ОРГАНИЗАЦИОНННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ЧП «NEXT»

1.1 Организационно-экономическая характеристика

 

ЧП «NEXT» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующими нормами действующего законодательства.

Организационно-правовая форма – индивидуальное частное предпринимательство.

Местонахождение и почтовый адрес ЧП: 3523500, Краснодарский край, станица Динская, ул. Красная, 97/1.

Предприятие создано в 2005 г.

Целями деятельности предприятия являются формирование рынка товаров и услуг, реализация социальных и экономических интересов участников и членов трудового коллектива, получение коммерческой прибыли.

Основными видами деятельности является предоставление производство продуктов питания в виде производство пельменей и изделий из теста.

Предметом деятельности являются:

— производство пельменей и изделий из теста;

– производство продуктов питания;

– торгово-закупочная деятельность;

– посредническая деятельность.

Текущей деятельностью предприятия руководит директор, который решает все вопросы деятельности организации.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

Директор занимается кадрами (прием на работу, увольнение), заключает договоры на поставку продукции в организации и учреждения, посещает выставки, конференции по обмену опытом, отвечает за поставки оборудования в случае его износа, технического старения.

Бухгалтер ведет всю финансовую деятельность фирмы (начисление и уплата налогов, распределение прибыли, расчет и выдача зарплаты).

Коммерческий директор обеспечивает регулярную поставку сырья, выполняет расчеты, связанные с изменениями в технологии, упаковке и т. д.

Водитель осуществляет доставку сырья от поставщика в хранилище.

Кассир расплачивается с покупателями, работает за кассовым аппаратом, в конце дня сдает деньги и чеки бухгалтеру.

Сотрудники нашей фирмы работают качественно, добросовестно, «болеть душой» за предприятие, относиться к ней как к своему второму дому. При наборе рабочих мы будем практиковать метод соответствия людей по гороскопу. Высокая квалификация не обязательна, так как применяемое нами оборудование не требует больших навыков. Людей бесплатно обучили сотрудники фирмы, которая поставили нам оборудование.

На должности продавца и кассира работают трое женщин: привлекательных, молодых, энергичных и обязательно доброжелательных и вежливых, так как их работа очень ответственна — они общаются с покупателями.

 

1.2 Оценка экономической характеристики предприятия

 

Экономические показатели исследуемого предприятия ЧП «NEXT» и их анализ представлен в табл. 1.

 

Таблица 1 – Основные экономические показатели предприятия ЧП «NEXT» за 2005 – 2007 гг., тыс. руб.

 

Наименование показателя

 

2005 г

 

2006г 

 

2007 г

Выручка (нетто)

14935 

23602 

20999 

То же, %

100 

158 

140,6 

Продолжение таблицы 1

 

Наименование показателя

 

2005г

 

2006г 

 

2007 г

Себестоимость

11505 

17592 

16223 

То же, % 

100 

152,9 

141,0

Валовая прибыль

3430 

6010 

4776 

То же, % 

100 

175,2 

139,2 

Коммерческие расходы

2438 

5523 

4196 

То же, % 

100 

226,5 

172,1 

Управленческие расходы 

0 

67 

0 

То же, % 

 

100 

 

Прибыль (убыток) от продаж

992 

419 

580 

То же, %

100 

42,2 

58,5 

Прибыль (убыток) до налогообложения

950 

186 

393 

То же, % 

100 

19,9 

41,4 

Прибыль (убыток)  

797 

101 

299 

То же, % 

100 

12,7 

37,5 

Среднесписочная численность, чел. 

21 

34 

36 

То же, % 

100 

161,9 

171,4 

Затраты на 1 рубль товарной продукции, коп. 

93,4 

98,2 

97,2 

То же, %

100 

105,1 

104,0 

Оборотные фонды, тыс. руб. 

3747 

8833 

3468 

То же, % 

100 

235,7 

92,6 

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.

205 

178,5 

54 

То же, % 

100 

87,1 

26,3 

Фондоотдача, руб./ руб. 

72,9 

132,2 

388,9 

То же, % 

100 

181,1 

533,5

Фондоемкость, руб/руб. 

0,014 

0,008 

0,003 

Производительность труда, тыс.руб./чел. 

711,2 

694,2 

583,3 

То же, % 

100 

97,6 

82,0 

Рентабельность продаж, % 

6,6 

1,8 

2,8 

 

Проанализировав показатели, приведенные в таблице 1, исследуемого предприятия ЧП «NEXT» можно делать следующий вывод. Выручка на предприятии по сравнению с базовым 2005 годом в отчетном 2007 году выросла на +6064 тыс. руб. При этом анализ показывает значительный рост выручки в 2006 году до 23602 тыс.руб. и затем ее снижение на 2603 тыс. руб. Одновременно с этим наблюдается уменьшение валовой прибыли в 2006 году по сравнению с предыдущим или в абсолютном выражении на -1234 тыс. руб. В то же время за анализируемый период наблюдается значительное снижение чистой прибыли. На исследуемом предприятии выручка выросла с 14935 тыс. руб. в 2005 г. до 23602 тыс. руб. (прирост составил 158%), в 2007 г. выручка несколько снизилась до 20999 тыс. руб. (140,6% от базисного показателя). Себестоимость реализованной продукции имеет аналогичную динамику. Если в 2005 г. себестоимость реализованной продукции составляла 11505 тыс. руб., в 2006 г. она увеличилась до 17592 тыс. руб. (прирост 152,9%), то в 2007 г. показатель снизился до 16223 тыс. руб. (прирост по сравнению с базисным годом 141%). Наблюдается довольно значительный рост коммерческих расходов. В 2006 году они выросли практически более чем в два раза (на 226,5%) и составили 5523 тыс. руб., в 2007 г. их величина несколько снизилась и равна 4196 тыс. руб. (прирост 172,1%). Прибыль от продаж имеет тенденцию к резкому снижению. Если в 2005 г. прибыль от продаж составляла 992 тыс. руб., в следующем 2006 г. они снизилась на 42,2% и составила 419 тыс. руб., то в 2007 г. показатель немного увеличился до 393 тыс. руб. (41,4% от базисного значения). Среднесписочная численность персонала имеет тенденцию к снижению. Если численность персонала в 2005 г. составляла 21 человек, в следующем 2006 г. 34 человека (161,9%), в 2007 г. данный показатель снизился до 36 человек (171,4%). С ростом выручки от реализации и снижением среднесписочной численности персонала довольно значительна снизилась производительность труда с 711,2 тыс.руб./чел. в базисном 2005 г. до 694,2 и 583,3 тыс. руб./чел. соответственно в 2006 и 2007 годах, что несомненно свидетельствует о росте эффективности деятельности предприятия. Хотя наблюдается снижением рентабельности продаж с 6,6% в 2005 г до 1,8% в 2006 г. и небольшой рост до 2,8% в 2007 г. Следует отметить, что имеется рост затрат на рубль товарной продукции. Если величина затрат составляла в 2005 г. всего 93,4 коп./руб., то в 2006 г. она достигла 98,2 коп./руб. (105,1%), в 2007 г. немного снизилась до 97,2 коп./руб. Оборотные фонды довольно значительно выросли в 2006 г. до 88833 тыс. руб. (прирост 235,7%), а в 2007 г. снизились до 3468, тыс. руб., что меньше базисного показатели (всего 92,6%). На предприятии высокая величина фондоотдачи со значительным ростом данного показателя. В 2005 г. фондоотдача составляла 72,9 руб./руб., в 2006 г. данный показатель вырос до 132,2 руб./руб., в 2007 г. он увеличился до 388,9 руб./ руб. (прирост 533,5%). Соответственно происходит снижение фондоемкости. Таким образом, деятельность предприятия прибыльна и эффективна.

В следующей таблице 2 приведем основные показатели, характеризующие размеры организации.

 

Таблица 2 – Размеры ЧП «NEXT»

Показатели 

2006 г. 

2007 г. 

Отклоне-ние, %

1. Стоимость валовой продукции, тыс. руб. 

24780 

20999 

84,7 

2. Стоимость товарной продукции, тыс. руб. 

23602 

16223 

68,7 

3. Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 

186 

393 

205,9

4. Занимаемая площадь, кв.м. 

850 

850 

100,0 

5. Среднегодовая численность работников, чел.

18 

16 

76,2 

6. Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб. 

178,5 

54 

26,3 

 

На основании таблицы 2 можно сделать вывод о том, что стоимость валовой продукции за исследуемый период снизилась, о чем свидетельствует темп роста 84,7% и составила 20999 тыс. руб. Снижение валовой и товарной продукции говорит о сокращении торгово-производственной деятельности предприятия. Занимаемая площадь предприятия не изменилась и составила 850 кв.м. Стоимость товарной продукции снизилась на 31,3 %, составив 16223 тыс. руб. в 2007 году. В то же время, прибыль до налогообложения выросла на 205,9%, составив 393 тыс. руб. на конец исследуемого периода. Занимаемая площадь не изменилась и составляет 850 кв.м. Среднегодовая численность персонала снизилась на 2 человека (темп роста 76,2%) и равна 16 человек. Отмечается значительная отрицательная динамика среднегодовой стоимости основных средств. В отчетном 2007 году их величина составил 26,3% от уровня предыдущего 2006 года.

Проанализируем динамику уровня интенсивности и экономической эффективности производства за последний период (таблица 3).

 

Таблица 3 – Динамика показателей уровня интенсивности и экономической эффективности деятельности ЧП «NEXT»

Показатели 

2006 г. 

2007 г. 

Отклоне-ние, %

 

26515

22469

 

1. Стоимость валовой продукции в расчете на:

24780 

20999 

84,7 

— 100 руб. основных средств, руб. 

138823,5 

38887,0 

28,0 

-1 работника, тыс. руб. 

694,2 

583,3 

84,0 

— на 100 руб. производственных затрат, руб.

105,0 

129,4 

123,2 

2. Оплата 1 чел.*часа, руб. 

44 

48 

109,1 

3. Прибыль от продажи продукции, тыс. руб. 

419 

580 

138,8 

4. Уровень рентабельности производства, %

1,7 

2,8 

1,1 

5. Рентабельность продаж, % 

1,8 

3,6 

1,8 

 

Проанализировав таблицу 3, необходимо сделать вывод о том, что стоимость валовой продукции в расчете на 100 руб. основных средств составила 133823,5 руб. в 2006 г., 38887 тыс. руб. в 2007 году. Отмечается снижение эффективности использования основных средств на 72%. Сумма валовой продукции на 1 работника в 2006 году составила 694,2 тыс. руб./чел., 583,3 тыс. руб./чел. в 2007 г. В то же время оплата труда 1 часа выросла на 9,1%. Положительным фактом является рост стоимости валовой продукции, приходящейся на 100 рублей производственных затрат на 23,2%. Прибыль от продаж увеличилась довольно значительно – на 38,89%, что привело к росту рентабельности производства на 1,1% в абсолютном выражении, росту рентабельности продаж на 1,8%.

 

 

1.3 Оценка использования трудовых ресурсов предприятия

 

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как следствие — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основные задачи анализа:

– общая оценка полноты использования рабочего времени;

– определение факторов и размер их влияния на использование рабочего времени;

–   оценка экстенсивности, интенсивности и эффективности использования персонала на предприятии;

– выяснение причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени;

–    выявление резервов более полного и эффективного использования фонда рабочего времени персоналом предприятия.

Данные о численности работников могут характеризовать размер предприятия, но они не дают представления о фактическом или возможном уровне использования ресурсов рабочей силы. Для получения более полной информации об использовании рабочего времени рассчитывают величины соответствующих фондов времени.

Таблица 3 – Анализ динамики основных показателей производительности труда ЧП «NEXT»

 

Показатель 

 

2006 г

 

2007 г

Отклонение 

асбол., тыс. руб. 

относ., %

Себестоимость реализованной продукции, товаров (услуг), тыс. руб.

17592 

16223 

+7157 

108 

Среднесписочная численность, всего, в том числе 

34 

36 

+2 

+5,9 

рабочих (ППП) 

19 

22 

+3 

+15,8 

Удельный вес рабочих в общей численности персонала (Уд), %

55,9 

61,1 

+5,2 

 

Отработано дней одним рабочим за год (Д)

298 

302 

+4

+1,3 

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч. 

7,95 

7,8 

-0,15 

98,1 

Общее количество отработанного времени, в том числе

80549,4 

84801,6 

+4252,2 

+5,3 

всеми рабочими за год (Т), чел.-ч.: 

45012,9 

51823,2 

+6810,3 

+15,1 

в том числе одним рабочим, чел.-ч.

2369,1 

2355,6 

-13,5 

-0,6 

Среднегодовая выработка , тыс. руб.: 

       

одного работающего (ГВ) 

517,4 

450,6 

-66,8 

+12,9 

одного рабочего (ГВ1)

925,9 

737,4 

-188,5 

-20,4 

Среднедневная выработка рабочего (ДВ), тыс. руб. 

3,107 

2,442 

-0,665 

-21,4 

Среднечасовая выработка рабочего (ЧВ), руб.

390,8 

313,1 

-77,7 

-19,9 

Удельная трудоемкость на 1000 руб., ч. 

4,58 

5,23 

+0,65 

+14,2 

В отчетном году наблюдается рост трудоемкости на 14,2%, что является отрицательным результатом и говорит о снижении производительности труда.

Среднегодовая выработка на предприятия одного работающего уменьшилась с 517,4 до 450,6 руб. (на 3,4%). При этом увеличилась число рабочих на 15,8% или на 3 человека. В то же время число отработанных дней увеличилось на 4 дня при одновременном снижении общей продолжительности рабочей смены. Все это позволяет говорить о снижении производительности труда. Следует определить основные факторы, влияющие на производительность персонала.

 

1.4 Оценка производительности труда

 

 

Анализ использования трудовых ресурсов предприятия не будет полным без оценки влияния факторов, оказывающих свое влияние на производительность труда определим способом абсолютных разниц.

Среднегодовая выработка продукции одним работником равна

ГВ = Уд * Д *П *ЧВ

Расчет производим в соответствующей таблице 4.

 

Таблица 4 – Расчет влияния факторов на уровень среднегодовой выработки работников предприятия способом абсолютных разниц

Фактор 

Формула расчета 

Изменение среднегодовой выработки за счет влияния факторов

Изменение:

доли рабочих в общей численности персонала

 

DГВуд =D Уд * ГВ1 2006

 

DГВуд = 0,052 * 925,9 = = 48,15

количества отработанных дней одним рабочим за год

DГВд = Уд2007* DД *ДВ2006

DГВд = 0,611 *4*3,107 = = 7,59

продолжительности рабочего дня

DГВп = Уд20072006*DП*ЧВ2006

DГВп =0,611*298*(-0,15)*

*0,3908 = — 10,67 

среднечасовой выработки

DГВчв = Уд2007 * *Д20072007*DЧВ

DГВчв = 0,611*302*7,8* *(-0,0777) = -111,83

ИТОГО, тыс. руб. 

 

-66,8 

 

Таким образом, среднегодовая выработка работника исследуемого предприятия меньше соответствующего показателя 2006 года на 66,8 тыс. руб. (373,8 –360,5 ). Он возросла на 48,15 тыс. руб. в связи с увеличением доли рабочих в общей численности персонала и на 7,59 тыс. руб. за счет повышения среднечасовой выработки рабочих. Отрицательно на ее уровень повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате она соответственно уменьшилась на -10,67 и -111,83 тыс. руб.

Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ = Д *П * ЧВ

Рассчитаем влияние данных факторов способом абсолютных разниц:

 

DГВд = DД *П2006* ЧВ2006 = 4*7,95*0,3908 = 12,43 тыс. руб.

 

DГВn = Д2006 *DП * ЧВ2006 = 302*(-0,15)*0,3908 = -17,7 тыс. руб.

 

DГВЧВ = Д2007 2007 * DЧВ
= 302*7,8*(-0,0777) = -183,0 тыс. руб.

Итого -188,5 тыс. руб.

 

Как видим, среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась за исследуемый период на 12,43 тыс. руб. Причем отрицательный вклад в эту величину внесли два фактора – уменьшение среднечасовой выработки и снижение средней продолжительности рабочего дня – соответственно на -17,7 и -183,0 тыс. руб., а положительный вклад внесло увеличение количества отработанных дней – на 12,43 тыс. руб.

Одним из важнейших условий плана выполнения производства, увеличения выработки на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на предприятии.

Проанализируем состояние использования рабочего времени предприятия по данным, приведенным в табл. 5.

 

Таблица 5 – Анализ использования рабочего времени

 

Показатель 

Условное обозначение

 

2006 г. 

 

В 2007г. 

Изменение относительно предшествующего года

Отклонение факта от плана

по плану

факт 

план 

факт 

1. Среднесписочная численность рабочих, чел.

Ч 

34 

38 

36 

+4 

+2 

-2 

2. Время, отработанное всеми рабочими, тыс.ч.

Т1

80,55 

94,58 

84,8 

+14,03 

+4,25 

-9,78 

3. В том числе сверхурочно отработанное время, ч.

Тс 

4100 

 

5700 

 

+1600 

+5700 

4. Отработано тыс. чел.-дней всеми рабочим 

Дн 

10,132 

11,591 

10,268 

+1,459 

+0,136 

-1,323

5. Время, отработанное одним рабочим, ч.

Трч 

2369,1 

2488,8 

2355,6 

+119,7 

-13,5 

-133,2 

6. Количество дней, отработанных одним рабочим

Дрн 

298 

305 

302 

+7 

+4 

-3 

7. Непроизводительные затраты рабочего времени, ч.

Тиз 

1720 

 

1550 

 

-170 

+1550 

8. Средняя продолжительность рабочего дня, ч.

Тсм 

7,95 

8,16 

7,8 

+0,21 

-0,15 

-0,36 

 

Как видно по данным таблицам, планом намечалось улучшить использование рабочего времени. Каждый член трудового коллектива в отчетном 2007 году должен был отработать 305 рабочих дней вместо 298 за 2006 год. Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению простоев. Планом также намечалось снизить и внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,21 ч. (8,16 – 7,95), что обеспечивало увеличение отработанного времени на 64,5 ч.(+0,21*305). Увеличение средней продолжительности рабочего дня отнюдь не говорит еще об улучшении использования рабочего времени. Увеличение средней продолжительности рабочего дня свидетельствует об увеличении среднего пребывания рабочих на работе и ничего не говорит об увеличении собственно рабочего времени.

В трудовом коллективе планировалось увеличение отработанного времени каждый рабочим на 119,7 ч. За счет следующих факторов:

– сокращения целодневных потерь на 55,65 ч.;

–сокращения внутрисменных потерь на 64,05 ч.

Расчет проведем методом цепных подстановок:

Трч0 = Дрн0 *Тсм0 = 298* 7,95 =2369,1 ч.;

Трчусл = Дрн1 *Тсм0 = 305* 7,95 = 2424,75 ч.;

Δ Трч (Дрн) = 2424,75 – 2369,1 = 55,65 ч.

Трч1 = Дрн1 *Тсм1 = 305*8,16 =2488,8 ч.

Δ Трч (Тсм) = 2488,8 – 2424,75 = 64,05 ч.

– сокращение целодневных потерь увеличило время, отработанное каждый рабочим, на 31,8 ч. (планировалось на 55,65 ч);

– рост внутрисменных потерь – на -45,3 ч. (планировалось увеличить на 64,05 ч.);

Трч0 = Дрн0 *Тсм0 = 298*7,95 = 2369,1 ч.;

Трчусл. = Дрн2 *Тсм0 = 302*7,95 = 2400,9 ч.;

Δ Трч (Дрн)’ = 2400,9 – 2369,1 = 31,8 ч.;

Трч2 = Дрн2 *Тсм2 =302*7,8 =2355,6 ч.;

Δ Трч (Тсм) ‘= 2355,6 – 2400,9 = -45,3 ч.

Фактически произошло снижение прирост времени, отработанного каждым рабочим, составил -13,5 ч. (31,8 -45,3). Как видим, планируемые и фактические данные по увеличению отработанного времени не совпадают.

Следующее направление использования рабочего времени в трудовом коллективе – определение изменения рабочего времени вследствие изменения численного состава персонала.

Для оценки влияния изменения численности персонала на рабочее время рассчитываем количество рабочего времени, исходя из фактической численности рабочих и планового количества часов работы одного рабочего (для исследуемого предприятия 89596,8 ч. (2488,8 * 36). Сравниванием полученной величины с плановой (2488,8*38 = 94574,4 ч.) определяем изменение рабочего времени из-за изменения численности. В трудовом коллективе за счет этого фактора рабочее время сократилось на 4977,6 ч (89596,8 –94574,4).

Сопоставляя плановое рабочее время, рассчитанное на фактическую численность рабочих (89596,8 ч) с фактически отработанным рабочим временем (94574,4 ч.), видим, что в трудовом коллективе ЧП «NEXT» одновременно допущены потери рабочего времени в количестве 5000 ч. Необходимо учесть, что действительные потери рабочего времени больше отчетных (133,2 ч в расчете на одного рабочего) на время, отработанное сверхурочно каждым рабочим, т.е. 158,3 ч. (5700 : 36), что составляет в сумме 291,5 ч. (133,2 +158,3).

Суммарные потери рабочего времени следует подразделить на целодневные рабочего времени следует подразделить на целодневные и внутрисменные. Каждый член трудового коллектива в среднем недоработал 3 рабочих дня (305 – 302), а все рабочие – 114 чел.дн.( 3*38 ). При плановой продолжительности рабочего дня (8,16 ч.) целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 24,48 ч. ((114*8,16) : 38 ), или (8,16 *3), внутрисменные – 267,02 ч. (291,5 –24,48).

Непроизводительные затраты рабочего времени складываются из потерь рабочего времени вследствие изготовления забракованных изделий, их исправления, а также затрат от технологического процесса (дополнительные затраты рабочего времени). Рассчитываются непроизводительные затраты рабочего времени на основании данных потерь от брака. На основании этих данных составим аналитическую таблицу 6.

 

Таблица 6 – Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Показатель

Сумма, тыс.руб. 

Себестоимость продукции 

16223 

Заработная плата производственных рабочих 

1918 

Потери от брака 

15 

Материальные затраты 

8368 

Затраты на исправление брака 

2,4 

Заработная плата рабочих

3646 

 

Рассчитаем непроизводительные затраты рабочего времени, связанные с изготовлением и исправлением брака. Для этого определяем:

– удельный вес заработной платы производственных рабочих в произведенной себестоимости товарной продукции:

1918 : 16223 *100 = 11,8%;

– заработная плата в себестоимости окончательного брака:

15*0,118 =1,8 руб.

– удельный вес заработной платы производственных рабочих в производственной товарной продукции за вычетом сырья и материалов, комплектующих и полуфабрикатов:

1918 : (16223– 8368) *100 = 24,4%;

– заработная плата рабочих по исправлению брака:

2,4 * 0,244 = 0,58 тыс.руб.;

–среднечасовая заработная плата рабочих:

3646 : 84,8 = 42,995 р.

– заработная плата рабочих в окончательном браке и на его исправление:

1,8 + 0,58 = 2,38 тыс. р.

– рабочее время, затраченное на изготовление брака и их исправление:

2380 : 42,995 = 55 ч.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени используют данные фактического и планового баланса рабочего времени (табл. 7).

 

Таблица 7 – Анализ использования фонда рабочего времени

 

Показатель 

План 

2007г. 

Отклонение 

на одного рабочего

на весь коллектив

Календарное время, дн. 

365 

365 

 

 

В том числе: 

       

Праздничные дни 

6 

8 

+2 

 

Выходные дни 

14 

15 

+1 

 

Номинальный фонд рабочего времени, дн.

345 

342 

-3 

 

Неявки на работу, дн. 

40 

40 

0 

0 

В том числе:

Ежегодные отпуска 

 

17 

 

17 

 

0 

 

 

Отпуска по учебе 

1 

1,1 

+0,1 

+3,6 

Отпуска по беременности и родам 

6,8 

6,1 

-0,7 

-25,2 

Дополнительные отпуска (выходные дни), предоставляемые по решению предприятия и администрации

 

 

1,6 

 

 

1,7 

 

 

+0,1 

 

 

+3,6 

Болезни 

12,6 

10,6 

-2,0 

-72,0 

Неявки по разрешению администрации

1,0 

1,7 

+0,7 

+25,2 

Прогулы 

 

1,7 

+1,7 

+61,2 

Простои 

 

0,1 

+0,1 

+3,6 

Явочный фонд рабочего времени 

305 

302 

-3 

-108 

Номинальная продолжительность рабочей смены, ч.

 

8 

 

8 

 

0 

 

 

Бюджет рабочего времени, ч. 

2440 

2416 

-34 

-1224 

Перерывы в работе, предоставляемые женщинам-матерям на кормление ребенка

 

 

 

 

Внутрисменные простои 

 

0,4 

+0,4 

+14,4 

Льготное время подросткам 

6

9 

+3 

 

Праздничные дни (сокращенные)

6 

6 

 

 

Полезный фонд рабочего времени в год, ч.

2488,8 

2355,6 

-133,2 

-4795,2 

Средняя продолжительность рабочего дня

8,16 

7,8 

 

 

 

Большие непроизводственные затраты рабочего времени вызваны в основном повышенными требованиями к качеству выпускаемой продукции вследствие конкурентной борьбы на рынках сбыта. Как видно из баланса рабочего времени, непроизводительные затраты рабочего времени составили в расчете на одного рабочего 1,3 ч. Каждый рабочий в среднем отработал 8,1 ч. Сверхурочно, поскольку на предприятии ощущался дефицит рабочей силы.

По данным рабочего времени видно, что неявки на работу против плана в расчете на 1 рабочего не изменились.

 

1.5 Анализ заработной платы

 

На ЧП «NEXT» заработная плата может включать в себя следующие выплаты из фонда оплаты труда:

  1. месячный оклад, который формируется согласно среднего оклада сложившегося в данной профессии;
  2. премирование за выполнение производственных показателей.

    Сумма премии определяется ежемесячно на основании управленческого учета деятельности предприятия. Базовой величиной для начисления премии является валовая прибыль. Величина премии определяется в следующих процентах (таблица 8).

    Премиальный фонд формируется только при выполнении двух показателей: — выполнение плана по валовой прибыли; выполнение предприятием плана реализации, который устанавливается на месяц и по итогам работы за год.

     

    Таблица 8 – Зависимость размера премиального фонда ЧП «NEXT» от результата деятельности предприятия

    Валовая прибыль, тыс.руб.

    Процент премиального фонда %

    До 200

    От 100 до 350

    От 350 до 600

    От 600 до 900

    Свыше 1500 

    10

    12

    15

    20

    25 

     

    Величина премиального фонда устанавливается приказом по предприятию.

    Премиальный фонд распределяется в следующих размерах:

    20% – премия специалистов;

    10% – фонд директора;

    70% – премиальный фонд, который распределяется в зависимости от коэффициента трудового участия работника (менеджеров, кладовщика и т.д.)

    Премиальный фонд директора распределяется на усмотрение руководителя предприятия за отдельные производственные показатели работы сотрудников, за добросовестное отношение к должностным обязанностям, за выполнение дополнительных заданий.

     

    Таблица 9 – Анализ фонда материального стимулирования ЧП «NEXT»

     

     

     

    Наименование показателя

     

     

     

    2005 г

     

     

     

    2006 г

     

     

     

    2007 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2006

    к 2005 г

    Абсолютное отклонение (+,-)

    2007 г

    к 2006 г

    Темп прироста

    2006 г к 2005 г., %


     

    Темп прироста 2007 г. к 2006 г, %


     

    1. Выручка от продажи товаров, тыс. руб.

    14935

    23602

    20999

    +8667

    -2603

    158,0

    89,0

    2. Численность работников, чел.

    35

    34

    36

    -1

    +2

    97,1

    105,9

    3. Производительность труда, руб./чел.

    426,7

    694,2

    561,1

    +267,5

    -133,1

    162,7

    80,8

    4. Фонд оплаты труда, тыс.руб.

    11394

    12786,4

    15057

    +1392,4

    +2270,6

    112,2

    117,8

    5. Среднемесячная заработная плата

    27,128 

    31,339 

    34,854 

    +4,211 

    +3,515 

    115,5 

    111,2 

     

    Как видим, среднемесячная заработная плата на предприятие, которая складывается из постоянной части (оклада), сдельной части (зависимость от выручки) на исследуемом предприятии имеет тенденцию к росту с 27,128 тыс. руб. в 2005 году до 34,854 тыс. руб. в 2007 году. Следует отметить, что в 2006 году темп роста производительности труда (162,7%) довольно значительно превышает темп роста фонда оплаты туда (112,2%). В 2007 году темп роста оплаты труда (117,8%) выше темпа роста производительности труда работников (117,8%), следовательно, труд работников не был использован в полном размере.

    Расчет факторов изменения расходов на оплату труда произведем в аналитической таблице 11 по данным таблицы 10.

     

    Таблица 10 – Исходные данные для анализа средств на оплату труда в составе себестоимости продукции (работ, услуг)

    Виды оплат 

    Оплата труда, тыс. руб. 

    2006 г. 

    2007 г. 

    (+,-) 

    Оплата труда рабочих 

         

    1. Переменная часть заработной плату рабочих без оплаты отпусков

    6540 

    7760 

    +1220 

    1.1. сдельные расценки 

    4120 

    4944 

    +824 

    1.2 премия за производственные результаты 

    2420 

    2816 

    +396 

    2. Постоянная часть оплаты труда 

    3180 

    3495 

    +315 

    2.1. оплата по тарифным ставкам 

    2620 

    2767 

    +147 

    2.2 все виды доплат, в том числе доплаты за сверхурочное время

     

    5,0 

    +5,0 

    2.3 Прочие виды оплат, 

     

    30 

    +30 

    в том числе оплата простоев 

     

    0,8 

    +0,8 

    3. Заработная плата рабочих без отпускных (стр. 1 + стр. 2) 

    9720 

    11255 

    +1535 

    4. Удельный вес переменной части, % (стр. 1 : стр. 3 *100) 

    67,3 

    68,9

    +1,6 

    5. Распределение отпускных 

         

    5.1. относящихся к переменной части (стр. 5 * стр 4 : 100) 

    457,6 

    558,1 

    +100,5 

    5.2. относящихся к постоянной части (стр. 5 – стр. 5.1) 

    222,4 

    251,9 

    +29,5 

    Итого оплата отпусков 

    680 

    810 

    +130 

    6. Итого заработная плата рабочих с отпускными

    10400 

    12065 

    +1665 

    6.1. переменная часть (стр. 1 + стр. 5.1) 

    6997,6 

    8318,1 

    +1320,5 

    6.2. постоянная часть (стр. 2 + стр. 5.2) 

    3402,4 

    3746,9 

    +344,5 

    Оплата труда служащих 

         

    7. Заработная плата служащих 

    2288 

    2896 

    +608 

    7.1. оплата по окладам, включая оплату отпусков

    1810 

    2260 

    +450 

    7.2. премии 

    402 

    538 

    +126 

    7.3. доплаты и надбавки 

    76 

    98 

    +22 

    8. Оплата труда работников неосновной деятельности

    98,4 

    96,0 

    -2,4 

    9. Всего расходов на заработную плату по предприятию

    12786,4 

    15057 

    +2270,6 

     

    Таблица 11 – Анализ расходов на оплату труда в составе себестоимости продукции (работ, услуг)

    Фактор  

    Расчет 

    Размер влияния, тыс. руб. 

    Структура влияния факторов, % 

    Заработная плата рабочих (DФзр)

    12065 – 10400 

    1665 

    73,3 

    В переменной части за счет изменения объема продукции [DФзр(N)]

    6997,6*0,89 – 6997,6 

    -769,7 

    34,0 

    Прямой оплаты труда за единицу продукции (изделия) [DФзр(Зи)]

    8318,1 – 6997,6*0,89 

    2090,2 

    92,1 

    Итого 

     

    2985,5

    131,5 

    В постоянной части за счет изменения:

         

    Оплаты по тарифным ставка (ΔФтзр)

    2767 – 2620 

    +147 

    6,5 

    Оплата отпусков (ΔФозр) 

    251,9 – 222,4 

    +29,5 

    1,3 

    Доплат за сверхурочное время (ΔФсзр) 

    5,0 

    5,0 

    0,2 

    Оплаты целодневных и внутрисменных простоев (ΔФпзр)

    0,8 

    0,8 

    0,03 

    Прочих видов заработной платы 

    (698 + 30 ) – 560 – 5,0 – – 0,8

    +162,2 

    26,8 

    Итого 

       

    15,2 

    Заработная плата служащих (DФзс) за счет изменения численности служащих

    [DФзс(Чс)]

    2896 – 2288

     

    (144 – 146)*15,67 

    +608

     

    – 31,34 

    33,5

     

    – 1,4 

    Средней заработной платы служащих (DФзс (Зс))

    (20,11 – 15,67) *144 

    +639,36

    +28,2 

    Оплата труда работников неосновной деятельности (DФзн )

    96 – 98,4 

    – 2,4 

    -0,1 

    Всего расходов по заработной плате на предприятия

     

    2270,6 

    100 

     

    Таким образом, увеличение расходов на оплату труда в размере 2270,6 руб. связано на 73,3% с ростом оплаты труда рабочих и на 26,7% с ростом оплаты труда служащих. В переменной части расходов на оплату труда рабочих наибольший удельный вес имеет рост прямой оплаты труда на единицу продукции (работ, услуг), что связано с введением новых тарифных расценок, исходя из роста минимальной заработной платы. Незначительные изменения в переменной части оплату труда рабочих вызваны структурными сдвигами в выпуске продукции (предоставляемых услуг или выполненных работ). В постоянной части расходов на оплату наибольшее увеличение произошло в оплате труда по тарифным ставкам в результате их увеличения.

    2. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ ЧП «NEXT»

     

    2.1 Миссия и цели предприятия

     

    Миссией данной организации является обеспечение потребителя качественной продукцией.

    Для достижения данной миссии организации:

  • единство нашего коллектива позволят нам справляться с возникающими трудностями, уверенно чувствовать себя членам нашей дружной команды, непрерывно двигаться вперед, к совершенству;
  • создать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывая индивидуальность каждого члена нашей команды;
  • добиться уважительно-доверительных отношений начальства с подчиненными;
  • по мере развития нашей организации прийти к оптимальному сочетанию централизации и децентрализации в управлении, чтобы у каждого из нас была возможность проявить себя, раскрыть свои таланты, получить повышение;
  • мы не жалеем усилий и добиваемся наилучших результатов.

Миссия данной организации отражает стремление работников к сокращению коммуникативного разрыва с руководством, созданию теплого климата в коллективе, развитию самой организации, что способствует осуществлению поставленной перед предприятием цели с максимальным результатом.

Общая цель организации – извлечение прибыли и повышения благосостояния работников организации путем удовлетворения потребностей населения в качественных услугах по техническому обслуживанию автомобилей.

Краткосрочные цели организации:

  • наладить деловые отношения с новыми поставщиками, чтобы снизить цены предоставляемых услуг в сравнении с конкурентами;
  • увеличить оборотный капитал за счет увеличения на счетах наиболее ликвидных активов – денежных средств на счетах и в кассе, выполнять дебиторские и кредиторские обязательства;
  • увеличить ассортимент предоставляемых услуг, уделив особое внимание востребованным на рынке услугам, за счет этого увеличить объемы продаж на рынке;
  • повысить профессионализм своих работников, путем повышения квалификации каждого из них и поощрения их обучения во внерабочее время;
  • увеличить прибыль за счет более эффективного осуществления предпринимательской деятельности;
    • приобрести новое оборудование для осуществления более качественного ремонта и гарантийного обслуживания автомобилей, создавая тем самым преимущество перед конкурентами;
    • повысить показатели фондоотдачи, фондовооруженности, материалоемкости и фондоемкости.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 1). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка. Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

     

     


    На рисунке 1 показано, как цели «NEXT» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На наш взгляд, организация ставит перед собой вполне реализуемые цели, которые можно достичь в ближайшее время, но для их достижения необходимо приложить максимум усилий, последовательности выполнения поставленных задач. Кроме того, для этого требуется определенное вложение денежных средств, материальных и трудовых ресурсов.

    2.2. Анализ внешней среды предприятия

     

    На предприятии отсутствует специализированная служба маркетинга.

    Основные поставщики: ЧП «Вимс», ЧП «Хай-Тек», ЧП «Куринов С.А.» (автохимия), ЧП «Эмикс», ЧП «Шик» , ЧП «Спец».

    Анализ факторов внешней среды проведем с помощью SWOT анализа.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

    • сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
    • слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
    • возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
    • угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ЧП «NEXT»:

    1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой;

    2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности;

    3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг;

    4) Услуги постоянного спроса, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

    5) Желание работать и добиться лучшего;

    6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала;

    7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером;

    8) Большой ассортимент предлагаемых услуг и товаров, рассчитанных в основном на клиента;

    9) Перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ЧП «NEXT»:

    1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг;

    2) Потеря клиентов;

    3) Неподготовленность к работе в новых условиях;

    4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

    5) Уход с рынка производства продуктов питания;

    6) Потеря партнеров;

    7) Рост конкуренции на рынке производства продуктов питания;

    8) Старые знания, неумение перестроиться;

    9) Потеря хороших кадров;

    11) Угроза банкротства;

    12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ЧП «NEXT»:

    1) Достаточно прочная позиция на рынке услуг;

    2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

    3) Сплоченный коллектив единомышленников;

    4) Хорошо развитая информационная база;

    5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

    6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

    7) Предоставление услуг для населения;

    8) Наличие достаточного информационно-технологического и трудового потенциала;

    9) Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ЧП «NEXT»:

    1) Отсутствует система планирования и управления;

    2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

    3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

    4) Недостаточное обоснование проектов развития;

    5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

    6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

    7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
    функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Анализ ведем в следующей таблице 12.

     

    Таблица 12 – SWOT –анализ ЧП «NEXT»

     

    ВОЗМОЖНОСТИ 

    УГРОЗА 

    1. Пути расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг

    2. Возможность роста объемов реализации

    3. Снижение материальных затрат и издержек обращения

    4. Совершенствование маркетинговых исследований и использование маркетинга

    5. Заключение выгодного контракта с поставщиками

    1. Изменение потребностей и вкусов покупателей

    2. Неблагоприятные демографические изменения

    3. Удорожание материалов и закупаемой продукции

    4. Снижение доходов потребителей

    5. Появление более дешевой продукции

    6. Увеличение темпов инфляции

    7. Потеря квалифицированных кадров

    8. Угроза банкротства

    СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 

    1. Постоянные поставщики 

    Д 

    Д 

       

    Д 

    Д 

         

    Н 

    Н 

       

    2. Большой опыт работы 

    Д 

    Д 

    Д 

    Н 

    Д 

    Д 

    Д 

         

    Д 

       

    3. Качество реализуемой продукции и предоставляемых услуг

             

    Н 

       

    Д 

           

    4. Постоянные покупатели 

    Д 

    Д 

               

    Д 

           

    5. Четкие распределения функций на предприятии

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

                   

    6. Достаточно сильная позиция на рынке 

    Д 

    Д 

         

    Д 

         

    Н 

       

    Д 

    7. Сплоченный коллектив 

                         

    Н 

     

    8. Реализация пользующейся спросом продукции

    Д 

    Д 

       

    Д 

           

    Н 

         

    СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 

    1. Высокая концентрация функций управления и ответственности у руководства

       

    Д 

    Д 

                     

    2. Неэффективность использования торговых и производственных площадей

    Н 

    Н 

           

    Н 

    Н 

    Н 

     

    Н 

       

    3. Использование недостаточно современное оборудование

    Н 

    Н 

    Н 

                       

    4. Отсутствие маркетинговых служб

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Д 

    Н 

                 

    5. Отсутствие программ развития персонала 

    Д 

    Д 

     

    Д 

     

    Н 

         

    Н 

    Н 

       

    Д — использовать возможности; Н — противостоять угрозам

    2.3. Исследование рынка сбыта

     

    «NEXT» осуществляет продажу высшего сорта. По мере роста производства будем постепенно менять соотношение между розничными и оптовыми продажами (которые ныне составляет 70:30). Объем розничной торговли в ближайшие несколько лет будет нарастать, однако центр тяжести придется на увеличение оптовых продаж.

    Основные потребители нашей продукции:

    1. Жители того района, где расположена пельменная.

    2. Ближайшие организации.

    3. Любые клиенты, желающие приобрести нашу продукцию. Критерии сегментации рынка для частных лиц:

    возраст от 14 до 65 лет;

    социальная принадлежность – рабочие, служащие, пенсионеры.

    студенты, школьники;

    уровень дохода — средний.

    Пельменная располагается в центре станицы, число конкурентов невелико, специализированных пельменных цехов нет, ассортимент торговой сети «Магнит» невелик, да и качество приготовления пельменей, реализуемых конкурентами невысоко. Таким образом, наша продукция больше заинтересует покупателя.

    Интерес покупателя к реализуемой продукции привлекается за счет:

  1. Прямых связей с оптовыми покупателями.
  2. Рекламы в виде листовок и объявлений на специализированных досках, расположенных у подъездов домов микрорайона.
  3. Расположение магазина в довольно оживленном месте, вблизи остановок общественного транспорта.
  4. Высшего качества нашей продукции, дружеской атмосферы обращения, открытости.
  5. Общий объем продаж конкурентов в районе составляет 520 т./ год

Наш объем продаж –93 т./год

Таким образом, доля нашей продукции составит 93/(520+93) = 15,2%.

 

2.4 Конкуренция и конкурентное преимущество

 

Исходя из того, что производительность пельменной 250 кг. в сутки, а в в настоящее время объем производства составляет на 200 кг./сутки. В сутки и с учетом реализации 30% оптом, мы рассчитываем обслуживать население в районе.

В пятерку наших ближайших конкурентов входят

1. Пельменный цех № 1. Удаленность – 500 м

2. Магазин «Дружба» – 800 м

3. Магазин «Магнит» – от 700 м.

4. Торговая точка (перепродажа) – 50 м.

5. Торговая точка (поток) – 30 м.

Из них – 1,2,3 прямые конкуренты; 4,5 – косвенные конкуренты.

В порядке убывающей значимости можно выделить определяющие факторы конкурентоспособности и рассчитать ее количественные параметры.

В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности – S ai pi – отражают действительное положение фирмы на рынке. Преимущества мини-пекарни выше по сравнению с конкурентом № 5 на 33,2%, с № 4 – на 26,8%, с № 3 на 25,6%. Относительно этих конкурентов мини-пекарня занимает устойчивое положение на рынке. Конкурентоспособность нашей продукции относительно конкурентов № 1 и № 2 также выше соответственно на 17%, 22,9%. Эти фирмы (№ 1 и № 2) имеют и сложившуюся репутацию, и постоянных клиентов. Нашей фирме необходимо провести ряд мероприятий по улучшению продукции и завоеванию симпатий покупателей. Так, дизайн и качество могут быть улучшены, если выпускать пельмени в красивых, герметичных упаковках, не только предающих внешний вид изделиям, но и позволяющих надолго сохранить свежесть продуктов. Немаловажно, что это нововведение лишь в незначительной мере повлияет на цену изделия.

 

Таблица 13 – Факторы конкурентоспособности

Факторы  

Пельмени

Конкуренты 

№ 1 

№ 2 

№ 3 

№ 4 

№ 5 

Качество 

Качественные, свежие, сертификат качества

Качественная свежая, сертификат качества

Пельмени часто бывают неизвестных поставщиков, сертификат качества

Пельмени часто бывают неизвестных поставщиков. Собственные пельмени. качество среднее

Перепродажа изделий конкурента № 1. Собственные изделия – производство фирм-партнеров

Собственные изделия – пельмени. Сертификат качества

Местонахождение 

15 м от остановки транспорта в центре

500 м от остановки, вдалеке от рынка

2 км, рядом остановка транспорта, посещаемость средняя

От 700 до 2000 м. Посещаемость высока за счет того, что являются отделами гастрономов

Рядом на остановке общественного транспорта

Рядом на остановке общественного транспорта

Уровень цены 

Выше средней

Выше средней 

Средняя цена 

Средняя цена 

Выше средней на 50% 

Ниже средней 

Дизайн 

Неординарная форма изделий 

Неординарная форма изделий 

 

 

 

 

Исключительность товара 

Товар-новинка 

Товар-новинка 

 

 

 

 

Ассортимент 

20 видов, последующее расширение ассортимента

3 вида собственных; 6 видов продукции

10 –15 видов изделий, 3 – 5 собственных (партнеров)

5 – 6 видов 

2 – 3 вида – перепродажа и 2 вида пельменей

1 вид – пельменей

Послепродажное обслуживание 

Столовая

         

Время работы 

8.00 – 22.00 

8.00 – 21.00

8.00 – 21.00 

8.00 – 20.00 

Свободный график

Свободный график

Репутация фирмы, изделий

Новое предприятие, товар-новинка

Ненадежная репутация. Постоянные клиенты

       

 

Таблица 14 – Расчет конкурентоспособности

 

Параметры 

Ведомость параметров

ai

Пельменная

№ 1 

№ 2 

№ 3 

№ 4 

№ 5 

 

pi

 

ai pi

 

pi

 

ai pi

 

pi

 

ai pi

 

pi

 

ai pi

 

pi

 

ai pi

 

pi

 

ai pi

Качество 

0,20 

0,9 

0,18 

0,9 

0,18 

0,7 

0,14 

0,7 

0,14 

0,6 

0,12 

0,4 

0,08 

Местонахождение 

0,18 

1,0 

0,18 

0,5 

0,09 

0,9 

0,162 

0,7 

0,126 

1,0 

0,18 

1,0 

0,18 

Уровень цены 

0,15

0,7 

0,105 

0,7 

0,105 

0,9 

0,135 

0,9 

0,135 

0,3 

0,045 

1,0 

0,15 

Дизайн 

0,11 

0,9 

0,099 

0,7 

0,077 

0,5 

0,055 

0,5 

0,055 

0,6 

0,066 

0,4 

0,044 

Исключительность товара 

0,10 

1,0 

0,1 

1,0 

0,1 

0,2 

0,02 

0,2 

0,02 

0,8 

0,08 

0,3 

0,03 

Ассортимент 

0,09 

0,9 

0,081 

0,7 

0,063 

0,5

0,045 

0,6 

0,054 

0,5 

0,045 

0,1 

0,009 

Послепродажное обслуживание 

0,08 

0,9 

0,072 

0,0 

0,0 

0,0 

0,0 

0,0 

0,0 

0,0 

0,0 

0,0 

0,0 

Время работы 

0,05 

0,8 

0,04 

0,7 

0,035 

0,7 

0,035 

0,7 

0,035 

0,5 

0,025 

0,4 

0,02 

Репутация фирм и товара 

0,04 

0,0 

0,0 

0,9 

0,036 

0,9 

0,036 

0,9 

0,036 

0,7 

0,028 

0,3 

0,012 

S ai pi

Е = 1,00 

0,857 

0,687 

0,628 

0,601 

0,589 

0,525 

 

 

 

Работа без обеденного перерыва также поможет привлечь часть клиентов конкурентов № 1 и № 2. В дальнейшем возможно расширение ассортимента путем увеличения производственной мощности.

Вежливое, быстрое обслуживание, широкий ассортимент высококачественных изделий, а также возможность создания столовой — все это, несомненно завоюет симпатии потребителей.

 

2.5 Функционально-технологическая схема производства пельменей и вареников

 

Традиционными блюдами национальной русской кухни являются пельмени и вареники с различными начинками. К ним относятся изделия из теста с мясными, мясорастительными, рыбными начинками, а также с творогом, вареньем, фруктами и овощами. Широкий выбор начинок позволяет производить пельмени и вареники в течение всего года, что обеспечивает разнообразие ассортимента и стабильный спрос на продукцию. Однако, объектом нашего внимания являются пельмени — наиболее распространенный вид полуфабрикатов, изготовленных из мясного фарша и теста, подвергнутых глубокому замораживанию.

Производство пельменей и вареников может быть выделено как отдельная отрасль благодаря их большой популярности. Для развития малых производств существенной положительной особенностью спроса является повышенный интерес населения к малосерийной продукции, имеющей явные отличия от привычных стандартов массового производства. Другой особенностью малого производства, благоприятной для мелкого производителя, является простота, что позволяет быстро его наладить и при необходимости дополнить оборудованием для выпуска другой продукции.

Производство пельменей состоит из участков приготовления теста, фарша, формовки изделий, из заморозки, упаковки и хранения готовых изделий.

Мясное сырье принимают в холодильные камеры, объем которых зависит от вида сырья: полутуши, четвертины, блоки или готовый фарш. Мука хранится в мешках на поддонах. Взвешивание сырья при отпуске в производство осуществляется на механических или электронных весах. Если мясо поступило в полутушах или четвертинах, производится отделение его от кости и разделение на сорта. Измельчение мяса в зависимости от производительности происходит в мясорубках или волчках, для некоторых сортов — в куттере. Нарезку овощей также производят в мясорубке: лук, капуста. Фарш составляется из предварительно измельченных компонентов в мешалках. Ручная формовка рекомендуется для дорогих сортов пельменей из высокосортного сырья. Для формовки пельменей среднего класса используются полуавтоматы. Холодильные камеры и упаковочные машины подбираются в зависимости от производительности.

Ниже представлена функционально-технологическая схема, в которой перечислены все возможные, в том числе обязательные участки линии, их назначение. Она должна внести ясность в понимание процесса производства печенья и помочь в формировании комплекта оборудования.

 

Таблица 15 – Функционально-технологическая схема производства на СП «NEXT»


Технология производства

Приготовление теста

Подготовка сырья. Муку, полученную непосредственно после помола, выдерживают на складах не менее одной недели для созревания при температуре 20-25 градусов и относительной влажности 75-85%.

С целью предотвращения попадания металлических примесей муку просеивают и пропускают через магнитные уловители. Для этих целей используется мукопросеиватель МПМ-800М, производительностью 1500кг/ч (или другие, например, мукопросеиватель КАСКАД).

Замешивание теста . Мука, подаваемая для приготовления теста, должна иметь температуру (18-20 градусов). Замешивание теста происходит в тестомесильной машине (ОН-199А или др.). Согласно рецептуре производится добавление яиц, соли, воды.

Приготовление фарша . Подготовка мясного сырья. Охлажденное и размороженное мясное сырье, поступающее на производство пельменей, зачищают от загрязнений, кровяных сгустков и оттисков клейм. После зачистки сырье направляют на обвалку и жиловку, которые производят в соответствии с действующей технологической инструкцией.

При использовании замороженного сырья его размораживают в соответствии с технологической инструкцией по холодильной обработке и хранению мяса и мясопродуктов на предприятиях мясной промышленности, утвержденной в установленном порядке.

Жилованное мясо измельчают на волчке с диаметром отверстия решетки 2-3мм.

Подготовка лука. Светлый лук репчатый очищают от оперения и промывают холодной водой.

При приготовлении фарша мясное сырье, лук, пряности, воду отвешивают в соответствии с рецептурой.

Для приготовления мясного фарша можно использовать фаршемешалки (например, ИПКС-019 или др.).

Формовка пельменей. Формуют пельмени на пельменных автоматах типа НПА-1М, НПА-1М-01, JGL-240 или аналогах.

Принцип действия различных агрегатов одинаков: аппарат формует из готового теста непрерывную трубку, внутрь которого непрерывно подается также предварительно подготовленный фарш. На последнем этапе по этой «фаршированной» трубе прокатывается барабан, имеющий фигурные вырезы.

Чтобы тесто не прилипало к штампованному барабану, ручьи теста непрерывно посыпают мукой.

Отформованные пельмени складывают на подносы по 2 кг на каждый. Перед замораживанием отштампованные пельмени не должны находиться при плюсовой температуре более 20 минут.

Замораживание пельменей Замораживание пельменей производят до температуры в центре фарша — 18 градусов.

Холодильные низкотемпературные камеры типа КХН обеспечивают хранение продуктов при температуре до — 18 градусов при температуре окружающего воздуха от 12 до + 40 градусов. Подносы с пельменями размещают на стеллажной тележке, которая вкатывается в холодильную камеру.

Упаковка и маркировка Замороженные пельмени фасуют в пакеты из полипропиленовой пленки массой нетто 500г (или 1000г).

Пельмени с разрывами тестовой оболочки не должны превышать 5% от общей массы.

Допускается отклонение массы нетто одной пачки или пакета пельменного + 14г.

На пачках и пакетах с пельменями типографским способом должно быть указано:

— наименование предприятия-изготовителя, его товарный знак;

— наименование пельменей;

— состав пельменей (основные компоненты);

— способ варки пельменей;

— масса нетто;

— условия и сроки хранения пельменей в торговой сети;

— дата изготовления;

— цена;

— срок хранения и реализации;

— обозначение настоящих технических условий;

— пищевая и энергетическая ценность 100г продукта (белок, жир, калорийность).

Рецептуры

На предприятии используются различные предложены несколько рецептуры приготовления теста и фарша для различных наименований замороженных пельменей, в том числе рецептура от технологов фирмы «Диалог Плюс» (табл.16).

С другими рецептурами можно ознакомиться в различных изданиях или обратившись к специалистам.

 

Таблица 16 – Рецептура теста и фарша на 50кг пельменей столовых от фирмы «Диалог Плюс»

Тесто крутое  

Фарш мясной  

Мука (в/с)  

15,4 кг  

Говядина (в/с)

14 кг  

Яйцо  

30 шт.  

Свинина  

7,5 кг  

Соль  

0,345 кг  

Лук репчатый

1,9 кг  

Вода  

5-6 л  

Соль  

0,4 кг  

   

Перец черный  

0, 025 кг  

   

Вода  

4,5 л  

 

Рецептура приготовления следующих наименований замороженных пельменей: русские, тимирязевские, сибирские, столичные, домашние, говяжьи по ТУ — 10.02.01.11-89

Примечания:

Из общего количества соли к муке добавляют 51% и к мясному фаршу 49%. При выработке пельменей на поточно-механизированных линиях допускается соль добавлять только к фаршу в количестве 0, 98кг (49%) на 100 кг фарша. Перец и сахар добавляют к мясному фаршу.

Таким образом, в ходе исследования были проведен анализ эффективности деятельности исследуемого предприятия и произведена оценка использования имеющихся ресурсов предприятия.

Выручка на предприятии по сравнению с базовым 2005 годом в отчетном 2007 году выросла на +6064 тыс. руб.

При этом анализ показывает значительный рост выручки в 2006 году до 23602 тыс.р. и затем ее снижение на 2603 тыс. руб. При этом наблюдается уменьшение валовой прибыли в 2007 году по сравнению с предыдущим или в абсолютном выражении на -1234 тыс. руб. В то же время за анализируемый период наблюдается значительное снижение чистой прибыли. Если в 2005 году величина чистой прибыли равна была 797 тыс.руб., то в 2006 г. уже 101 тыс.руб., т.е. снижение прибыли составило на 87,3 % или -696 тыс. руб., а в 2007 г.– всего 299 тыс.руб., что несмотря на рост по сравнению с предыдущим годом на 198 тыс.руб., примерно в 2,7 раза меньше отчетного года. В 2007 году у предприятия отсутствовала выручка от предоставляемых услуг, которые составляли небольшую долю в 2006 и 2005 годах – 1,7%. Довольна высока у предприятия доля коммерческих расходов. Их удельный вес за анализируемый период колебался от 16,3 до 20,0%. Кроме того, с 2006 года предприятие расплачивается по процентам за предоставляемые кредиты, доля которых очень незначительна – 0,7 (в 2006 г) и 0,4 (в 2007 г.)%.

Среднегодовая выработка на предприятия одного работающего уменьшилась с 517,4 до 450,6 руб. (на 3,4%). При этом увеличилась число рабочих на 15,8% или на 3 человека. В то же время число отработанных дней увеличилось на 4 дня при одновременном снижении общей продолжительности рабочей смены. Все это позволяет говорить о снижении производительности труда. Следует определить основные факторы, влияющие на производительность персонала.

Среднегодовая выработка работника исследуемого предприятия меньше соответствующего показателя 2005 года на 66,8 тыс. руб.. Он возросла на 48,15 тыс. руб. в связи с увеличением доли рабочих в общей численности персонала и на 7,59 тыс. руб. за счет повышения среднечасовой выработки рабочих. Отрицательно на ее уровень повлияли сверхплановые целодневные и внутрисменные потери рабочего времени, в результате она соответственно уменьшилась на -10,67 и -111,83 тыс. руб. среднегодовая выработка одного рабочего увеличилась за исследуемый период на 12,43 тыс. руб. Причем отрицательный вклад в эту величину внесли два фактора – уменьшение среднечасовой выработки и снижение средней продолжительности рабочего дня – соответственно на -17,7 и -183,0 тыс. руб., а положительный вклад внесло увеличение количества отработанных дней – на 12,43 тыс. руб.

В результате анализа эффективности использования рабочего времени выяснено следующее. Каждый член трудового коллектива в отчетном 2007 году должен был отработать 305 рабочих дней вместо 298 за 2006 год. Снижение целодневных потерь рабочего времени предусматривалось в результате проведения мероприятий по сокращению простоев. Планом также намечалось снизить и внутрисменные потери рабочего времени в расчете на одного члена трудового коллектива на 0,21 ч. (8,16 – 7,95), что обеспечивало увеличение отработанного времени на 64,5 ч.(+0,21*305). Увеличение средней продолжительности рабочего дня отнюдь не говорит еще об улучшении использования рабочего времени. Увеличение средней продолжительности рабочего дня свидетельствует об увеличении среднего пребывания рабочих на работе и ничего не говорит об увеличении собственно рабочего времени. В трудовом коллективе планировалось увеличение отработанного времени каждый рабочим на 119,7 ч. За счет следующих факторов:– сокращения целодневных потерь на 55,65 ч.; –сокращения внутрисменных потерь на 64,05 ч. Фактически произошло снижение прирост времени, отработанного каждым рабочим, составил -13,5 ч. В трудовом коллективе ООО «БВМ-Л» одновременно допущены потери рабочего времени в количестве 5000 ч. Необходимо учесть, что действительные потери рабочего времени больше отчетных (133,2 ч в расчете на одного рабочего) на время, отработанное сверхурочно каждым рабочим, т.е. 158,3 ч, что составляет в сумме 291,5 ч. Каждый член трудового коллектива в среднем недоработал 3 рабочих дня (305 – 302), а все рабочие – 114 чел.дн.( 3*38 ). При плановой продолжительности рабочего дня (8,16 ч.) целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 24,48 ч. или, внутрисменные – 267,02 ч.. из баланса рабочего времени, непроизводительные затраты рабочего времени составили в расчете на одного рабочего 1,3 ч. Каждый рабочий в среднем отработал 8,1 ч. Сверхурочно, поскольку на предприятии ощущался дефицит рабочей силы.

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

  1. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
  2. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
  3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: ФЗ от 14.06.95 г. № 88-ФЗ // Российская газета. 18 июня 1995 г.
  4. Абрютина М.С. Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. – М.: «Дело и сервис», 2008.
  5. Акулин И.Л. Маркетинг.–Мн: Вышэйшая школа, 2007.
    1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2008. – 391 с.
  6. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
  7. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
    1. Бизнес-план инвестиционного проекта. Учебно-практическое пособие / Под рел. В.М. Попова.–М.: Финансы и статистика, 2001. – 326 с.
  8. Бусыгин А. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для ВУЗов.– М.: ИНФРА-М, 2007.
  9. Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование.–М.: ИНФРА-М,, 2003.
  10. Герчикова И. Методика проведения маркетинговых исследований // Маркетинг, №3, 2001.
  11. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 2000.
  12. Донцова Л. В., Никифорова НА. Колексный анализ бухгалтерской отчетности. — 7-е изд., перераб, и доп. — М.: Дело и сервис, 2008.
  13. Ефимова О.В. Финансовый анализ. – М.: Издательство «Бухгалтерский учет», 2008.
  14. Дубрович А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Мнк.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997.
  15. Еремен В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации .–М.: КНОРУС, 2006.
  16. Коновалов Е.В. Основы маркетинга.– Краснодар: ИМСИТ, 2006.
  17. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2001.
  18. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 1997
  19. Лукашевич М.Л. Международный маркетинг: Учеб.-метод. пособие по дисц. внешнеэкон.специализации: — В 2 частях. Ч.2. Применение инструментов маркетинга / Под ред. А.Г. Медведева. — СПб.: Изд-во СПбИЭФ, 2002.
  20. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
  21. Мерффект Х. Маркетинг: основы политики. Берлин, 1991.
  22. Панкрутин А.П. Маркетинг:–М.: Омега-Л., 2007.
  23. Савицкая Г. В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий.–М.: Учеб.-ИП «Экоперспектива», 2007.
  24. Томилов В.В. Культура предпринимательства.–СПб.: Питер, 2006.
  25. Фадеев В.Ю. Экономические основы малого предпринимательства. –М.: ИФНРА-М, 2004.
  26. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. — М.: Междунар. отношения, 2003.
  27. Шеремет А.Д., Сайфуллин Р.С. Методика финансового анализа. — М.: ИНФРА-М., 2007.
  28. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. – М.: Инфра – М, 2003.
    1. Уткин Э.А. Бизнес-план. Организация и планирование предпринимательской деятельности.–М.: Тандем, Акалис, 2003, – 552 с.
    2. Финансовое планирование / Под ред. Поукока М.А., Тейлора А.Х.–М.: ИНФРА-М., 2008. – 711 с.
  29.  
  30. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2000.
  31. Экономика и управление малой фирмы / Под ред. И.В. Мишуровой.–М.: ИКЦ «МИарТ», 2004.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->