МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В РЫНОЧНЫХ УСЛОВИЯХ

Изменилось время, политика, и краснодарские предприятия начали перестраивать свою организационную структуру с учетом внешних изменений. Кто не успел этого сделать, те обанкротились и поняли, что если не принять эти изменения, и не начать думать и вести дела по-новому, то ничего не получится. Появились совершенно новые организационные структуры, стали вводится новаторские должности, такие как маркетолог, менеджер, аналитик и другие. Поменялось сознание людей, отношение к работе, организационная культура. Но без этого нельзя. Ибо прогресс не стоит на месте, и мы должны меняется вместе с ним. И те из предприятий, которые будут следить за инновациями, поддерживать их будут всегда впереди.

Именно с этих позиций в данной курсовой работе исследованы научное обоснование миссии, цели, планирование и стратегия развития организации в новых условиях категорий менеджмента и маркетинга.

Для более глубокого понимания данных понятий использовано в качестве исследования одно предприятий Краснодара – ЗАО «Черноморская строительная компания», основной вид деятельности которого – туристическая деятельность.

Цель работы – рассмотреть теоретические аспекты маркетинговой стратегии предприятия, проанализировать финансово-хозяйственную и маркетинговую деятельность предприятия ЗАО «Черноморская строительная компания», выявить и изучить проблемы ЗАО «Черноморская строительная компания» в области маркетинговой деятельности и дать рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности.

Объект исследования: организация ЗАО «Черноморская строительная компания».

Задачи исследования:

– анализ теоретических аспектов стратегии маркетинга как важнейшей функции управления туристической фирмой в рыночных условиях;

– анализ и характеристика деятельности исследуемой организации;

– практический анализ применения маркетинговой стратегии на исследуемом предприятии;

– разработка предложений плана маркетинга организации и оценка предполагаемого эффекта от их внедрения.

Структурно работа состоит из введения, теоретической части – первой главы, в которой раскрывается теоретическая сущность и содержание темы исследования и практической части – второй (дается краткое экономико-организационная характеристика объекта следования) и третьей, заключительной главе, в которой рассматривается применение элементов маркетингового развития на исследуемом предприятии, в четвертой главе разрабатывается план маркетинга, заключения, списка используемой литературы, приложений.

Теоретической базой исследования выступили работы как отечественных, так и зарубежных авторов посвященных исследованию роли маркетингового планирования в механизме управленческого менеджмента современных предприятий. Среди них – Адиев Р.В, Драчева Е.Л., Коротков Э.М., Котлер Ф., Лафта Дж.К., Мескон М., Ноздрева Р.Б., Спрунова В.., Свиридов Д., Томсон А.А., Ушаков Д.С., Янкевич В.С. и др.

 

 

 

1.1. Сущность и функции планирования

 

Планирование — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Планирование представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. План отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

Стратегическое планирование — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малюсенькой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана [14, c. 60].

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства.

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке [7, c 105].

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

 

1.2 Стратегия развития предприятия и уровни стратегического планирования

 

Система стратегического управления представляет собой замкнутый цикл процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Между процессами существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность (рис. 1).

 


Рисунок 1 – Система стратегического управления

 

Стратегическое планирование – это процесс определения стратегии компании. В рамках стратегического планирования происходит осмысление миссии и видения компании, определяется стратегия – направление развития – компании на определенную перспективу, ставятся долгосрочные цели, разрабатываются функциональные стратегии.

Контроль и анализ выполнения стратегии позволяют оценить, насколько успешной была выбранная стратегия, каковы результаты ее выполнения, стоит ли дальше ее придерживаться или необходимо поменять направление развития. Инструментом контроля и анализа выполнения стратегии является сбалансированная система показателей.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности. Существует четыре различные группы.

1. Правила, используемые при оценке результатов деятельности фирмы в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание — заданием.

2. Правила, по которым складываются отношения фирмы с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией или стратегией бизнеса.

3. Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации. Их нередко называют организационной концепцией.

4. Правила, по которым фирма ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами [6].

Стратегии имеют несколько отличительных черт:

1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

2. Сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3. Необходимость в стратегии отпадает, как только реальный ход развития выведет организацию на желательные события.

4. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться сильно обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах.

5. Как только в процессе поиска открываются конкретные альтернативы, появляется и более точная информация. Однако она может поставить под сомнение обоснованность первоначального стратегического выбора. Поэтому успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

6. Поскольку для отбора проектов применяются как стратегии, так и ориентиры, может показаться, что это одно и то же. Но это разные вещи. Ориентир представляет собой цель, которой стремится достичь фирма, а стратегия — средство для достижения цели. Ориентиры — это более высокий уровень принятия решений. Стратегия, оправданная при одном наборе ориентиров, не будет таковой, если ориентиры организации изменятся.

7. Наконец, стратегия и ориентиры взаимозаменяемы как в отдельные моменты, так и на различных уровнях организации. Некоторые параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент будут служить фирме ориентирами, а в другой — станут ее стратегией. Далее, поскольку ориентиры и стратегии вырабатываются внутри организации, возникает типичная иерархия: то, что на верхних уровнях управления является элементами стратегии, на нижних превращается в ориентиры [6].

Короче говоря, стратегия — понятие трудноуловимое и несколько абстрактное. Ее выработка обычно не приносит фирме никакой непосредственной пользы. Кроме того, она дорого обходится как по денежным расходам, так и по затратам времени управляющих.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. В то же время существует устойчивая обратная связь и влияние каждого процесса на остальные.

Процесс стратегического планирования включает: определение миссии предприятия, организации; формулирование целей и задач функционирования предприятия, организации; оценку и анализ внешней среды; оценку и анализ внутренней структуры; разработку и анализ стратегических альтернатив; выбор стратегии.

Процесс стратегического управления (кроме стратегического планирования) включает также: реализацию стратегии; оценку и контроль выполнения стратегии.

Как видно из рис. 2, стратегическое планирование является одним из компонентов стратегического управления. Стратегическое управление иногда рассматривается как синоним термина «стратегическое планирование». Однако это не так. Стратегическое управление помимо стратегического планирования содержит механизм реализации решений [14].


 

 

 

Рисунок 2 – Структура стратегического планирования

 

 

Процесс стратегического управления включает пять взаимосвязанных этапов. Они логически вытекают (или следуют) один из другого. При этом существует устойчивая обратная связь и обратное влияние каждого этапа на все остальные (рис. 3). Рассмотрим вкратце этапы процесса стратегического управления.

Анализ внешней и внутренней среды считают обычно исходным этапом стратегического управления, так как он служит базой как для определения миссии и целей организации, так и для выработки стратегии поведения в окружающей конкурентной среде, позволяющей осуществить миссию и достичь целей. Задача анализа среды любой организации состоит в том, чтобы дать ее руководству полное представление о внутренней среде организации, ее потенциале и тенденциях развития и о внешней среде, направлениях ее развития и о месте, занимаемом в ней данной организацией. При этом и внутренняя среда, и внешнее окружение изучаются в процессе стратегического управления в первую очередь для того, чтобы вскрыть те возможности и угрозы, которые организация должна учитывать при определении своих целей и способов их достижения [13].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 – Этапы процесса стратегического управления организацией

 

Внешняя среда организации включает макроокружение и непосредственное окружение. Анализ макроокружения проводится на основе изучения влияния на организацию таких факторов, как состояние экономики, правовое регулирование и управление, политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический и технологический уровень развития общества и т.п.

Анализ непосредственного окружения связан с изучением тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. Это поставщики, покупатели, конкуренты, рынок рабочей силы. Организация может существенно влиять на характер и содержание взаимодействия с непосредственным окружением, активно формировать дополнительные возможности и предотвращать появление угроз ее дальнейшему существованию [13].

Стратегические цели конкретизируют миссию организации, представляя ее в форме, доступной для управления процессом их реализации. Цель — это желательное конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. Установление целей — это руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает.

Важность установления целей организации состоит в том, что цели являются исходной точкой для разработки планов деятельности, системы мотивирования персонала, оценки результатов их труда, контроля и оценки деятельности подразделений и организации в целом.

Цели для нижележащих уровней фирмы рассматриваются как задачи.

Формулирование и выбор стратегии — следующий этап процесса стратегического управления. Он представляет собой определение основного направления, характера движения, путь, следуя которым организация сможет достичь поставленных целей.

На определение стратегии организации оказывают влияние разнообразные факторы, состав, содержание и значимость которых изменяется во времени. В связи с этим руководителю при определении и выборе стратегии необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов. Выбор стратегии из нескольких стратегических альтернатив означает ориентацию на такую стратегию, которая обладает преимуществами перед другими, является наиболее пригодной для достижения целей организации.

 

2. АНАЛИЗ АСПЕКТОВ ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА НА ЗАО «ЧЕРНОМОРСКАЯ ЮЖНАЯ КОМПАНИЯ»

 

2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия

 

Предприятие «Черноморская южная компания» было создано в 2000 году в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом РФ «Об акционерных обществах, другими законодательными актами Российской Федерации, Уставом предприятия.

Организационно-правовая форма – закрытое акционерное общество.

Полное фирменное наименование общества — Закрытое акционерное общество «Черноморская южная компания».

Сокращенное фирменное наименование общества — ЗАО «Черноморская южная компания».

Место нахождения общества: общества: Россия, Краснодарский край, г. Краснодар, Западный административный округ, ул. Чкалова, 93.

Целями деятельности Общества являются извлечение прибыли и расширение рынка товаров услуг.

Предметом деятельности Общества является:

– оптовая, розничная, комиссионная торговля;

– торгово-закупочная деятельность;

– оптовая торговля стройматериалами;

– оптовая торговля инструментами;

– оказание бытовых услуг населению;

– посредническая деятельность;

– изготовление строительных материалов и конструкций;

– производство и переработка продукции сельского хозяйства и продукции рыбного хозяйства;

– производство и закупка у населения сельскохозяйственной и другой продукции за наличный расчет;

– монтаж технологического оборудования;

– строительство холодильных камер;

– снабженческо-сбытовая деятельность;

– рекламные и рекламно-выставочные услуги, проведение презентаций;

– оказание экспертных, консультативных, представительских и рекламных услуг в сфере строительства, сельского хозяйства, экологии, туризма;

– реализация продукции полученной по бартеру;

– строительство промышленных и гражданских объектов;

– услуги по ремонту и техническому обслуживанию автотранспортных средств;

– организация АЗС;

– складские услуги;

– организация стоянок;

– заготовка и переработка древесины;

– общественное питание;

– внешнеэкономическая деятельность;

– монтаж, наладка, обслуживание теплотехнического и газового оборудования;

– монтаж, наладка систем вентиляции и кондиционирования воздуха;

Основным видом деятельности является продажа, монтаж, наладка и сервисное обслуживание сплит-систем и систем кондиционирования.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. В то же время в Уставе предприятия отмечено, что отдельными видами деятельности, перечень которых определяется специальными Федеральными законами, общество может заниматься только при получении специального разрешения (лицензии).

На основе Отчета о прибылях и убытках и бухгалтерского баланса предприятия проведем анализ основных экономических показателей деятельности ЗАО «Черноморская южная компания».

 

Таблица 1 – Анализ экономических показателей ЗАО «Черноморская южная компания», тыс.р.

 

Показатель 

 

 

2003 г.

 

 

2004 г 

 

 

2005 г. 

2005 г. к 2003 г. 

абсол. отклонение

относ. отклонение, %

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг

1189 

1217 

2402 

1213 

202 

Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг

1002 

1520 

2285 

1283 

228 

Валовая прибыль 

187 

-303 

117 

-70 

62,6 

Уровень валовой прибыли, %

15,7 

-24,9 

4,9 

-10,8 

 

Коммерческие расходы

123 

0 

544 

421 

442,3 

Уровень коммерческих расходов, %

10,4 

0 

22,6 

12,2 

 

Прибыль (убыток) от продаж

64 

-303 

-427 

-491 

-767,2 

Уровень прибыли (убытка) от продаж, %

5,4 

-24,9 

-17,8 

-23,2 

 

Прочие операционные расходы

21 

40 

19 

-2 

90,5 

Уровень прочих операционных расходов, %

1,8 

3,3 

0,8 

-1,0 

 

Внереализационные расходы

15 

12 

6 

-9 

40 

Уровень внереализационных расходов, %

1,3 

1 

0,3 

-1,0 

 

Прибыль (убыток) отчетного года

28 

-355 

-452 

-480 

-1714,3 

Уровень прибыль (убытка) отчетного года, %

2,4 

-29,2 

-18,8 

-21,2 

883,3 

Текущий налог на прибыль

26 

0 

19 

-7 

73,1 

Уровень текущего налога на прибыль, %

2,2 

0 

0,8 

-1,4 

36,4 

Чистая прибыль 

2 

-355 

-438 

-440 

-220 раз 

Уровень рентабельности, %

0,2 

-29,2 

-18,2 

-18,4 

 

 

Из анализа таблицы 4 необходимо отметить, что выручка от продажи на исследуемом предприятии выросла с 1189 до 1217 тыс. р. Прирост составил в 2,02 раза. При этом тем роста себестоимости проданных товаров на 228%. Наблюдается тенденция снижения валовой прибыли предприятия. С 2003 г. по 2005 г. валовая прибыль уменьшилась на 70 тыс. р., что говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Уровень валовой прибыли предприятия снизился на 10,8%, состав в 2005 г. всего лишь 4,9% от выручки. Коммерческие расходы выросли на 544 тыс.р., что несомненно внесло свой отрицательный вклад в формирование прибыли предприятия. Уровень коммерческих расходов вырос с 10,4% до 22,6%. Прибыль от продаж в 2003 г. составила 64 тыс.р. На протяжении всего периода эффективности деятельности снижается, достигая отрицательную величину -427 тыс.р. в 2005 г. Соответственно, уровень прибыли от продаж составила в 2003 году – 5,4%, а в 2005 году убыток составил – 17,8% от уровня выручки предприятия.

Таким образом, следует сделать вывод о том, что исследуемое предприятие ЗАО «Черноморская южная компания» не рентабельно и не прибыльно как на начало 2004 года, так и на конец исследуемого периода. При этом следует рост убыточности предприятия за период более чем в два раза. В то же видим, себестоимость проданной продукции превышает выручку от реализации.

 

2.2. Оценка проблем развития предприятия

 

Отечественный рынок климатического оборудования в последние годы является одним из наиболее динамично развивающихся в мире. В 2004 году практически все российские компании отметили увеличение роста продаж кондиционеров на 15– 50%. Во многом всплеск 2004 года был вызван, прежде всего, засушливым летом и висевшим над половиной страны смогом от лесных пожаров (из-за него активные покупки кондиционеров в России продолжались и в сентябре). Помимо этого, на рост продаж кондиционеров и другой климатической техники повлияли такие причины как: увеличение числа крупных и корпоративных заказчиков (банки, финансово-промышленные группы), желание большого количества офисов и представительств оборудовать свои помещения кондиционерами. Кондиционер перестал быть в сознании российских потребителей предметом роскоши, этому же способствовало значительное снижение цен. К примеру, некоторые популярные модели корейских кондиционеров за последние два года упали в цене в полтора-два раза.

Российский рынок растет не только количественно, но и претерпевает существенные структурные изменения. Так, в богатых регионах (в первую очередь это Москва и С.-Петербург) отмечается рост спроса на сплит-системы. В южных регионах лидером продаж за последние два года стали оконные кондиционеры. В 2004 году на юг пришлось 73% продаж оконных кондиционеров, 9% от общего объема было продано на Дальнем Востоке.

Следует отметить тот факт, что у японских фирм с изначально более дорогостоящей продукцией, сплит-системы пользуются большей популярностью, чем оконные кондиционеры. Процент продаж последних составляет 10-15% от общего объема. Сейчас на рынке оконников господствуют в основном корейские производители. Это обусловлено в первую очередь более низкой ценой (по сравнению с продукцией японского и европейского производства) – порядка 350 у.е. за кондиционер мощностью 1,5 кВт.

Одной из важных тенденций на российском рынке в 2002 году — рост спроса на полупромышленные кондиционеры и системы VRF. В последние несколько лет наметилась тенденция роста продаж и инверторных кондиционеров. По данным журнала «Мир климата», в 2003 году на российском рынке было продано около 10 тысяч инверторных кондиционеров. В 2004 году эта цифра увеличилась вдвое.

Продажи инверторных кондиционеров в сегменте мульти-сплит систем сейчас составляют почти 40% от общих объемов продаж. Причем, с каждым годом продажи растут. В первую очередь, это связано с активной политикой японских дистрибьюторов, продвигающих на рынке мульти-сплит-системы типа «конструктор», отличающиеся возможностью создания десятка комбинаций внутренних блоков.

На сегодняшний день российский рынок бытовых кондиционеров представляют более двух десятков зарубежных компаний. Большую часть торговых марок в России представляют производители из Японии: Daikin, Fujitsu General, Hitachi, Mitsubishi Electric, Mitsubishi Heavy, Panasonic, Sanyo, Sharp, Toshiba, Chofu. Помимо японских кондиционеров Вы найдTте американских производителей: Carrier, General Electric, McQuay и York; корейских: Daewoo, Hyundai, LG и Samsung. Есть два представителя Европы: Airwell (Франция) и DeLonghi (Италия) и Израиля: Electra, Tadiran, Polaris. Австралии: Jax, Китая: Gree, Малайзии: Acson.

Отечественные производители, как и на многих других рынках бытовой техники, пока представлены мало: компании «Rolsen» (российско-сингапурское производство с 2001 года), «Энергия» (завод «Элемаш» выпускает оконные кондиционеры и сплит-системы) и «МВ». Все они вышли на рынок лишь после 2000 года и сейчас пытаются отвоевать себе место под солнцем низкой ценовой политикой и продажей кондиционеров в кредит.

Торговые марки кондиционеров по убыванию стоимости позиционируются следующим образом:

– бизнес — класс: «Daikin», «Carrier», «Trane», «York», «Mitsubishi Electric», «Mitsubishi Heavy», «Fujitsu»; «Panasonic», «Chofu», «DeLonghi»;

– первый класс: «General Electric», «Hitachi», «Sanyo», «Sharp», «Toshiba»;

– эконом — класс: «Daewoo», «Hyundai», «LG», «Samsung» и прочие.

Основные конкуренты компании «Черноморская южная компания»:

«Центр климата» (опытная стратегия, хорошо отрегулирована ценовая политика, интенсивно занимаются центральным кондиционированием, вентиляцией, лидирующее место по продажам дорогих и средних брендов бытовой серии, выигрывали тендеры в крае и России);

«Такон» (большой товарооборот, продажа дешевых брендов бытовой серии в розницу по оптовой цене и ни каких гарантийных обязательств, пропагандируют демпинг цен, выход на крупные объекты и заказы через администрацию, имеют доступ к кредитам, на их базе открыт и работает завод по изготовлению пластиковых окон);

«Сити-Климат» (торговля оптом и в розницу, вентиляция, одни из первых в Краснодаре, хорошая позиция на рынке);

«Кубань-Климат» (хороший товарооборот, постоянная клиентура, полупрофессиональное оборудование);

«Фреш-Эйр-Раш» (крупные объекты, полупромышленное промышленное оборудование);

«Арктика» (крупные объекты, полупромышленное /промышленное оборудование);

«НСТ» (новые строительные технологии) (крупные объекты, бытовое/полупрофессиональное /профессиональное оборудование);

«Волтри» ; «Конвент» (бытовая серия, но с размахом, в том числе по краю); «Волконд»; «Ветеко-Юг» (основное направление вентиляция по профилю); «Империя окон» (область деятельности разнообразная, в основном бытовая серия); «Климатические системы» (хороший товарооборот, наработанная клиентура, полупрофессиональное оборудование); «БДБ-юг»; «Аркас»; «Атек»; «Аттик»; «Вертекс сервис»; «Мир техники»; «Бриз Краснодар»; «Полюс»; «Риа»; «Самсунг»; «Кубаньоптторгсервис»; «Фотон»; «Стелс-Юг»; «Климат строй»; «Глобус ТВ»; «Планета климата»; «Эй Ви Групп»; «Газбыттехника»; «Амон-юг»; «Свежий ветер»; «Оазис»; «Промвентсервис»; «Арос»; «Экострой»;– Из бытовой серии (кондиционеры, сплит-системы, мощностью до 9,4 кВт)

Потребители продукции «Черноморская южная компания» – гостиницы, дома отдыха, продуктовые магазины, офисные помещения, новое и вторичное жильё, частный потребитель, и т.д.

Из полупромышленной серии, включая вентиляцию и центральное кондиционирование (оборудование, рассчитанное на большую мощность, производительность, повышенные нагрузки) – потребители – Гостиницы, кинотеатры, места общественного питания, ночные клубы, дискотеки, бары, рестораны, выставочные павильоны, супермаркеты, мясокомбинаты, молочные заводы, комбинаты, производственные цеха, и т.д.

Из теплового оборудования полупромышленного класса потребители: производственные предприятия, колхозы, совхозы, строительные организации, подрядчики, животноводство, тепличники, фермеры, станции тех обслуживания, и т.д.

 

 

2.3 Анализ системы стратегического планирования предприятием

 

Основная общая цель организации (миссия) образует фундамент для установления ключевых общеорганизационных целей, на достижение которых должно ориентироваться высшее руководство.

Миссия ЗАО «Черноморская южная компания» – завоевание большей доли рынка климатического оборудования Краснодарского края.

С учетом сформулированной миссии ЗАО «Черноморская южная компания» можно выделить следующие проблемы, стоящие перед организацией: 1) завоевание рынка сбыта и овладение как можно большей долей рынка; 2)постоянное обновление ассортимента предлагаемых услуг и направлений; 3) установление приемлемых цен на все виды услуг; 4) поиск и внедрение новейших технологий и услуг; 5) повышение квалификации сотрудников; 6) изучение потребностей клиентов.

Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (рис. 4). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

Если деятельность полностью или частично приводит достижению поставленных целей, она считается эффективной. Приблизительно эффективность может быть определена еще до начала самой деятельности, как потенциальная эффективность; реальная же зависит от степени достижения самих целей, то есть от полученных на практике результатов.

Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка.

В современных условиях общие цели формируются, как правило, в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений, консультантов по вопросам управления, а также представителей трудового коллектива.

 

 

 

 

 


 

Рисунок 4 – Дерево целей ЗАО «Черноморская южная компания»

 

Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

На рис. 7 показано, как цели ЗАО «Черноморская южная компания» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ЗАО «Черноморская южная компания»: 1) Выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами; 2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности; 3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг; 4) Услуги постоянного спрос, конечно, при изучении спроса и следуя за модой; 5) Желание работать и добиться лучшего; 6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала; 7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером; 8) Большой ассортимент предлагаемых товаров и услуг, рассчитанных в основном на клиента; 9) Перестановки, изменения структуры предприятия.

Угрозы для ЗАО «Черноморская южная компания»: 1) Перебои поставок товаров и проблемы с предоставлением услуг; 2) Потеря клиентов; 3) Неподготовленность к работе в новых условиях; 4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло; 5) Уход с рынка климатических услуг; 6) Потеря партнеров; 7) Рост конкуренции на рынке климатических товаров; 8) Старые знания, неумение перестроиться; 9) Потеря хороших кадров; 11) Угроза банкротства; 12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ЗАО «Черноморская южная компания»: 1) Достаточно прочная позиция на рынке климатических товаров; 2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами; 3) Сплоченный коллектив единомышленников; 4) Хорошо развитая информационная база; 5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления; 6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности; 7) Предоставление услуг нужных для населения; 8) Наличие мощного информационно-технологического и трудового потенциала; 9) Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ЗАО «Черноморская южная компания»: 1) Отсутствует система планирования и управления; 2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования; 3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное); 4) Недостаточное обоснование проектов развития; 5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений; 6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы; 7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 

Таблица 2 – Матрица возможностей для ЗАО «Черноморская южная компания»

 

    

Показатели 

Влияние возможностей на организацию 

Сильное влияние 

Умеренное влияние

Малое влияние 

 

Вероятность использования

возможностей

Высокая вероятность


 

Выход на рынок с новыми конкурентоспособными товарами и услугами

Приобретение новых производственных мощностей

Квалификация, переквалификация и обучение персонала предприятия

Средняя вероятность

Предлагаемые услуги всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса

Желание работать и добиться лучшего

Востребованные услуги  

Низкая вероятность

Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

Большой ассортимент, рассчитанный в основ-ном на среднего покупателя

Перестановки, изменение структуры предприятия

 

 

Таблица 3 – Матрица угроз для ЗАО «Черноморская южная компания»

 

 

Показатели 

Влияние угроз на организацию 

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»


Вероятность угроз

Высокая вероятность

Нарушение связи с партнерами

Потеря потребителей

Неподготовленность к работе в новых условиях

Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло

Средняя вероятность

Уход с данного рынка

Потеря поставщиков

Рост конкуренции на данном рынке

Старые знания, неумение переустроиться

Низкая вероятность

Потеря партнеров

Потеря хороших кадров

Угроза банкротства

Обнищание работников, угроза остаться без работы

 

 

Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей и угроз (таблица 4).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Те возможности предприятия ЗАО «Черноморская южная компания», которые попали на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Те угрозы предприятия ЗАО «Черноморская южная компания», которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации. Поэтому эти угрозы следует немедленно и обязательно устранять. Угрозы, которые попадают на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства, и таким образом, они должны быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации, и здесь должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. С его помощью удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

 

Таблица 4 – Профиль среды для ЗАО «Черноморская южная компания»

 

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направлен- ность влияния С

Степень важности D=АхВхС

1 

2 

3 

4 

5 

Возможности

1. Выход на рынок с новой продукцией, работой, услугой, товарами

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

2. Приобретение новых мощностей

3 

2 

+1 

D=3 2 1=6 

3. Квалификация, переквалификация и обучение персонала

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

4. Продукция, работа, услуга всегда будет пользоваться спросом, при изучении спроса и следуя за модой

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

5. Желание работать и добиться лучшего

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

6. Недорогая и практичная продукция , услуга

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером

3 

3 

+1 

D=3 3 1=9

8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя

2 

2 

+1 

D=2 2 1=4

9. Перестановки, изменение структуры предприятия

1 

1 

+1 

D=1 1 1=1

Продолжение таблицы 4

 

Факторы среды 

Важность для отрасли, А

Влияние на организацию

В 

Направлен- ность влияния С

Степень важности D=АхВхС

1 

2 

3 

4 

5 

Угрозы

1. Перебои в снабжении и обеспечении деятельности

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

2. Потеря потребителей  

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

3. Неподготовленность к работе в новых условиях

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть с новое русло

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

5. Уход с рынка данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

6. Потеря поставщиков-партнеров 

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)—9

7. Рост конкуренции на рынке данных работ, услуг

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

8. Старые знания, неумение перестроиться

2 

2 

-1 

D=2 2 (-1)=-4

9. Потеря партнеров  

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

10. Потеря хороших кадров

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

11. Угроза банкротства  

3 

3 

-1 

D=3 З (-1)=-9

12. Обнищание работников, угроза остаться без работы

3 

3 

-1 

D=3 3 (-1)=-9

 

 

Метод составления профиля среды заключается в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды.

Теперь исходя из полученных данных можно построить график профиля среды, из которого будет видно самое главное для предприятия и менее значимое (рис. 8), из которого видно, что те возможности, которые находятся вверху, являются для предприятия ЗАО «Черноморская южная компания» наиболее значимыми и важными, и требуют первостепенного рассмотрения. Если говорить об угрозах, которые занимают самое нижнее (минусовое) положение, то они требуют немедленного рассмотрения и их разрешения для дальнейшего существования предприятия.

 

 

 

 

 


Рисунок 4 – График профиля среды для ЗАО «Черноморская южная компания»

 

Однако выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития фирмы, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Обоснованные цели являются важнейшим компонентом эффективного планирования, но они не обеспечивают полностью адекватных ориентиров для принятия решения и поведения. Такой подход дает огромную свободу действий, при которой работники, ответственные за достижение целей, могут легко выбрать такой образ действий, что фактически не обеспечит достижение целей. Чтобы избежать подобной дезориентации и не правильного толкования, руководство должно использовать специальные инструменты, позволяющие реализовать выбранную стратегию.

К этим инструментам относятся тактика, политика руководства, правила, процедуры, стимулирование деятельности работников, управление по целям и бюджеты.

Охарактеризуем основные из этих инструменты.

Тактика находит свое выражение в краткосрочных планах, которые согласуются с общими долгосрочными планами организации. Стратегический план, рассчитанный на 2–3 года или 5 лет, разбивается на годовые планы, которые составляются на основе жесткого или адаптивного планирования. В свою очередь, годовые планы конкретизируются в квартальных, месячных, однодневных, сменных и др. планах.

Таким образом, составление и реализация тактических планов является необходимым условием выполнения долгосрочного стратегического плана.

Политика представляет собой общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей. Политика обычно формулируется высшими управляющими на длительный период времени. Она объясняет, каким образом должны быть достигнуты цели, устанавливая вехи, которым нужно следовать.

После составления тактических планов и на основе политики фирмы руководство разрабатывает правила, которые ограничивают действия сотрудников и гарантируют выполнение конкретных действий конкретными способами. Иными словами, правило точно определяет, что должно быть сделано и как надо действовать в конкретных условиях.

Приведем примеры правил, которые могут способствовать успешной реализации стратегического плана, ЗАО «Черноморская южная компания».

1. Ежегодное повышение квалификации является обязательным для каждого сотрудника.

2. Наличие специального образования.

3. Внимательное отношение к требованиям каждого клиента.

4. Сроки — это обещания, которые необходимо выполнять.

Процедура описывает действия, которые необходимо предпринять в конкретной ситуации, в которой имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий.

Одной из основных задач планирования является возможно более эффективное распределение ресурсов. Планы помогут распределить действия, относящиеся к использованию ресурсов, но в них часто остаются нерешенными вопросы о том, какие ресурсы имеются и как именно их следует использовать для достижения целей. Чтобы решить эту проблему, руководители используют бюджеты.

Бюджет представляет собой метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводится системно и непрерывно. При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Существуют стратегии наступательная, оборонительная, вертикальной и горизонтальной интеграции, целевая, роста, диверсификационная, международная, корпоративная и др. Выбор стратегии зависит от состояния внутренней и внешней среды предприятия и от его целей на рынке.

На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, среди которых важнейшие из них: вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает фирма (корпорация); состояние внешнего окружения; характер целей фирмы, ценностные установки владельцев и руководителей; уровень риска; внутренняя структура фирмы, ее сильные и слабые стороны; опыт реализации прошлых стратегий; факторы своевременности, актуальности.

Внедрение стратегии означает внесение эффекта в действия компании, претворение стратегического плана в жизнь и достижение желаемых результатов. Под понятием «внедрение» подразумеваются процессы, происходящие по следующей схеме:

план —> действия — >результаты.

Это достигается созданием жизнеспособной организации и составлением соответствующего бюджета.

Внедрение стратегии тесно связано с бюджетом. Внедряя определенные стратегии, необходимо иметь для этого ресурсы и реально оценивать бюджетные возможности и финансовые риски. Определяющими факторами в процессах внедрения стратегии являются цели, способы их достижения, исполнители.

Стратегические планы достижения цели должны учитывать экономическую, социальную и личную заинтересованность сотрудников всех уровней.

3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ МАРКЕТИНГА НА ЗАО «ЧЕРНОМОРСКАЯ ЮЖНАЯ КОМПАНИЯ»

 

Становление и совершенствование системы стратегического управления в корпорации «Черноморская южная компания» началось в первые годы начала ХХI века. В 2007 году основной целью развития системы стратегического управления «Черноморская южная компания» является разработка бизнес-стратегий подразделений компании и корпорации в целом. Укрупнено процесс стратегического планирования корпорации в 2007 году можно представить в виде схемы (рис. 5).

 


Рисунок 5 – Система планов корпорации ЗАО «Черноморская южная компания»

 

 

 

 

 

 

 

 


 

Рисунок 6 – Процесс стратегического планирования корпорации на 2007 г.

 

Как видно из схемы в начале года разрабатывался формат бизнес-стратегий корпорации, который был утвержден 10 мая.

Укрупнено структура формата следующая: миссия, генеральная стратегическая цель, портрет и стратегическое видение корпорации; стратегическая карта и сбалансированная система показателей корпорации на период до 2012 г; основные выводы по SWOT-анализу; стратегия развития корпорации; маркетинговая стратегия дочерней компании, включая брендинговую политику до 2012 года; производственная стратегия компании; логистическая стратегия компании; кадровая стратегия компании; ИТ-стратегия компании; финансовая стратегия компании.

В начале 2007 г. было принято решение не утверждать формат бизнес-стратегии корпорации, однако саму стратегию разработать. Бизнес-стратегия корпорации – это система принципов, правил и пpиоpитетов развития корпорации.

Бизнес-стратегия корпорации включает в себя философию бизнеса – миссию, видение, портрет корпорации; стратегическую цель и систему целей, маркетинговую стратегию, включая брендинговую, ИТ-стратегию, кадровую и финансовую стратегию корпорации.

Параллельно с разработкой формата началась работа по подготовке бизнес-стратегии корпорации и дочерних компаний.

Работа по стратегическому планированию в корпорации построена следующим образом. В компании есть координатор процесса разработки бизнес-стратегии это коммерческий корпорации С.Я. Саркисов. Координатор организует встречи бизнес-комитета для обсуждения разделов стратегии и обобщают результаты встреч в виде проектов документов.

Один раз в две недели осуществляется мониторинг процесса разработки бизнес-стратегий. Координаторы представляют в виде сетевого графика процесса, который отражает основные этапы стратегического планирования во времени, форму мониторинга (в ней можно увидеть состояние каждого раздела) и проекты подготовленных разделов стратегии.

Разработанная и утвержденная стратегия корпорации подкрепляется бизнес-планом на трехлетнюю перспективу. В рамках бизнес-плана происходит оперативное планирование проектов и программ по выполнению выбранной стратегии. Эти процессы идут последовательно. Сначала вырабатывается стратегия корпорации, а затем она подкрепляется бизнес-планом.

Особенностью 2007 года является то, что разработка бизнес-плана будет идти параллельно с разработкой бизнес-стратегий корпорации. Это связано с тем, что в 2007 году впервые будут вырабатываться другие функциональные стратегии, помимо маркетинговой – кадровая, финансовая, производственная, логистическая, инвестиционная, ИТ-стратегии, что потребует больше времени..

Это, с одной стороны, усложняет задачу менеджерам корпорации, так как требует их одновременного участия и в разработке бизнес-стратегии, и в разработке бизнес-плана. С другой стороны, бизнес-планирование в корпорации начинается в июле, а к этому моменту уже будут разработаны проекты функциональных стратегий. И параллельная работа в этих двух направлениях позволит корректировать разработанные функциональные стратегии по результатам разработки проектов и программ бизнес-плана.

В последующем при наработке навыков стратегического планирования этот процесс будет идти гораздо проще, и будет соблюдаться последовательность разработки бизнес-стратегии и бизнес-планирования.

Разработка бизнес-стратегий дочерних компаний завершится одновременно с завершением бизнес-планирования в ноябре. Разработанные бизнес-стратегии ДК будут утверждены на уровне корпорации. Это будет версия бизнес-стратегии 2007 года. Это не означает, что на этом в корпорации прекратиться работа по внедрению системы стратегического управления. В 2007 году будет пройден только первый этап – стратегическое планирование.

В 2008 году начнется выполнение разработанной стратегии и оценка выполнения стратегии с помощью сбалансированной системы показателей.

Кроме этого, для продолжения работ по стратегическому планированию в 2007 году планируется провести оценку разработанной стратегии и усовершенствовать процесс планирования в дочерних компаниях

Руководство компании планирует в текущем 2007 году заключить выгодный контракт на сотрудничество с новом компанией «Haier»

План вывода на рынок Краснодарского края брэнда «Haier»

  1. Стратегическая позиция ОАО «Черноморская южная компания».
  2. План развития на 2007 год.
  3. Брэндовая политика.
  4. Организация товаропродвижения «Haier».
  5. Организация рекламной кампании.

     

    В настоящее время очень важно своевременно принимать соответствующие меры реагирования. И здесь неоценимую помощь окажет процесс планирования, ведь он позволяет проанализировать весь комплекс будущих операций предпринимательской деятельности.

    Именно на основе планирования дальнейшего поведения своего бизнеса предприниматель получает реальную возможность минимизировать внутренние и часть внешних рисков компании, сохраняет гибкость управления производством.

    Главная цель хозяйствующего субъекта современных условиях — получение максимальной прибыли, что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.

    Современная экономическая ситуация вынуждает предпринимателя особенно внимательно относиться к внутрифирменному планированию, и именно бизнес-план является прогрессивной формой такого планирования.

    Успешное стратегическое планирование неразрывно связано с тактическим планированием, представляющим собой детальную работу по конкретизации стратегии. Ежедневная работа менеджера заключается в постоянном принятии множества решений, каждое из которых сопровождается процедурой текущего планирования хода их реализации.

    По результатам работы можно сделать следующие выводы:

    1. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

    2. Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства.

    Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

    3. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

    В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

    1. Абчук В.А. Азбука маркетинга. — СПб.: СОЮЗ, 1998. — 272 с.
    2. Адиев Р.В. Стратегическое планирование на предприятии// Деньги и кредит №7, 2003.
    3. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер, с англ. под обшей ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Издательство «Питер», 1999. — 400 с.
    4. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия: Учебник для вузов. -М. : ИНФРА — М, 1999. — 804 с.
    5. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг; Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасович, X. Анн; Под общ. ред. Г.Л. Багиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. — 703 с.
    6. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. – М.: Дело, 1995
    7. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2004.– 398 c.
    8. Дурович А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. -Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997. — 464 с.
      1. Коновалов Е.В. Основы маркетинга.– Краснодар: ИМСИТ, 2006.
    9. Коротков ЭМ. Концепция менеджмента. -М.: ДЕКА, 2005.
    10. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 1998.- 112с.
    11. Котлер Ф., Армстронг Г., Сондерс Дж., Вонг В. Основы маркетинга: Пер. с англ. — 2-е европ. изд. — К.; М.; СПб. : Издательский дом «Вильямс», 1998.- 1056с.
    12. .Котлер Ф. Управление маркетингом: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1980. -224 с.
    13. Котлер Ф. Основы маркетинга. –М.: Прогресс, 2005.
    14. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2004.
    15. Лебедев О.Т., Филиппова Т.Ю. Основы маркетинга: Учеб. пособ. -СПб.: ИД «МиМ», 1997. — 224 с.
    16. Маркетинг: Учебник /А.М. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. — 560 с.
    17. Маркетинг: Учебник для вузов / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 2-е изд., перераб. и доп. -М. ЮНИТИ- ДАНА, 2000. — 623 с.
    18. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: персонал.–М.: Дело, 2003.
    19. Ноздрева Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: Как побеждать на рынке. М., 1991.
    20. Спрунова В. Туризм: эволюция, структура, маркетинг.– М.: Ось-89, 1997.
    21. Свиридов Д. Общие принципы маркетингового анализа рынка туристских услуг // БТИ. 1998. № 5. С. 14– 21.
    22. Пешкова Е.П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы. — М.: Изд-во «Ось — 89», 2004.- 80 с.
    23. Проблемы планирования и управления: Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. и Жандарова А.М. М.: Экономика, 1987.
    24. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии/ Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой.–М.: ЮНИТИ, 2003.
    25. Ушаков Д.С. Прикладной туроперайтинг. М., 2004.
    26. Янкевич В.С., Безрукова Н.Л. Маркетинг в гостиничной индустрии и туризме: российский и международный опыт. – М.: Финансы и статистика, 2005.

       

     

     


     

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->