее прибыльных отраслей российской экономики: по результатам деятельности за 11 месяцев 2001 года, прибыль предприятий туризма увеличилась в 2,2 раза.

Однако ситуация в отрасли по-прежнему является критической. Во-первых, на российском туристическом рынке работает слишком много мелких фирм, предоставляющих услуги низкого качества и не имеющих представления о стандартах сервисной индустрии, принятых во всем мире. Это является следствием общего состояния индустрии гостеприимства в нашей стране: например, на рынке отмечается переизбыток топ-менеджеров, в то время как горничных со знанием иностранного языка катастрофически не хватает. Во-вторых, до последнего времени не все компании, формально зарегистрированные как турфирмы, реально занимались этим бизнесом, что часто приводит потребителя в растерянность. И, наконец, рынок туризма как таковой не подлежит на данный момент четкой регуляции со стороны органов власти, что приводит к ощущению общей нецивилизованности, царящей в туристической сфере России. Последнее, впрочем, не является исключением из общих правил, управляющих и другими секторами российской экономики.

И все же в российском турбизнесе наметились своего рода подвижки: видимо, в связи с ростом экономических показателей туристического сектора эта отрасль вызвала к себе интерес высших органов российской власти. Новый закон «О лицензировании отдельных видов деятельности», вступивший в силу 10 февраля 2002 года, призван способствовать улучшению качества предоставляемых услуг. Этим законом предусмотрено раздельное лицензирование туроператорской и турагентской деятельности. Его главное новшество заключается в том, что теперь турфирмы подразделяются на две категории: операторов и агентов. (Туроператоры компетентны в достаточной степени, чтобы формировать туристические пакеты, а турагенты лишь распространяют предложения, составленные туроператорами.) Для фирм, претендующих на допуск в любую из этих сфер бизнеса, установлены соответствующие цензы: по численности персонала, по уровню его образованности, по стажу работы в туризме. Проекты соответствующих Положений разработаны Департаментом туризма и согласованы в Минюсте РФ. Федеральным органом исполнительной власти, уполномоченным на осуществление лицензирования, является Министерство экономического развития и торговли Российской Федерации.

Основными сегментами рынка туристических услуг традиционно являлись корпоративный туризм, индивидуальный туризм и массовый туризм. Сейчас все более популярны такие новые категории, как экологический и экстремальный туризм, а также уверенно развивается сектор молодежного и студенческого туризма. В сфере экстремального туризма особенно зарекомендовали себя московские компании «Ультра-трэвел» и «Астравел». Компания «Ультра-трэвел» разработала программы путешествий на Северный полюс и дважды с неизменным успехом презентовала эти туры в Москве — в сентябре и октябре 2001 года, а в ноябре 2001 года компания представила свои полярные программы на выставке World Travel Market в Лондоне. Компания «Астравел», или «Ассоциация путешественников», замечательна опытом проведения таких акций, как европейский этап Кругосветного марафона на инвалидных колясках, международный велопробег Пекин — Москва — Париж, мотопробег Ижевск — Москва — Кейптаун, международные парашютные экспедиции на Северный полюс, а также спелеоэкспедиции в Италию и Англию.

Безусловным лидером в сфере молодежного и студенческого туризма является компания STAR Travel — российское подразделение крупнейшей международной компании STA Travel, работающей в 40 странах мира. Агентство представляет авиабилеты, хостелы, гостиницы, страховки, а также рабочие программы и стажировки за границей.

Также на туристическом рынке представлен исторический туризм, но мы не будем подробно останавливаться на изучении данного сегмента, а сосредоточимся на обзоре корпоративного и массового туризма.

Общепринятые лидеры массового выездного туризма (количество обслуживаемых туристов — от 100 до 130 тыс. в год): «Натали Турс», «Тез Тур» и турфирма «Нева». Пальму первенства в индивидуальном выездном туризме прочно держит «Содис» — компания, предоставляющая VIP-туры по всем направлениям.

Лидеры массового въездного туризма: «Академсервис ДМС», ВАО «Интурист», KMP-Group, «Тари Тур».

ВАО «Интурист» — крупнейшая туристическая компания в России, отметившая в 1999 году свой 70-летний юбилей. Внешнеэкономическое акционерное общество по туризму и инвестициям «Интурист» — своего рода «флагман» российского турбизнеса, объединяющий 56 дочерних компаний. Основной клиент компании — это быстрыми темпами формирующийся «средний класс», но в компании также работает и специальный VIP-центр. Своим постоянным клиентам ВАО «Интурист» предлагает «клубные карточки», предоставляющие очень существенные скидки. В дополнение к ним, в конце минувшего года «Интурист» и Diners Club International объявили о новой совместной программе «Весь мир в одной карте», которая предусматривает выпуск совместной кобрэндовой пластиковой карты.

Компания «Тари Тур» работает на туристическом рынке с 1989 года и по праву может считаться одной из крупнейших компаний в своем секторе. Помимо нескольких офисов в регионах России, компания представлена в США, в штате Флорида.

Основанная в 1989 году, компания KMP-Group является одной из лидирующих турфирм Москвы, специализирующихся на массовом туризме. Компания входит в Лигу защиты прав путешествующих, аккредитована IATA и имеет свой филиал в Санкт-Петербурге, а также представительства во Франции, США и Канаде.

Среди «билетчиков» (компаний, занимающихся, в основном, продажей авиабилетов) бесспорным лидером является «Инна Тур». Самая крупная турагентсткая сеть: «Магазин горящих путевок». Это франчайзинговая компания, работающая в сфере выездного туризма, к сети которой принадлежат около 100 офисов, расположенных не только в России, но также на Украине и в Белоруссии. Недавно компания открыла сеть турагентств под маркой «Машина времени». «Машина времени» и «Сеть магазинов горящих путевок» 20 мая 2002 года выводят на рынок новый проект, именуемый «Дисконтная туристическая система».

На рынке консолидаторов — турфирм, формирущих чартерные рейсы и распродающих их другим турфирмам, — четко лидируют «Экспресс Лайн» и Entire Travel.

Сейчас можно четко выделить две основные тенденции в сфере туризма.

Во-первых, в 2000 году наметилась тенденция к консолидации туристического рынка. Во-вторых, стали развиваться турагентские сети.

Тогда как до кризиса 1998 года было множество мелких турфирм, то в результате кризиса мелкие компании разорились, а у крупных резко увеличились объемы продаж. До кризиса самостоятельно формировать турпакеты старалась каждая, даже небольшая, турфирма — считалось, что это выгоднее, чем просто работать на комиссионных, продавая чужие туры. Сокращение нормы прибыли, особенно на направлениях массового отдыха, сделало выгодным лишь крупный туроператорский бизнес. На каждом направлении выделились 3–5 компаний, контролирующих более 50% рынка.

В целом можно говорить о том, что российский турбизнес встал на путь консолидации и готов к переходу на новые, более цивилизованные, условия работы. Однако один аспект по-прежнему не внушает удовлетворения: у нас нет и не предвидится в ближайшее время возможности приобретать туристические предложения в режиме online, не отходя от компьютера, как это делают туристы во многих западных странах. И это ограничение никак не связано с уровнем сервиса, который готовы предоставлять российские туристические компании: все упирается в отсутствие системы безопасности информации в целом, а также в экономические факторы, ограничивающие возможности среднего потребителя.

Общество с ограниченной ответственностью «Добровест» является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации. Общество создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» на основании действующего законодательства. Общество зарегистрировано Регистрационной палатой г. Краснодара.

Местонахождение общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, ул. Шоссе Нефтяников, 9.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основной вид деятельности – предоставление услуг в области туризма. Помимо указанной деятельности ООО «Добровест» осуществляет следующие виды деятельности: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; производство товаров народного потребления; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ООО «Добровест» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Общество может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за ее пределами. Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени Общества, которое несет ответственность за их деятельностью.

ООО «Добровест» обязано хранить следующие документы: учредительные документы, внесенные в учредительные документы изменения и дополнения; документы, подтверждающие права Общества на имущество находящееся на балансе; внутренние документы общества; документы бухгалтерского учета; документы бухгалтерской отчетности; протоколы собраний учредителей общества; иные документы, предусмотренные внутренними документами общества.

ООО «Добровест» может быть добровольно реорганизовано по решению общего собрания участников. Реорганизация может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, разделения, выделения и преобразования.

Все вопросы, не урегулированные настоящим уставом, решаются в соответствии с федеральными законами и иными правовыми актами Российской Федерации.

«Добровест» работает на рынке туристических услуг более 8 лет и является туроператором по Черноморскому побережью Краснодарского края и горнолыжным курортам Северного Кавказа, также весь оказывает спектр услуг по организации зарубежных туров, обучение за рубежом.

Согласно ГОСТу, в офисе турагентства всегда должен находиться определенный набор документов. Во-первых, копии документов на юридическое лицо, заверенные нотариально или печатью организации с подписью руководителя. А именно: копии устава и учредительного договора, свидетельства о регистрации, лицензии, протокола о назначении генерального директора, протокола о постановке на налоговый учет, сертификата. Затем обязательно должны быть в наличии образцы заполняемых и выдаваемых туристу документов: договора, путевки, ваучера, а также памятка туристу. Также должен быть такой документ, как «Правила оказания туристских услуг». Нужно не забыть и о свидетельстве СЭС о безопасности офиса, и об обучении сотрудника по профилактике паразитарных и инфекционных заболеваний. И, наконец, тексты законов «Об основах туристской деятельности», «О защите прав потребителей», должностная инструкция менеджера по туризму и информационные памятки по основным странам пребывания.

Основными принципами работы являются индивидуальный подход к каждому клиенту, знание специфики работы с корпоративными клиентами, профессионализм сотрудников и практически неограниченная география путешествий, как в групповых, так и в индивидуальных турах.

 

2. СТРУКТУРА И ДИНАМИКА ЧИСЛЕННОГО СОСТАВА ОРГАНИЗАЦИИ

 

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом). Качественные характеристики персонала: наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определенной сфере деятельности; определенные профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации; наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности, Качественные характеристики предопределяют структуру персонала по категориям, по профессиям, специальностям, квалификационным признакам.

На ООО «Добровест» общая численность персонала за последние три года практически не менялась – 6 человек.

Сложился в основном женский коллектив, представленные женщинами –100%.

Коллектив молод. Возраст работающих – от 26 до 35 лет.

Все имеют высшее образование – 100%.

Стаж работающих в данной организации:

3 человека – 8 лет (50%);

2 человека – 5 лет и 4 месяца (33%);

1 человек – 4 года и 3 месяца (17%).

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ФУНКЦИИ И СТРУКТУРА ОТДЕЛОВ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДОБРОВЕСТ»

 

Высшим органом управления ООО является Общее собрание участников, которое наделено компетенцией и полномочиями и выполняет функции общего собрания участников, определенного в п. 1 ст. 32 ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью». Общее собрание участников вправе рассмотреть любой вопрос деятельности ООО, его решения обязательны для исполнения всеми органами предприятия.

Текущей деятельностью ООО руководит Директор, который решает все вопросы деятельности ООО, кроме тех, которые входят в исключительную компетенцию Участника. Он формирует штаты, назначает и освобождает от должности руководителей структурных подразделений ООО, филиалов и представительств.

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

В функциональные обязанности директора входит:

составление стратегических и текущих планов работы, которые обеспечивали оптимальное использование возможностей компании, включая управление имеющимися ресурсами. Обеспечивает проработку новых ниш на рынке, расширять торговый портфель путем создание новых услуг в целях повышения прибыли компании;

в обязанности директора входит руководство финансово-хозяйственной деятельностью предприятия в области материально-технического обеспечения, сбыта услуг, транспортного и административно-хозяйственною обслуживания;

отвечает за разработку и исполнение ассортиментном и ценовой политики как и приложении к различным категориям услуг, так и к различным рынкам сбыта. Отвечает за разработку и исполнение Sales-бюджета;

заключение финансовых и хозяйственных договоров с партнерами. Отвечает за расширение хозяйственных связей, осуществляется выполнение договорных обязательств;

контролирует реализацию предлагаемых услуг, материально-техническое снабжение предприятия, финансовые и экономические показатели деятельности и предприятия, отвечает за правильное расходование оборотных средств, использование кредита;

участвует от имени предприятия в различных выставках, круглых столах и прочих мероприятиях;

контролирует выполнение обязательств по поставкам и хранению продукции. Обеспечивает рациональное использование транспорта предприятия;

обеспечивает своевременное составление сметно-финансовых и других документов, отчетности о выполненной работе;

регулярно посещает международные и российские выставки, ярмарки товаров народного потребления.

Директор отвечает за сферу продаж, маркетинг, а за также общее управление.

Главный бухгалтер подчиняется непосредственно Генеральному директору предприятия. Главный бухгалтер:

  1. Осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия.
  2. Формирует в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности предприятия, необходимости обеспечения его финансовой устойчивости.
    1. Возглавляет работу по подготовке и принятию рабочего плана счетов, форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, по которым не предусмотрены типовые формы, разработке форм документов внутренней бухгалтерской отчетности, а также обеспечению порядка проведения инвентаризаций, контроля за проведением хозяйственных операций, соблюдения технологии обработки бухгалтерской информации и порядка документооборота.
    2. Обеспечивает рациональную организацию бухгалтерскою учета и отчетности на предприятии и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий, прогрессивных форм и методов учета и контроля, формирование и своевременное представление полной и достоверной бухгалтерской информации о деятельности предприятия, его имущественном положении, доходах и расходах, а также разработку и осуществление мероприятий, направленных на укрепление финансовой дисциплины.
    3. Организует учет имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, своевременное отражение на счетах бухгалтерского учета операций, связанных с их движением, учет издержек производства и обращения, исполнения смет расходов, реализации продукции, выполнения работ (услуг), результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.
  3. Обеспечивает законность, своевременность и правильность оформления документов, составление экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполняемых работ (услуг) расчеты по заработной плате, правильное начисление и перечисление налогов и сборов в федеральный, региональный и местный бюджеты, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения, средств на финансирование капитальных вложений, погашение в установленные сроки задолженностей банкам по ссудам, а также отчисление средств на материальное стимулирование работников предприятия.
    1. Осуществляет контроль за соблюдением порядка оформления первичных и бухгалтерских документов, расчетов и платежных обязательств, расходования фонда заработной платы, за установлением должностных окладов работникам предприятия, проведением инвентаризаций основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств, проверок организации бухгалтерского учета и отчетности, а также документальных ревизий в подразделениях предприятия.
    2. Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и непроизводительных затрат.
    3. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства.
    4. Принимает меры по накоплению финансовых средств для обеспечения финансовой устойчивости предприятия.
  4. Осуществляет взаимодействие с банками по вопросам размещения свободных финансовых средств на банковских депозитных вкладах (сертификатах) и приобретения высоколиквидных государственных ценных бумаг, контроль за проведением учетных операций с депозитными и кредитными договорами, ценными бумагами.
    1. Ведет работу по обеспечению строгою соблюдения штатной, финансовой и кассовой дисциплины, смет административно-хозяйственных и других расходов, законности списания со счетов бухгалтерского учета недостач, дебиторской задолженности и других потерь, сохранности бухгалтерских документов, оформления и сдачи их в установленном порядке в архив.
    2. Участвует в разработке и внедрении рациональной плановой и учетной документации, прогрессивных форм и методов ведения бухгалтерского учета на основе применения современных средств вычислительной техники.
  5. Обеспечивает составление баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, об использовании бюджета, другой бухгалтерской и статистической отчетности, представление их в установленном порядке в соответствующие органы.
  6. Оказывает методическую помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля отчетности и экономического анализа.
    1. Следит за сохранностью документов бухгалтерскою учета и за организацией хранения документов бухгалтерского учета.
    2. Руководит работниками бухгалтерии.

В обязанности главного бухгалтера входит выполнение функций кассира. Как кассир он выполняет:

осуществляет операции по отражению на (в) ККМ всех полученных от клиента денежных сумм в соответствии с руководством по эксплуатации для соответствующего типа контрольно-кассовых машин;

получает от клиента денежные средства;

в конце смены (при необходимости и в прочих случаях) снимает кассу;

бережно обращается с деньгами (не загрязняет их и не производить каких-либо надписей на бумажных купюрах);

осуществляет возврат денег;

обеспечивает бесперебойную работу кассы, находится в рабочее время на своем рабочем: месте;

обеспечивает сохранность денег, находящихся в кассе, контрольно-кассовой машины и прочих материальных ценностей;

обеспечивает чистоту и порядок на рабочем месте;

соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны труда, требования производственной санитарии и гигиены. Требования противопожарной безопасности, гражданской обороны;

Администратор подчиняется непосредственно Директору предприятия.

Администратор:

организует бесперебойную работу предприятия;

осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания клиентов, созданию для них комфортных условий;

консультирует клиентов по вопросам, касающимся оказываемых услуг;

поддерживает на рабочих местах атмосферу доброжелательности;

рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием клиентов, проводит необходимые организационно-технические мероприятия;

соблюдает трудовую и производственную дисциплину, правила и нормы охраны груда, требований производственной санитарии и гигиены, требований противопожарной безопасности, гражданской обороны;

соблюдает исполнение работниками распоряжений и приказов директора предприятия;

контролирует выход работников на работу, присутствие работников на рабочем месте в течение рабочего дня, контролирует опрятный вид работников;

контролирует своевременное закрытие всех внутренних помещений предприятия и сам своевременно закрывает предприятие;

своевременно и четко сдает помещение предприятия под охрану.

Основные обязательности менеджера по турпродуктам следующие.

На должность менеджера по турпродуктам назначается лицо, имеющее профессиональное образование, дополнительную подготовку (высшее; среднее) по направлению «Менеджмент и маркетинг в туризме» и стаж работы в туристической деятельности не менее 3 лет.

 Менеджер по турпродуктам должен знать:

– Закон РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации», иные нормативные правовые документы, регламентирующие осуществление туристской деятельности;

– географию стран мира.

– методики планирования туров;

– транспортные системы в туризме;

– системы бронирования и оформления услуг;

– схемы работы с отелями, гостиницами, компаниями-перевозчиками (авиа, железнодорожными, автобусными, круизными и др.), иными организациями.

– порядок работы консульско-визовых служб;

– правила страхования туристов;

– основы туристского права;

– договорное право в туристской деятельности;

– основы маркетинга и менеджмента.

– тактику проведения деловых переговоров.

– иностранный язык.

– справочную информацию по туризму (справочники, периодические издания, научные публикации, др.), туристские каталоги;

– правила оформления туристской документации (туристических путевок, ваучеров, страховых полисов и др.);

– стандарты делопроизводства (классификация документов, порядок оформления, регистрации, прохождения, хранения и др.);

– методы обработки информации с использованием современных технических средств коммуникаций и связи, компьютера;

– методики составления отчетности.

Назначение на должность менеджера по туризму и освобождение от должности производится приказом руководителя организации.

Менеджер по туризму подчиняется непосредственно директору.

Менеджер по турпродуктам:

1. Изучает справочники по туризму, каталоги, иные источники туристской информации с целью формирования собственных информационных баз по туроператорам.

2. Изучает требования клиентов к туристским продуктам, осуществляет анализ маркетинговых исследований спроса на туристские услуги.

3. Устанавливает контакты с туроператорами с целью изучения программ туров, определения туров, пользующихся наибольшим спросом у клиентов.

4. Разрабатывает предложения по координации турпродуктов с учетом индивидуальных и специальных требований клиентов (диета, медицинские показания, инвалидность, пр.). При невозможности изменения составляющих турпродукта организует поиск наиболее приемлемых для клиентов туров.

5. Осуществляет поиск наиболее выгодных по оплате, срокам и качеству обслуживания туроператоров.

6. Заключает договоры с туроператорами на продвижение и реализацию турпродуктов.

7. Принимает участие в планировании мероприятий по продвижению турпродуктов (рекламных кампаний, презентаций, пр.).

8. Разрабатывает стандарты и процедуры предоставления информации о турпродуктах клиентам, готовит инструктивные материалы и проводит инструктаж менеджеров и агентов по продаже турпродуктов.

9. Обеспечивает менеджеров и агентов по продаже турпродуктов распечатками, фотокопиями, каталогами, брошюрами, путеводителями и другими рекламными материалами в количестве, необходимом для информирования клиентов о турпродуктах.

10. Организует составление туристской документации (проектов договоров; ваучеров; иных туристских документов) и контроль за правильностью оформления туристской документации.

11. Обеспечивает бронирование услуг, их подтверждение и оформление.

12. Принимает участие в разработке техники и методики продаж турпродуктов.

13. Организует контроль за:

— реализацией турпродуктов и послепродажным обслуживанием;

— выполнением туроператорами обязательств по заключенным договорам (услуг по размещению, проживанию и питанию туристов; по транспортному, визовому, экскурсионному, медицинскому (лечебно-профилактическому) обслуживанию; по оказанию: услуг культурного и спортивного характера; услуг по страхованию туристов в период турпоездки; услуг гидов-переводчиков и сопровождающих; др.).

14. Изучает жалобы и претензии туристов к качеству туристского обслуживания, выявляет виновных, ведет статистический учет жалоб и претензий, принимает меры по устранению недостатков в обслуживании клиентов, направляет требования туроператорам об объяснении причин нарушения заключенных договоров, готовит предложения по предъявлению претензий к туроператорам, а также по приостановлению или полному прекращению работы с туроператорами, систематически нарушающими условия заключенных договоров.

15. Готовит обзоры, отчеты о проделанной работе, обеспечивает их представление руководству, передачу в архивы на хранение.

Менеджер по турпродуктам имеет право:

1. Самостоятельно определять формы работы с туроператорами.

2. Знакомиться с документами, определяющими его права и обязанности по занимаемой должности, критерии оценки качества исполнения должностных обязанностей.

3. Запрашивать лично или по поручению непосредственного руководителя от руководителей подразделений организации и специалистов информацию и документы, необходимые для выполнения его должностных обязанностей.

4. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

5. Требовать от руководства организации обеспечения организационно-технических условий и оформления установленных документов, необходимых для исполнения должностных обязанностей.

Менеджер по турпродуктам несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, — в пределах, установленных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба организации — в пределах, установленных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

Основные задачи маркетолога:

– разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной стратегии маркетинга;

– исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

– исследование потребительских свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны потребителей;

– ориентация разработчиков и производства на выполнение требований потребителей к выпускаемой продукции;

– исследование потребительских свойств производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей. Анализ соответствия выпускаемой продукции потребностям покупателей;

– подготовка предложений по привлечению сторонних организаций по решению проблем маркетинга, изучение спроса на продукцию;

– выявление системы взаимосвязи между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

– сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической информации о потенциальных рынках сбыта продукции предприятия;

– разработка стратегии рекламы по каждому товару и плана проведения рекламной кампании;

— организация рекламы при помощи СМИ;

— обеспечение наружной рекламы;

— организация участия предприятия в выставках;

— разработка предложений по формированию фирменного стиля.

На исследуемом предприятии не существует отдел маркетинга, но имеется должность маркетолога, который:

  • осуществляет разработку маркетинговой политики и прогнозирование потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;
  • организует изучение мнения;
  • осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях, мотивацией определенного отношения потребителей;
  • организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий в средствах массовой информации с помощью наружной, световой, электронной, почтовой рекламы, рекламы на транспорте, участие в выставках, ярмарках, выставках-продажах для информирования потенциальных показателей и расширения рынков сбыта;
  • готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции.
  • контроль за исполнением мероприятий плана маркетинга.

    – координация работ по подготовке плана маркетинга и отдельных мероприятий.

 

4. ПОРЯДОК ВЫПОЛНЕНИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ДОБРОВЕСТ»

 

 

Кадры предприятия – это совокупность работников различных профессионально – квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и с не основной его деятельностью.

Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).

Основные функции современных кадровых служб предприятия включают: управление профессиональным продвижением; формирование реального кадрового резерва и действенной работе с ним; планирование и анализ показателей по труду, учет расходов на персонал; изучение рынков трудовых ресурсов, изучение и анализ внутренних источников развития трудовых ресурсов; обеспечение социально-психологических условий взаимодействия подразделений, взаимоотношений в коллективе, предотвращение конфликтов, удовлетворение трудом и его оплатой.

На исследуемом предприятии нет кадровой службы, вопросами приема и увольнения работников занимается директор предприятия, в функции которого входи также социальное и профессиональное развитие коллектива, предотвращение конфликтов, поиск при необходимости необходимых работников и специалистов, мотивация персонала и т.п., а также администратор и юрист предприятия.

Каждый кандидат на работу в ООО проходит предварительный отбор путем первичного анализа документов кандидата, личного собеседования с директором и испытательного срока в два месяца, в течение которого проходит тестирование деловых, психологических и социальных качеств возможного работника. По окончании испытательного срока принимается решение о приеме на работу.

Директором используются инструменты сравнительной оценки кандидатов, к которым относят:

  1. Конкурс на замещение вакантной должности.

  2. Автобиография;

  3. Аттестаты, дипломы, свидетельства;

  4. Опросные листы персонала. Листы по учету кадров.

    Повторное собеседование перед принятием на работу проводит сам директор. Данное собеседование способствует окончательному решению о приеме на работу.

    Делопроизводство на предприятии входит в обязанности администратора. Важнейшей функцией кадровой службы является документирование трудовых правоотношений между работодателем и работником, который регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации. В состав документации, оформляемой кадровой службой входят первичные учетные, распорядительные, личные, по социальному обеспечению и другие документы.

    Рассмотрим методы практического применения экономических, организационно-распорядительных и социально-психологических методов управления.

    Метод управления – совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения целей.

    Организационная форма методов управления – воздействие на конкретно сложившуюся ситуацию.

    Организационно-административные методы управления:

  5. Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций,
  6. Использование властных механизмов управления (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

    Экономические методы управления в виде материального стимулирования труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной формы оплаты труда.

    Социально-психологические методы управления:

  7. Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.
  8. Стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (подарки к юбилеям и праздникам).

    Основное внимание в «Положениях о системе оплаты и стимулирования труда персонала» ООО «ДОБРОВЕСТ» уделяется материальным методам стимулирования. Они наиболее типичны для российских предприятий вообще. В соответствии с Трудовым Кодексом предприятия самостоятельно устанавливают вид системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников, утверждаемым приказом директора ООО «ДОБРОВЕСТ».

    Управление на предприятии ООО «ДОБРОВЕСТ» » осуществляется через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно директором, контроль над их исполнением возложен на заместителя директора через систему административных мер трудовой дисциплины. Они регламентируются правовыми актами трудового и хозяйственного законодательства.

    Целью является правовое регулирование трудовых отношений, защита прав и законных интересов предприятия и его работников в соответствии с трудовым законодательством, Уставом предприятия.

    На предприятии осуществляется прямой директивный механизм воздействия.

    Стимулом выполнения управленческих воздействий является дисциплинарная ответственность.

     

     

     

     

    5. ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОПЛАТЫ ТРУДА В ОРГАНИЗАЦИИ

     

     

    Существуют следующие функции заработной платы: функция распределения, социальная функция и стимулирующая (мотивационная) функция.

    В отношениях непосредственно оплаты труда стало играть главную роль возникновение организованных форм рынка труда. Величина заработной платы определяется на основе затрат на воспроизводство рабочей силы с учетом спроса на нее, стоимости и цены на рынке труда.

    Главной является стимулирующая, а более точно, мотивационная функция трудовых доходов работников. Именно эта часть механизма заработной платы и социальных стимулов играет главную роль в интенсивном использовании живого труда, направляет его на реализацию целей управления.

    Мотивационный механизм непосредственно заработной платы имеет определяющее значение и, в частности в реализации стратегии на перспективу. Однако это значение обусловлено не только рабочей долей заработной платы в общем доходе работника. Традиционно в сознании работника заработная плата психологически ассоциируется с признанием его авторитета на предприятии, косвенно выражает его социальный статус. Через заработную плату работник косвенно оценивает себя, свои успехи в работе сравнительно с другими. Заработная плата может быть и невысокой (какой она была все застойные годы прямого государственного управления экономикой), но если она оказалась выше, чем у коллег по работе, то и мотивационная действенность будет выше.

    В зависимости от системы оплаты труда, организации заработной платы на предприятии мотивационным стимулом может выступать как размер заработной платы, так и непосредственно оценка работника (хотя последнее в конечном счете также выразится размером заработка).

    На исследуемом предприятии ООО «Добровест» общий уровень оплаты труда на фирме может зависит от следующих основных факторов:

    результатов хозяйственной деятельности предприятия;

    кадровой политики предприятия;

    стоимости жизни (потребительской корзины);

    уровня безработицы в регионе, области, среди работников соответствующих специальностей;

    влияния профсоюзов, конкурентов и государства и др.;

    отчасти сезонный характер работы.

    При этом заметим, что наибольшее влияние, влияют – результаты хозяйственной деятельности, кадровая политика предприятия, конкуренты, государство, потребительский спрос на реализуемый товар.

    Именно рациональная организация оплаты труда на ООО «Добровест» позволяет стимулировать результаты труда и деятельность его работников, обеспечивать конкурентоспособность на рынках труда и реализуемых товаров, необходимую рентабельность и прибыльность торговой деятельности.

    Таким образом, можно отметить, что цель рациональной организации оплаты труда — обеспечение соответствия между его величиной и трудовым вкладом работника в общие результаты хозяйственной деятельности предприятия, т. е. установление соответствия между мерой труда и мерой потребления,

    При этом следует выделить тот факт, что в современных условиях на разных предприятиях действуют свои системы оплаты стимулирования труда. Существуют принципиальные отличия в построении схем вознаграждения на мелких и крупных фирмах. В частности, большинство мелких фирм имеют ограниченные возможности в предоставлении внутрифирменных льгот. Обычно не существует дополнительного пенсионного страхования (помимо государственного), нет четко обозначенных путей развития карьеры в пределах фирмы, а стимулирование осуществляется в основном за счет «конкурентоспособного», т. е. достаточно высокого, уровня основной заработной платы. Работников мелких предприятий привлекает сама возможность получения работы, более высокая степень самостоятельности, возможность приобрести опыт, требующийся для получения работы в солидных фирмах. Крупные фирмы располагают большими возможностями в построении более гибких систем вознаграждения. С этой целью они применяют «толстые» пакеты дополнительного внутрифирменного социального страхования, льгот, а также участия в собственности, обеспечивающих «привязку» интересов персонала к фирме.

    В основу организации оплаты труда на исследуемом предприятии ООО «Добровест» лежат следующие основные принципы:

    формы материального вознаграждения конкурентоспособны относительно форм вознаграждения других организаций-конкурентов;

    учитывается размер минимальной оплаты труд, установленный государством;

    обеспечивается социальная защищенность работников организации с помощью государственных и внутрифирменных гарантий труда;

    оплата осуществляется по конечным результатам деятельности торгового предприятия и в зависимости от количества и качества затраченного труда;

    дифференциация заработной платы в зависимости от квалификации работника, условий труда, отраслевой и региональной принадлежности предприятия, обеспечение рациональных соотношений в оплате сложного и простого, умственного и физического труда;

    систематическое повышение реальной заработной платы, т.е. превышение темпов роста номинальной заработной платы над темпами инфляции;

    превышение темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы.

    В настоящее время традиционными формами оплаты труда являются повременная и сдельная, довольно широко используемые в практике предприятий. Вместе с тем, если раньше превалировала оплата по сдельными системам, то сейчас на частных (малых) предприятиях все больше используется повременная оплата (окладные системы)

    Повременной называется такая форма платы, когда основной заработок работника начисляется по установленной тарифной ставке или окладу за фактически отработанное время, т.е. основной заработок зависит от квалификационного уровня работника и отработанного времени. Применение повременной оплаты труда оправдано, когда работник не может повлиять на увеличение объемов выручки из-за строгой регламентации производственных процессов, и его функции сводятся к наблюдению, отсутствуют количественные показатели выработки, организован и ведется строгий учет времени, правильно тарифицируется труда рабочих, а также используются нормы обслуживания и численности.

    Повременная оплата может быть простой и повременно-премиальной.

    При простой повременной системе оплаты труда размер заработной платы зависит от тарифной ставки или оклада и отработанного времени.

    При повременно-премиальной системе оплаты труда работник сверх зарплаты (тарифа, оклада) за фактически отработанное время дополнительно получает и премию. Она связана с результативностью того или иного подразделения или предприятия в целом, а также с вкладом работника в общие результаты труда.

При помесячной оплате заработная плата работникам начисляется согласно окладам, утвержденным в штатном расписании приказом по предприятию, и количеству дней фактической явки на работу. Такая разновидность повременной оплаты труда называется окладной системой. Таким образом, на предприятии оплачивается труда инженерно-технических работников и служащих.

Сдельная оплата труда: при этой системе основной заработок работника зависит от расценки, установленной на единицу выполняемой работы или изготовленной продукции и т.д.).

Вознаграждение по результатам финансово-хозяйственной деятельности предприятия выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, за вычетом средств, направляемых на потребление. Размер вознаграждения устанавливается по нормативу, определяемому как соотношение 12-ти месячных окладов к сумме указанной прибыли за предшествующий календарный год. Периодичность выплаты вознаграждения определяется предприятием самостоятельно.

В целях усиления материальной заинтересованности рабочих, руководящих работников, главных специалистов, инженерно-технических работников, служащих на предприятии вводится положение о премировании.

Премирование рабочих производится по результатам работы за месяц. Рабочие совершившие прогулы лишаются премии полностью. Начисленные премии рабочим выплачиваются не зависимо от состояния расходования фонда заработной платы в целом по подразделению.

На исследуемом предприятии используется окладно-премиальная система оплаты труда. Заработная плата административно-управленческого персонала составляет оклад плюс определенный процент от прибыли предприятия в месяц. Оплата труда торгового персонала включает оклад и процент от ежемесячной выручки предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

6. ДИАГНОСТИКА ЭТАПА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ И ЕЕ ТЕКУЩЕЕ СОСТОЯНИЕ

 

Жизненный цикл товара (ЖЦТ) – изменение объема продаж и прибылей на протяжении времени его жизни

Концепция жизненного цикла товара описывает сбыт продукта, прибыль, конкурентов и стратегию маркетинга с момента начала разработки товара и до его снятия с рынка. Эта концепция исходит из того, что любой товар рано или поздно вытесняется с рынка другим, более совершенным или дешевым продуктом, то есть товару отведен определенный срок жизни, в течение которого он проходит ряд этапов (стадий, фаз). Цель маркетинга заключается в том, чтобы, по возможности, продлить срок пребывания на рынке. При этом следует некоторые этапы сокращать, а некоторые – затягивать, пользуясь инструментами регулирования спроса.

Графическая модель ЖЦТ представляет собой кривую спроса (продаж, сбыта) товара, построенную по данным измерения параметров рынка или по прогнозным данным (рис. 1).


Рис. 1. Изменение объема продаж и прибыли на протяжении жизненного цикла товара

 

Этапы жизненного цикла товара:

1) Разработка нового товара. Это – создание оригинального товара или модифицирование существующего товара, выпуск новой торговой марки силами научно-исследовательского отдела компании. В это время объем продаж равен нулю, а затраты растут по мере приближения к заключительным стадиям процесса.

2) Выведение на рынок. Это – этап жизненного цикла, на котором новый товар впервые поступает в продажу, он начинается с первого появления товара на рынке. Торговля на этом этапе часто убыточна или прибыли невысокие, так как объем реализации мал и увеличивается медленно, велики расходы на распространение и стимулирование сбыта. Сбытовые сети проявляют осторожность по отношению к товару, поэтому много средств необходимо для привлечения дистрибьюторов и создания складских запасов. Расходы на стимулирование сбыта достаточно высоки потому, что необходимо информировать покупателей о новом товаре и дать им опробовать его. Технология еще недостаточно освоена, производитель не определился в выборе производственного процесса. Компания выпускает базовые модели товара, модификации товара отсутствуют. Конкуренция на этом этапе ограничена, ведь ее могут составить только товары-заменители. Потребителями здесь являются новаторы, готовые идти на риск в апробировании нового товара. На этой фазе очень высока степень неопределенности. И чем революционнее инновация, тем выше неопределенность.

При выведении на рынок нового товара компания может принять одну из нескольких маркетинговых стратегий. Она может установить верхний или нижний уровень для каждой из маркетинговых переменных – цены, продвижения, распространения и качества товара. Например, принимая во внимание только цену и стимулирование, руководство может решить выпустить товар с высокой ценой и низкими расходами на стимулирование сбыта (тактика медленного снятия сливок).

Характеристики, цели и стратегии этапа выведения нового товара на рынок

Характеристики:

  • Продажи: невысокий уровень продаж
  • Издержки: высокие в расчете на покупателя
  • Прибыль: отрицательная (убыток)
  • Покупатели: новаторы
  • Конкуренты: очень мало

Маркетинговые цели: создать возможность ознакомиться с товаром и попробовать его

Стратегии:

  • Товар: базовый
  • Цена: равна издержкам плюс фиксированная прибыль
  • Распространение: избирательное
  • Реклама: добиться ознакомления с товаром первых приверженцев и дилеров
  • Стимулирование сбыта: интенсивное, чтобы заинтересовать покупателей.

3) Этап роста. Если на новый товар есть спрос, то он переходит к этапу роста, на котором объем продаж начинает стремительно расти. На этом этапе обычно происходит признание товара покупателями: первые из них продолжают покупать, новые покупатели следуют их примеру, особенно если они слышат хорошие отзывы. Охват рынка увеличивается. Конкурирующие фирмы обращают внимание на этот товар и предлагают свои, аналогичные. Они придают товару новые свойства, и рынок расширяется. Увеличение числа конкурентов приводит к увеличению числа дистрибьюторов. Прибыли довольно высоки, так как рынок приобретает значительное число продуктов, а конкуренция ограничена. Посредством интенсивных мероприятий по стимулированию сбыта емкость рынка значительно увеличивается. Цены слегка снижаются, так как производитель производит большой объем продукции по опробованной технологии. Маркетинговые расходы распределяются на возросший объем продукции. Потребителями на этом этапе являются люди, признающие новизну. Растет число повторных и многократных покупок. Информирование рынка о новом товаре остается актуальным, но теперь компания должна считаться еще и с конкуренцией.

Этап роста дает рост прибылей, так как отношение объема продаж к расходам на стимулирование непрерывно увеличивается, а стоимость производства единицы продукции снижается. Чтобы долго сохранять высокий уровень продаж, компания использует несколько стратегий. Она улучшает качество товара, разрабатывает новые свойства и модели товара. Она осваивает новые сегменты рынка и новые каналы распространения. В рекламе акцент от ознакомления с товаром смещается в сторону убеждения совершить покупку, и в нужный момент компания снижает цены, чтобы привлечь новых покупателей.

На этапе роста компания сталкивается с необходимостью компромисса между значительной долей рынка и высокой текущей прибылью. Расходуя значительные средства на усовершенствование товара, стимулирование сбыта и распространение, компания может завоевать доминирующее положение. Но при этом она отказывается от максимальной текущей прибыли, надеясь вернуть ее на следующем этапе.

Характеристики, цели и стратегии этапа роста

Характеристики:

  • Продажи: объем продаж быстро растет
  • Издержки: средние в расчете на покупателя
  • Прибыль: растущая
  • Покупатели: ранние последователи
  • Конкуренты: растущее количество

Маркетинговые цели: максимально увеличить долю рынка

Стратегии:

  • Товар: предложить усовершенствованные варианты товара, сервис и гарантии
  • Цена: позволяющая проникнуть на рынок
  • Распространение: интенсивное
  • Реклама: добиться ознакомления с товаром и интереса к нему массового рынка
  • Стимулирование сбыта: сократить мероприятия по стимулированию, так как спрос растет.

4) Этап зрелости. В некоторый момент рост продаж товара замедляется, так как большинство покупателей уже его приобрело, и продукт переходит на этап зрелости. Этот этап обычно длится дольше предыдущих этапов и ставит перед менеджерами по маркетингу ряд серьезных проблем.

Рост продаж замедляется, потому что появляется много производителей и большое количество товара. Товар переходит в разряд традиционных. Потребители здесь – медленно признающие люди и консерваторы. Становится более жесткой конкуренция. Конкуренты начинают снижать цены, увеличивать расходы на рекламу и стимулирование сбыта и увеличивать расходы на исследования и разработки с целью поиска лучших моделей товара. Это приводит к падению прибыли. Слабые конкуренты вытесняются более сильными.

С целью удовлетворения изменяющихся потребностей покупателей компании необходимо заботиться об изменении рынка, товара и маркетингового комплекса.

Характеристики, цели и стратегии этапа зрелости

Характеристики:

  • Продажи: пик продаж
  • Издержки: низкие в расчете на покупателя
  • Прибыль: высокая
  • Покупатели: позднее большинство
  • Конкуренты: стабильное число, начинающееся сокращаться

Маркетинговые цели: максимально увеличить прибыль, отстаивая свою долю рынка

Стратегии:

  • Товар: производить разнообразную номенклатуру торговой марки и ее моделей
  • Цена: позволяющая дать достойный отпор конкурентам
  • Распространение: очень интенсивное
  • Реклама: подчеркивать отличия и преимущества торговой марки
  • Стимулирование сбыта: увеличить меры по стимулированию сбыта, чтобы стимулировать переключение покупателей на свою торговую марку.

5) Спад. Это – этап жизненного цикла товара, на котором происходит падение продаж товара. Сбыт может упасть до нуля или оставаться на низком уровне долгое время. Продажи падают по многим причинам, включая технический прогресс (появление нового, более совершенного товара), изменение вкусов потребителей и рост конкуренции. При падении продаж и прибыли многие фирмы уходят с рынка. Оставшиеся могут сузить рынок товара. Они могут покинуть меньшие сегменты рынка и второстепенные каналы сбыта или сократить расходы на стимулирование сбыта, уменьшив за счет этого цены. Потребители теряют интерес к товару, а их число сокращается. Основная масса потребителей –консерваторы.

Поддержка слабого товара может оказаться для компании чересчур дорогостоящей, поэтому фирме необходимо обращать больше внимания на свои стареющие товары. Первая задача при этом – выявление товаров, перешедших на этап спада, посредством регулярного анализа тенденций продаж, доли рынка, издержек и прибыли. Затем руководство в отношении каждого товара, находящегося в стадии спада, должно решить, поддерживать ли его (чтобы получить последнюю прибыль) или снять этот товар с производства (во избежание больших финансовых потерь).

Характеристики, цели и стратегии этапа спада

Характеристики:

  • Продажи: падение объема продаж
  • Издержки: низкие в расчете на покупателя
  • Прибыль: падение объема
  • Покупатели: консерваторы
  • Конкуренты: сокращающееся количество

Маркетинговые цели: сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Стратегии:

  • Товар: прекратить производство слабых товаров
  • Цена: сниженная
  • Распространение: избирательное (целесообразно отказаться от неприбыльных каналов распространения)
  • Реклама: сократить до уровня, необходимого для сохранения консервативных приверженцев
  • Стимулирование сбыта: сократить до минимального уровня.

Переход от стадии к стадии происходит без резких скачков. Продолжительность цикла и отдельных его фаз зависит от самого товара и конкретного рынка. На жизненный цикл также влияют внешние факторы, такие, как экономика в целом, уровень инфляции, стиль жизни потребителей и другие.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7. SWOT-АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ООО «ДОБРОВЕСТ»

 

Как известно, основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ООО «Добровест» – завоевание большей доли рынка туристических услуг Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ООО «Добровест» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией:

1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка;

2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений;

3) установление приемлемых цен на все виды услуг;

3) поиск и внедрение новейших технологий и услуг;

4) повышение квалификации сотрудников;

5) изучение потребностей клиентов.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 2).

Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Рис. 2. Дерево целей ООО «Добровест»

 

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На рис. 2 показано, как цели ООО «Добровест» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ООО «Добровест»:

1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой;

2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности;

3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг;

4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

5) Желание работать и добиться лучшего;

6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала;

7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером;

8) Большой ассортимент предлагаемых , рассчитанный в основном на клиента;

9) Перестановки, изменения структуры предприятия

Угрозы для ООО «Добровест»:

1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг;

2) Потеря клиентов;

3) Неподготовленность к работе в новых условиях;

4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

5) Уход с рынка туристических услуг;

6) Потеря партнеров;

7) Рост конкуренции на рынке туристических услуг;

8) Старые знания, неумение перестроиться;

9) Потеря хороших кадров;

11) Угроза банкротства;

12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ООО «Добровест»:

1) Достаточно прочная позиция на рынке туристических услуг;

2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

3) Сплоченный коллектив единомышленников;

4) Хорошо развитая информационная база;

5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

7) Предоставление услуг нужных для населения;

8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала;

9) Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ООО «Добровест»:

1) Отсутствует система планирования и управления;

2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

4) Недостаточное обоснование проектов развития;

5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
функций.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (Приложение 1).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ООО «Добровест», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (Приложение 2).

Те угрозы предприятия ООО «Добровест», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (Приложение 3).

Из приложения 3 видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ООО «Добровест» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

Таким образом, анализ среды – очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно то, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении, как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям.

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, ООО «Добровест».

1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

2. Наличие специального образования.

3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Также руководство должно провести тщательную проверку структуры организации, чтобы выявить, способствует ли она достижению общефирменных целей.

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

 

  1. Армстронг М. Стратегическое управление человеческим ресурсами.–М.: ИНФРА-М, 2002.
  2. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. -М. : ИНФРА — М, 1999
  3. Драчева Е.Л. Менеджмент/ Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2002.
  4. Гуляев В.Г. Организация туристкой деятельности. -М.: Нолидж., 1996.
  5. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 1998..
  6. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб. : Издательский дом «Вильямс», 1998.- 1056с.
  7. .Котлер Ф. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1980.
  8. Котлер Ф. Основы маркетинга. –М.: Прогресс, 2003
  9. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004
  10. Львов Ю.А. Основы экономики и организации бизнеса. — СПб.: ГМП «Формика», 2002.
  11. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю.Корлюгов, С.А.Красильников и др./ Под ред. А.Н.Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.
  12. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. -М. ЮНИТИ- ДАНА, 2000.
  13. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал.–М.: Дело, 2001.
  14. Спрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг.– М.: Ось-89, 1997.
  15. Свиридов Д. Общие принципы маркетингового анализа рынка туристских услуг // БТИ. 1998. № 5. С. 14– 21.
  16. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Изд-во «Ось — 89», 2004.
  17. Туризм и гостиничное хозяйство / Под ред. Л.П. Шматько.–М,: КИЦ «Март», 2003.
  18. Ушаков Д.С. Прикладной туроперайтинг. М., 2004.
  19. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2003.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->