МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГА ДЛЯ ИНДИВИДУАЛЬНОГО ЧАСТНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Актуальность темы исследования определяется той ролью малого бизнеса и предпринимательства в условиях рыночной экономики. Как показывает опыт развитых стран, малое и среднее предпринимательство играют весьма важную роль в экономике, их развитие влияет на экономический рост, на ускорение научно-технического прогресса, на насыщение рынка товарами необходимого качества, на создание дополнительных рабочих мест, то есть эти виды предпринимательства решают многие актуальные экономические, социальные и другие проблемы. Предпринимательство как одна из конкретных форм проявления общественных отношений способствует не только повышению материального и духовного потенциала общества, не только создает благоприятную почву для практической реализации способностей и талантов каждого индивида, но и ведет к единению нации, сохранению ее национального духа и национальной гордости.

В последнее десятилетие в России происходит восстановление бизнеса и предпринимательства как экономической основы благополучия общества. В условиях построений в нашей стране рыночных отношений центр экономической деятельности перемещается к основным звену всей экономики и ее реальной основе – предпринимательству. Именно с помощью предпринимательской деятельности в обществе производится необходимой продукции и осуществляются необходимые населению услуги. За предпринимательством в России будущее, процесс накопления критической массы неизбежно приведет к «предпринимательскому

Цель курсовой работы – исследование маркетинга как инструментарий малого предпринимательства и особенности его развития в современных рыночных условиях.

Объект исследования – ЧП «Престиж-Авто».

Предмет исследования – маркетинговые отношения в сфере частного предпринимательства

Задачи исследования:

  1. Рассмотреть понятие малого бизнеса.
  2. Проанализировать сущность и содержание процесса маркетинговых исследований применительно к малому бизнесу.
  3. Провести маркетинговое исследование объекта исследования.

    Маркетинг используется не только производственными предприятиями, но также торговыми организациями, организациями сферы услуг, отдельными лицами. Поэтому маркетинг не является какой-то универсальной, унифицированной концепцией, напротив, направления и методы ее реализации требуют адаптации к типу организации, условиям и возможностям ее применения.

    Теоретической базой исследования являются работы таких известных авторов, исследующих в своих работах маркетинг и его роль в экономическом механизме общества – Ассев В.Г., Аренков И.А., Афанасьев Н.В., Багиев Е.Г., Баззел Р., Голубков Е.П., Дихтль В.Г., Капустина М.Е., Котлер Ф., Кокрен У., Лукашевич М.Л., Ноздрева Р.Б., Пунин Е.И., Родионов И.И., Роджерс Э., Романов А.Н., Соловьев Б.А., Эванс Дж.Р., Юхансон Я. и др.

     

    1.1. Малый бизнес: природа, объективные условия и закономерности становления

     

    Как явствует из самого определения, «малый бизнес» – это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями критериях, конституционирующих сущность этого понятия.

    Наибольшее влияние на развитие мелкого предпринимательства оказывают следующие факторы1:

  • в развитии инфраструктуры и средств связи произошел скачок;
  • повысился общеобразовательный уровень людей с одновременным накоплением опыта в крупных компаниях;
  • уменьшение габаритов, стоимости и упрощение использования информационных систем;
  • способствование малыми фирмами решению вопроса безработицы;
  • в создании малых предприятий дополнительным стимулом оказалось сокращение рабочей смены;
  • большая конкурентоспособность за счет меньших издержек, обусловленных отсутствием лишнего бюрократического аппарата, снижением накладных расходов и меньшими колебаниями заработной платы;
  • расширение сферы услуг, базирующейся на малых предприятиях.

Можно говорить о трех моделях развития мелкого предпринимательства:

  1. консервация масштабов деятельности с последующим сохранением статус-кво;
  2. медленное расширение деловой активности;
  3. быстрое развитие малых предприятий и превращение их в средние, а затем и в крупные компании.

    Большой плюс малых предприятий состоит в том, что многие из них оказались более приспособленными, чем крупные компании, к условиям развития в кризисные периоды для экономик Запада. Крупные фирмы не столь чувствительно и быстро реагируют на какие-либо колебания или изменения в экономике. Не случайно в политике правительств Германии, США и многих других развитых капиталистических стран помощь мелкому бизнесу занимает особое место. Мелкие предприятия стали своеобразным индикатором общего состояния дел в экономике. Небольшие предприятия наиболее чутко реагируют на изменение хозяйственной конъюнктуры, падение или повышение нормы прибыли в отраслях экономики. Волна разорений или образования новых компаний зарождается прежде всего в немонополизированном секторе и лишь позднее, набрав силу, докатывается до более крупных фирм, отражаясь на их деятельности.

    Как показывает мировая практика, основным критериальным показателем, на основе которого предприятия различных организационно правовых форм относятся к субъектам малого предпринимательства, является в первую очередь средняя численность работников, занятых за отчетный период на предприятии. В ряде научных работ под малым бизнесом понимается деятельность, осуществляемая небольшой группой лиц, или предприятие, управляемое одним собственником. Как правило, наиболее общими критериями, на основе которых предприятия относятся к малому бизнесу, является1:

    —  численность персонала;

    —  размер уставного капитала;

    —   величина активов;

    —    объем оборота (прибыли, дохода).

    По данным Мирового банка, общее число показателей, по которым предприятия относятся к субъектам малого предпринимательства (бизнеса), превышает 50. Однако наиболее часто применяемыми критериями являются те, что описаны выше. Практически во всех странах определяющим критерием является численность работников за отчетный период.

    Сектор малого предпринимательства является неотъемлемым, объективно необходимым элементом любой развитой хозяйственной системы, без которого экономика и общество в целом не могут нормально существовать и развиваться. Хотя «лицо» любого развитого государства составляют крупные корпорации, а наличие мощной экономической силы — крупного капитала в значительной мере определяет уровень научно-технического и производственного потенциала, подлинной основой жизни стран с рыночной системой хозяйствования являются малые предприятия как наиболее массовая, динамичная и гибкая форма деловой жизни. Именно в секторе малого предпринимательства создается и циркулирует основная масса национальных ресурсов, которые являются питательной средой для среднего и крупного бизнеса1.

    Высокая приспособляемость малого бизнеса и массовый охват практически всех сфер производства, внутреннего рынка обеспечивает устойчивость развития экономики и способствует стабильности социального и политического климата.

    Можно сформулировать несколько групп устойчивых черт малого предпринимательства, обусловленных:

    1. Характером производственного процесса: ограниченность масштабов применяемых средств производства и технологических процессов; небольшая номенклатура выпускаемых изделий, т.е. узкая специализация; упрощенность системы сбыта.

    2. Спецификой системы управления и руководства: единство права собственности и непосредственного управления предприятием; особое значение роли руководителя в жизни предприятия, его непосредственную включенность практически во все функциональные области; компактность управленческой команды и многофункциональность менеджеров; отсутствие громоздких управленческих структур, простоту информационных связей, неформальный характер планирования и контроля; быстрота принятия решений.

    3. Состоянием отдельных компонентов (кадры, финансы и т.д.): особый, персонифицированный характер отношений между работником и хозяином (малый бизнес гораздо более склонен к патернализму, чем крупный); гибкость, восприимчивость к нововведениям; небольшой масштаб используемых финансовых ресурсов; низкая капитализация, означающая, что владельцы пускают на расширение основного капитала лишь малую долю доходов; высокая оборачиваемость капитала; существенное влияние на кадровую политику, принятие стратегических решений, выбор правовых форм и на другие параметры хозяйственной деятельности семейных и родственных связей, что обусловлено правом наследования.

    4. Особенностями внешних воздействий являются: локальность ресурсных и сбытовых рынков; неформальность взаимоотношений с узким кругом поставщиков и потребителей; положение «ведомого» в системе кооперационных связей с крупными и средними предприятиями; сверхчувствительность к колебаниям экономической конъюнктуры, политической обстановки, изменениям законодательства; ограниченность источников финансирования и хроническая нехватка капиталов (если «гиганты» черпают необходимые ресурсы главным образом через фондовые биржи, то малые предприятия полагаются на ограниченные кредиты банков, собственные сбережения, денежные средства друзей, знакомых и родственников); большая степень зависимости от системы поддержки малого предпринимательства.

    Российский малый бизнес обладает некоторыми отличающими его от малых предприятий зарубежных стран особенностями. Наиболее значимыми из них являются1:

    — совмещение в рамках одного малого предприятия нескольких видов деятельности, невозможность в большинстве случаев ориентироваться на однопродуктовую модель развития;

    — стремление к максимальной самостоятельности, в то время как значительная часть зарубежных малых предприятий работает на условиях субподряда, франчайзинга и т.п.;

    — общий низкий технический уровень и низкая технологическая оснащенность в сочетании со значительным инновационным потенциалом;

    — высокий уровень квалификации кадров малого бизнеса в связи с оттоком таких специалистов из государственного сектора экономики;

    — низкий управленческий уровень, недостаток знаний, опыта и культуры рыночных отношений;

    — высокая степень приспособляемости к сложной экономической обстановке, усугубляемой дезорганизацией в системе государственного управления и нарастающей криминализацией общества;

    — неразвитость системы самоорганизации и инфраструктуры поддержки малых предприятий;

    — стремление успешно функционирующих малых предприятий выйти за рамки локальных рынков, в том числе и на международные рынки;

    — работа в условиях отсутствия полной и достоверной информации о состоянии и конъюнктуре рынка, неразвитость системы информационных, консультационных и обучающих услуг.

    В России 14 июня 1995 года был принят Федеральный закон РФ «О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации» № 88-ФЗ2. Под субъектами малого бизнеса стали пониматься коммерческие организации, в уставном капитале которых доля участия РФ, субъектов РФ, общественных и религиозных организаций, благотворительных и иных фондов не превышает 25%, доля, принадлежащая одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами малого бизнеса, не превышает 25% и в которых средняя численность работников за отчетный период на превышает предельных уровней:

    в промышленности – 100 человек;

    в строительстве – 100 человек;

    на транспорте – 100 человек;

    в сельском хозяйстве – 60 человек;

    в научно технической сфере – 60 человек;

    в оптовой торговле – 50 человек;

    в розничной торговле и бытовом обслуживании населения – 30 человек;

    в остальных отраслях и при осуществлении других видов деятельности – 50 человек.

    В Федеральном Законе «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» установлено, что под субъектами малого бизнеса понимаются также физические лица, занимающиеся предпринимательской деятельностью без образования юридического лица.

     

    1.2. Особенности маркетинга на предприятиях индивидуального частного предпринимательства

     

    Как показывает практика функционирования малых предприятий в России, в небольшом магазине, парикмахерской или автомастерской нет необходимости иметь специалиста-менеджера. Обычно функции управления в маленьких фирмах берет на себя ее владелец, т.е. происходит совмещение должностей. Однако это не всегда оправдано, поскольку отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и в конечном итоге отрицательно сказывается на результатах работы. Руководитель фирмы должен не только заниматься текущими делами, но и смотреть вперед, видеть перспективы развития своего предприятия. Следовательно, главная задача менеджера (руководителя фирмы) заключается в том, чтобы с учетом всех факторов конкретного предприятия определить оптимальную систему управления в целях достижения успеха.

    Главным критерием современной системы управления является обеспечение эффективности и конкурентоспособности работы предприятия. Это особенно важно для предприятий малого бизнеса, где без соблюдения этих условий трудно рассчитывать на успех. Организация управления предполагает решение следующих вопросов:

    —        создание структуры предприятия;

    —        распределение полномочий.

    Для малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. При этом, как правило, глава фирмы сам занимается финансами, снабжением, сбытом, ценами, рекламой.

    По мере роста предприятия и объема продаж создается управленческая группа. Она может включать управляющего (собственника фирмы), агента по снабжению, агента по сбыту, бухгалтера. Но даже при такой простой организационной структуре многие малые фирмы сталкиваются со сложными проблемами. Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм – нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они для выживания и эффективного функционирования в условиях жесткой конкуренции рано или поздно вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров.

    Таким образом, главным требованием к управлению малым предприятием в условиях рынка является обеспечение его приспособляемости к меняющимся условиям хозяйствования.

    В современный условиях становления и углубления рыночных механизмов регулирования экономики страны, малые предприятия вынуждены конкурировать не только друг с другом, но и с крупным бизнесом. Конкурентоспособность же любому предприятию, в том числе и малому, может обеспечить только рациональное управление движением финансовых ресурсов и капитала, находящегося в его распоряжении. В связи с этим с каждым годом повышается значение финансового менеджмента, целью которого является выработка и применение методов, средств и инструментов для достижения стратегических и тактических целей деятельности фирмы.

    Маркетинговое управление в малом бизнесе в силу специфических особенностей становления и развития малых предприятий несколько отличается от практики управления финансами крупных предприятий.

    В небольшой фирме все функции маркетолога ложатся, как правило, на одного сотрудника (обычно это руководитель – хозяин данного предприятия). И именно он принимает решения по привлечению и использованию ресурсов предприятия, по установлению цены на производимую/продаваемую продукцию, использованию полученной прибыли, проведения рекламных компаний. Как правило, этот сотрудник не имеет специального образования в области маркетинга, а зачастую и экономического, образования и вырабатывает политику поведения на рынке исходя из приобретенного опыта работы в данной сфере, собственного предпринимательского чутья и факта наличия денежных средств на счете.

    В небольших компаниях, как правило, отсутствуют документы, фиксирующие стратегические цели и тактические задачи развития данного предприятия. Малая фирма обычно создается по частной инициативе ее собственника для реализации его внутренних возможностей и вся деятельность компании подчинена его личным интересам.

    На малых предприятиях, как правило, не уделяется должного внимания маркетингу в силу отсутствия: 1) понимания важности разработки маркетинговой политики и 2) «лишних» денежных средств, необходимых для изучения рынка, покупателей, конкурентов или оплаты соответствующих специалистов. Маркетинговая политика на малом предприятии обычно сводится к следующему: продавать тот товар (услугу), который пользуется спросом и до тех пор, пока он приносит прибыль. Другими словами, предприниматель при принятии маркетинговых решений основывается не на данных опросов и точных расчетах эффективности продажи того или иного продукта, а на собственном видении фактической ситуации на рынке, опыте и интуитивном восприятии событий.

    В то же время следует отметить, что малые предприятия в этом смысле находятся в гораздо более выигрышном положении, нежели крупные: работают с узким кругом потребителей, лучше знают своих клиентов, имеют больше возможностей личного общения персонала с клиентами, быстрее реагируют на изменение потребностей и конъюнктуры рынка.

    В современных условиях хозяйствования малые предприятия в основном вынуждены ориентироваться на собственные средства, поскольку часто не могут получить доступ к кредитам без соответствующего залога, гарантий др. юридических лиц или иного обеспечения. В свете этого разработка грамотного инвестиционного плана может оказаться едва ли не единственной возможностью привлечения инвестиций со стороны, способных дать толчок для финансово-хозяйственного развития предприятия.

    Таким образом, правильный выбор стиля и методов управления и грамотное применение механизмов мракетинга позволит малому предприятию добиться долговременных положительных результатов и занять устойчивое положение на рынке конкурентов

     

     

     

    2. МАРКЕТИНГОВОЕ ИССЛЕДОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ ЧП «ПРЕСТИЖ-АВТО»

     

    2.1. Организационно-правовая характеристика предприятия

     

    ЧП «Престиж-Авто» создано в соответствии с Гражданским кодексом РФ и действующими нормами действующего законодательства.

    Организационно-правовая форма – индивидуальное частное предпринимательств.

    Местонахождение и почтовый адрес ЧП: 350080, Россия, гор. Краснодар, Карасунский административный округ, ул. Сормовская, 69.

    Предприятие создано в 1997 г.

    Целями деятельности предприятия являются формирование рынка товаров и услуг, реализация социальных и экономических интересов участников и членов трудового коллектива, получение коммерческой прибыли.

    Годовая выручка предприятия составляет примерно 70000 рублей в год.

    Предприятие является плательщиком единого налога по упрощенной системе налогообложения (6% от полученного дохода), что позволяет ему не вести бухгалтерские документы, ограничиваясь кассовой книгой и книгой учета доходов и расходов

    Основными видами деятельности является предоставление услуг по замене масла, антифриза, ремонту японских автомобилей, замены АКПП, автотрансмисии.

    Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом. Предметом деятельности Общества являются:

    – торгово-закупочная деятельность;

    – посредническая деятельность;

    –строительство, ремонт, отделка и оформление жилых и производственных помещений, разработка интерьеров и другие виды деятельности.

    До января 2006 г. у предприятия был всего 1 блок и 1 механик. В январе 2006 г. в связи с потребностями рынка предприятия расширило объемы предоставляемых услуг, открыв второй технический блок и наняв еще одного механика.

    В собственности предприятия находятся следующие основные средства:

    – аппарат для замены АКПП;

    – аппарат для замены механических КПП;

    – аппарат для замены масла двигателя мощный;

    – аппарат для замены масла двигателя маломощный;

    – наборы для инструментов;

    – кассовый аппарат.

    Предприятие может занимать иными видами деятельности, при необходимости получив специальные разрешения либо лицензии.

    На рис. 1 изображена организационная структура исследуемого предприятия.

     


    Рисунок 1 – Организационно-управленческая структура ЧП «Престиж-Авто»

     

    Как видим организационно-управленческая структура ЧП «Престиж-Авто» относится к линейно-функциональной структуре управления.

    Линейно-функциональные структуры – это наиболее широко распространенные структуры для компаний среднего размера.

    Линейно-функциональная департаментализация – это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и конкретные обязанности. В принципе, создание линейно-функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. При этой департаментализации организация поделена на блоки, имеющие четкое очертание задач.

    Преимущества такой структуры: освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; эффективность достигается за счет специализации деятельности менеджеров; централизованный контроль за стратегическим решениями; дифференциация и делегирования полномочий; стимулирует деловую и профессиональную специализацию; уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях; улучшает координацию в функциональных областях.

    Недостатки приведенной структуры: усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; проявляется тенденция к чрезмерной централизации; содействие узкой специализации подразделений; трудности координации; ограниченная возможность для развития менеджеров; отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

    Текущей деятельностью предприятия руководит директор, который решает все вопросы деятельности организации.

    Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

     

    2.2 Анализ миссии и целей предприятия

     

    Миссией данной организации является обеспечение потребителя качественными услугами по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей.

    Для достижения данной миссии организации:

  • единство нашего коллектива позволят нам справляться с возникающими трудностями, уверенно чувствовать себя членам нашей дружной команды, непрерывно двигаться вперед, к совершенству;
  • создать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывая индивидуальность каждого члена нашей команды;
  • добиться уважительно-доверительных отношений начальства с подчиненными;
  • по мере развития нашей организации прийти к оптимальному сочетанию централизации и децентрализации в управлении, чтобы у каждого из нас была возможность проявить себя, раскрыть свои таланты, получить повышение;
  • мы не жалеем усилий и добиваемся наилучших результатов.

Миссия данной организации отражает стремление работников к сокращению коммуникативного разрыва с руководством, созданию теплого климата в коллективе, развитию самой организации, что способствует осуществлению поставленной перед предприятием цели с максимальным результатом.

Общая цель организации – извлечение прибыли и повышения благосостояния работников организации путем удовлетворения потребностей населения в качественных услугах по техническому обслуживанию автомобилей.

Краткосрочные цели организации:

  • наладить деловые отношения с новыми поставщиками, чтобы снизить цены предоставляемых услуг в сравнении с конкурентами;
  • увеличить оборотный капитал за счет увеличения на счетах наиболее ликвидных активов – денежных средств на счетах и в кассе, выполнять дебиторские и кредиторские обязательства;
  • увеличить ассортимент предоставляемых услуг, уделив особое внимание востребованным на рынке услугам, за счет этого увеличить объемы продаж на рынке;
  • повысить профессионализм своих работников, путем повышения квалификации каждого из них и поощрения их обучения во внерабочее время;
  • увеличить прибыль за счет более эффективного осуществления предпринимательской деятельности;
    • приобрести новое оборудование для осуществления более качественного ремонта и гарантийного обслуживания автомобилей, создавая тем самым преимущество перед конкурентами;
    • повысить показатели фондоотдачи, фондовооруженности, материалоемкости и фондоемкости.

    Цели могут вытекать друг из друга, образуя своего рода «дерево целей» (см. рис. 2). Достижение любых целей требует определенной деятельности сотрудников организации, то есть совокупности поступков, активного поведения. Деятельность характеризуется такими чертами, как пространственно-временная определенность, стихийность или планомерность, самостоятельность или подчиненность и т.п.

    Цели 1 уровня являются общими целями фирмы, поскольку они ориентированы на достижение финансовой устойчивости, обеспечение необходимого уровня рентабельности и завоевание рынка. Цели 2, 3, и 4 уровня относятся к специфическим целям организации, поскольку они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации им общих целей. Эти цели охватывают средне и краткосрочный период. Цели 2 и 3 уровня является операционными, поскольку они ставятся отдельными работниками, а цель 4 уровня является оперативной – потому что стоит перед подразделением. В одной случае, перед службой управления подразделением.

    На рисунке 2 показано, как цели «Престиж-Авто» вытекают друг из друга и образуют дерево, от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели (цели 1 уровня), которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии нужно достичь общеорганизационных целей (цели 1 уровня), что в свою очередь требует осуществление специфических (цели 2, 3 и 4 уровней).

    На наш взгляд, организация ставит перед собой вполне реализуемые цели, которые можно достичь в ближайшее время, но для их достижения необходимо приложить максимум усилий, последовательности выполнения поставленных задач. Кроме того, для этого требуется определенное вложение денежных средств, материальных и трудовых ресурсов.

     

    2.3. Анализ маркетинговых мероприятий

     

    На предприятии отсутствует специализированная служба маркетинга.

    Основные поставщики: ООО «Вимс» (автомасла, фильтры, ремни трансмиссии), ООО «Хай-Тек» (масла, фильтры), ООО «Авто-маг» (автохимия), ООО «Эмикс» (автомасла), ООО «Шик» (масла, фильтры), ООО «Спец» (спежидкости).

    Конкуренты: ЧП «Лидер», ООО «Протектор-Авто», ООО «Масленкин».

    Анализ факторов внешней среды проведем с помощью SWOT анализа.

    SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды):

    • сильные стороны (Strengths) — преимущества вашей организации;
    • слабости (Weaknesses) — недостатки вашей организации;
    • возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
    • угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

    На основе SWOT-анализа можно проанализировать возможности и угрозы для ЧП «Престиж-Авто»:

    1) Выход на рынок с новой конкурентоспособной, услугой;

    2) Разработка и увеличение возможностей коммерческой деятельности;

    3) Оптимальное соотношение цена-качество услуг;

    4) Услуги постоянного спроса, конечно, при изучении спроса и следуя за модой;

    5) Желание работать и добиться лучшего;

    6) Квалификация, переквалификация и обучение персонала;

    7) Заключение контракта с выгодным для фирмы партнером;

    8) Большой ассортимент предлагаемых услуг и товаров, рассчитанных в основном на клиента;

    9) Перестановки, изменения структуры предприятия.

    Угрозы для ЧП «Престиж-Авто»:

    1) Перебои и проблемы с предоставлением услуг;

    2) Потеря клиентов;

    3) Неподготовленность к работе в новых условиях;

    4) Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло;

    5) Уход с рынка автоуслуг;

    6) Потеря партнеров;

    7) Рост конкуренции на рынке автоуслуг;

    8) Старые знания, неумение перестроиться;

    9) Потеря хороших кадров;

    11) Угроза банкротства;

    12) Обнищание работников, угроза остаться без работы.

    Сильные стороны ЧП «Престиж-Авто»:

    1) Достаточно прочная позиция на рынке услуг;

    2) Хорошие взаимоотношения с фирмами-партнерами, включая помощь в их обеспечении важнейшими материалами;

    3) Сплоченный коллектив единомышленников;

    4) Хорошо развитая информационная база;

    5) Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

    6) Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

    7) Предоставление услуг для населения;

    8) Наличие достаточного информационно-технологического и трудового потенциала;

    9) Желание руководства изменить все к лучшему.

    Слабые стороны для ЧП «Престиж-Авто»:

    1) Отсутствует система планирования и управления;

    2) Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных служб маркетинга и финансового планирования;

    3) Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

    4) Недостаточное обоснование проектов развития;

    5) Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

    6) Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

    7) Отсутствие четкой организационной структуры и распределения
    функций.

    Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

    Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и пытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. Анализ ведем в следующей таблице 1.

     

    Таблица 1

    SWOT –анализ ЧП «Престиж-Авто»

     

    ВОЗМОЖНОСТИ

    УГРОЗА 

    1. Пути расширения ассортимента реализуемой продукции и услуг

    2. Возможность роста объемов реализации

    3. Снижение материальных затрат и издержек обращения

    4. Совершенствование маркетинговых исследований и использование маркетинга

    5. Заключение выгодного контракта с поставщиками

    1. Изменение потребностей и вкусов покупателей

    2. Неблагоприятные демографические изменения

    3. Удорожание материалов и закупаемой продукции

    4. Снижение доходов потребителей

    5. Появление более дешевой продукции

    6. Увеличение темпов инфляции

    7. Потеря квалифицированных кадров

    8. Угроза банкротства

    СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

    1. Постоянные поставщики

    Д

    Д

       

    Д

    Д

         

    Н

    Н

       

    2. Большой опыт работы

    Д

    Д

    Д

    Н

    Д

    Д

    Д

         

    Д

       

    3. Качество реализуемой продукции и предоставляемых услуг

             

    Н

       

    Д

           

    4. Постоянные покупатели

    Д

    Д

               

    Д

           

    5. Четкие распределения функций на предприятии

    Д

    Д

    Д

    Д

    Д

                   

    6. Достаточно сильная позиция на рынке

    Д

    Д

         

    Д

         

    Н

       

    Д

    7. Сплоченный коллектив

                         

    Н

     

    8. Реализация пользующейся спросом продукции

    Д

    Д

       

    Д

           

    Н

         

    СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

    1. Высокая концентрация функций управления и ответственности у руководства

       

    Д

    Д

                     

    2. Неэффективность использования торговых и производственных площадей

    Н

    Н

           

    Н

    Н

    Н

     

    Н

       

    3. Использование недостаточно современное оборудование

    Н

    Н

    Н

                       

    4. Отсутствие маркетинговых служб

    Д

    Д

    Д

    Д

    Д

    Н

                 

    5. Отсутствие программ развития персонала

    Д

    Д

     

    Д

     

    Н

         

    Н

    Н

       

    Д — использовать возможности; Н — противостоять угрозам

    3. РАЗРАБОТКА КОМПЛЕКСА МАРКЕТИНГОВЫХ МЕРОПРИЯТИЙ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

     

    На наш взгляд руководству фирмы необходимо провести глобальную перестройку деятельности фирмы, пересмотреть ассортимент предлагаемых услуг, обратить внимание на те, которые более востребованы на рынке.

    Так как предприятие не имеет основных средств и товарных запасов, вероятность получения кредита в банках крайнее низка. Руководству необходимо пойти на внутреннюю экономию затрат, снизив их хотя бы процентов на 50%, что позволит предприятию получить прибыль и избежать убыток.

     

    Таблица 2

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Провести снижение производственных затрат на предоставляемые предприятием услуги

    Внутрифирменная экономия, обоснование стоимость предлагаемых услуг, расширение ассортимента за счета предложения потребителям наиболее востребованных услуг

    Получение прибыли от продаж

    Рост выручки, снижение себестоимости услуг, повышение прибыли

    Достижение стабильности реализации

    Налаживание связей с новыми поставщиками

    Увеличение числа потребителей

    Снижение цен на продукцию 

    Проведение рекламной политики

    Вложение денег в рекламу, с помощью СМИ, за счет прибыли

    Увеличение числа потребителей

    Чистая прибыль 

    Повысить профессионализм сотрудников

    Повышение квалификации и компетентности

    каждого из них путем поощрения желания сотрудников повысить

    образовательного и профессиональный уровень

    Быстрая адаптация организации в меняющихся условиях

    Экономическая эффективность результатов управления

     

    Продолжение таблицы 2

    Мероприятия по совершенствованию системы управления

    Методы осуществления этой работы

    Достигаемые цели

    Показатели эффективности, характеризующие результат

    Мотивация персонала по результатам работа за год

    Материальное, моральное и социальное стимулирование и поощрение сотрудников,

    участие работников в прибыли

    улучшение отношения работников к производственной деятельности, заинтересовать их в конечном результате

    Наиболее материально затратное мероприятие, но и наиболее эффективное, но позволит достичь повышения качества продукции, увеличить производительность труда

     

     

    Реализация предложенных мероприятий позволит добиться оптимизации работы предприятия, снизить текущие затраты и как следствие повысить получаемую прибыль.

    Малый бизнес – это предпринимательская деятельность, осуществляемая субъектами рыночной экономики при определенных установленных законами, государственными органами или другими представительными организациями, критериях, конституционирующих сущность этого понятия.

    Место малых предприятий предопределенно объективными экономическими закономерностями, поскольку оно примерно одинаково вне зависимости от особенностей политического уклада, истории развития страны, отраслевой структуры экономики и других факторов.

        В условиях России, находящейся на начальном этапе развития рыночных отношений, именно создание и энергичное развитие сектора малого предпринимательства должно стать основной социальной реструктуризации общества, обеспечивающей подготовку населения и переход всего хозяйства страны в мир рыночной экономики.

    Для того, чтобы создать конкурентоспособное предприятие, надо не просто модернизировать производство и управление, но и четко знать, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть одно: умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают вас от потенциальных или реальных конкурентов.

    При изучении маркетинга можно выделить, что основной его целью является обеспечение социального и финансового эффекта. В основе первостепенного — социального эффекта — является удовлетворение нужд и потребностей человека, обеспечение рабочих мест, достижение более высокого жизненного уровня. Получение финансового эффекта связанно непосредственно с маркетинговыми исследованиями, а именно с изучением ёмкости рынка с целью обеспечения сбыта продукции, и как следствие- получение прибыли.

    Необходимо также отметить, что аналитическая функция маркетинга (маркетинговые исследования) — это функция, связывающая потребителей, конкурентов и общественность с маркетологами посредством информации, .которая используется для распознавания и определения возможностей и проблем; выработки, оптимизации и оценки маркетинговых действий, определения эффективности комплекса маркетинга и улучшения понимания маркетинга как процесса. Маркетинговые исследования связаны с принятием решений по всем аспектам маркетинговой деятельности, они снижают уровень неопределенности и касаются всех элементов комплекса маркетинга, внешней и внутренней среды предприятия.

    Четкая ориентация на свои сравнительные преимущества на рынке товаров и услуг, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний, состав их управленческих и инженерных подразделений, подходы к разработке хозяйственной стратегии. Одним из важных моментов являются маркетинговые исследования. Результаты исследования являются существенным «путеводителем» для фирмы. С их помощью можно предотвратить крах фирмы и разработать стратегический замысел.

    Можно сказать, что маркетинговое исследование представляет собой эксклюзивную информацию, которая отсутствует в текущем информационном массиве. Управление процессом маркетингового исследования предполагает: постановку задач маркетингового исследования, планирование программы исследования, его реализацию, контроль и анализ результатов, подготовку аналитического отчета.

    Маркетинговое исследование нацелено на информационно-аналитическое обоснование поиска и выбора оптимальных решений, завоевание и освоение новых рынков сбыта, осуществление программ модернизации и диверсификации производства и торговли, оптимизацию товародвижения, совершенствование форм обслуживания потребителей.

    Маркетинговые исследования надо рассматривать как часть постоянно действующего интегрированного информационного процесса. Необходимо, чтобы фирма разрабатывала и использовала систему постоянного слежения за окружающей средой и хранения данных с тем, чтобы они могли анализироваться в будущем. Маркетинговую информационную систему можно определить как совокупность процедур и методов, разработанных для создания, анализа и распространения информации для опережающих маркетинговых решений на регулярной постоянной основе.

     

     

    СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

     

  1. Гражданский Кодекс РФ. Ч. 1 от 30 ноября 1994 г.// СЗ РФ. 1994. № 32. Ст. 3301.
  2. Гражданский кодекс РФ. Ч. 2 от 26 января 1996 г.// СЗ РФ. 1996. № 5. Ст. 410.
  3. О государственной поддержке малого предпринимательства в Российской Федерации: ФЗ от 14.06.95 г. № 88-ФЗ // Российская газета. 18 июня 1995 г.
  4. Акулин И.Л. Маркетинг.–Мн: Вышэйшая школа, 2007.
    1. Багиев Г.Л., Аренков И.А. Основы маркетинговых исследований. – СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.
    2. Беляевский И.К. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2001.
      1. Бусыгин А. Предпринимательство. Основной курс: Учебник для ВУЗов.– М.: ИНФРА-М, 2007.
      2. Бухалков М.Н. Внутрифирменное планирование.–М.: ИНФРА-М,, 2003.
      3. Герчикова И. Методика проведения маркетинговых исследований // Маркетинг, №3, 2001.
      4. Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. – М.: Финпресс, 2000.
      5. Дубрович А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Мнк.: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 1997.
      6. Еремен В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации .–М.: КНОРУС, 2006.
        1. Коновалов Е.В. Основы маркетинга.– Краснодар: ИМСИТ, 2006.
      7. Котлер Ф. Основы маркетинга. Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2001.
      8. Лебедев О.Т., Филипова Т.Ю. Основы маркетинга. – СПб.: ИД «МиМ», 1997
      9. Лукашевич М.Л. Международный маркетинг: Учеб.-метод. пособие по дисц. внешнеэкон.специализации: — В 2 частях. Ч.2. Применение инструментов маркетинга / Под ред. А.Г. Медведева. — СПб.: Изд-во СПбИЭФ, 2002.
      10. Маркетинг / Под ред. А.Н. Романова. –М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996.
      11. Мерффект Х. Маркетинг: основы политики. Берлин, 1991.
      12. Панкрутин А.П. Маркетинг:–М.: Омега-Л., 2007.
      13. Томилов В.В. Культура предпринимательства.–СПб.: Питер, 2006.
      14. Фадеев В.Ю. Экономические основы малого предпринимательства. –М.: ИФНРА-М, 2004.
      15. Хоскинг А. Курс предпринимательства: Практическое пособие: Пер. с англ. — М.: Междунар. отношения, 2003.
      16. Эванс Дж.Р., Берман Б. Маркетинг: Пер. с англ. — М.: Экономика, 2000.
      17. Экономика и управление малой фирмы / Под ред. И.В. Мишуровой.–М.: ИКЦ «МИарТ», 2004.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->