Методологические аспекты анализа факторов стратегического управления предприятием

На современном этапе развития общества, его производительных сил, рыночных взаимоотношений производителей и потребителей, а также психологических особенностей индивидов в различных странах мира, становится необходимым использование маркетинга как важнейшего средства, используемого в процессе управления деятельности предприятий, дающего хозяйствующим субъектам возможности выживания в современной конкурентной среде, и не простого выживания, а вполне полноценной и развивающейся деятельности, приносящей стабильный доход и моральное удовлетворение предпринимателям.

Ввиду пресыщения товарного рынка самыми различными товарами, огромного ассортимента предлагаемой различными производителями продукции и постоянного появления новых товаров, удовлетворяющих самые разнообразные потребности людей, причем не только в промышленно развитых, но и в менее богатых странах мира, самой большой проблемой фирмы-производителя практически любого товара давно (примерно с 50–60-х годов нашего столетия) стала проблема сбыта своей продукции, что привело к развитию системы стратегического менеджмента до необычайных высот и закреплению его позиций, как самого необходимого фактора, обеспечивающего жизнедеятельность любой современной фирмы, как малой, так и крупных корпораций.

Актуальность темы исследования
поставленной проблемы обусловлена рядом обстоятельств.

Во-первых, применение принципов стратегического менеджмента в хозяйственной деятельности предприятия и собственно стратегический анализ предполагают определение и оценку рынков предприятия и внешней среды хозяйственной деятельности организации с целью выявления привлекательных возможностей, обнаружения трудностей и слабых мест в работе предприятия, целью которых является повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности организации.

Во-вторых, важность стратегического планирования заключается еще и в том, что результаты планирования стратегического развития современной организации берутся за основу при планировании других направлений деятельности фирмы, плана производства, финансового плана и т. д. Конкурентоспособность выпускаемой продукции, правильная ценовая политика, результативные меры по продвижению товаров, определение целевой группы потенциальных покупателей, объемы планируемых продаж, рассчитанные на целевую аудиторию, общую емкость рынка – вопросы, которые должны стать определяющими для плана маркетинга. Стратегия – составная часть общего плана развития фирмы. Поэтому проработка вышеперечисленных вопросов должна идти в русле общих целей планируемой деятельности.

В-третьих, осознанием того, то стратегическое мышление становится элементов корпоративной культуры всей организации и мышлением всех работников, поскольку является важнейшим и первостепенным условием синергетики фирмы.

Степень разработки проблемы. Анализ литературы по теме исследования свидетельствует о том, что проблемам стратегического планирования и управления фирмы находится в центре внимания, как зарубежных, так и российских ученых, подходы к решению и оценке которой зависят от исповедуемого взгляда на роль маркетинга в организации. Среди указанных авторов следует назвать следующих авторов: Афанасьева Н.В. [6], Багиев Г.Л. [7,8], Дера В.Г. [17], Завгородняя А.В. [20], Котлер Ф. [25, 26, 27, 28, 29], Мерффект Х. [35] , Юхансон Я. [36].

Указанные авторы основное внимание уделили следующим вопросам:

– концепции стратегического управления;

– анализу содержания, принципам и механизмам стратегического управления;

– проблемам проектирования, реализации и применения стратегических планов.

Однако следующие основные проблемы недостаточно исследованы:

– проблемы взаимовлияния основополагающих структурных элементов и определения их основной роли в системе стратегического управления;

– проблемам конкретизации, организации и разработки стратегии развития организации.

Объектом исследования является стратегический механизм в системе управления современной фирмы на примере ЛВЗ ОАО «Фортуна».

Предмет исследования – исследование концепций стратегического управления на современных предприятиях. Стратегический менеджмент не является какой-то универсальной, унифицированной концепцией, напротив, направления и методы ее реализации требуют адаптации к типу организации, условиям и возможностям ее применения.

Целью исследования является анализ факторов стратегического развития на предприятии как инструментария управления современной организации.

Достижение поставленной цели предусматривает постановку и решение следующих задач. Во-первых, исследовать маркетинговое планирование как важнейшего элемента управленческого механизма. Во-вторых, рассмотреть сущность, концепции и принципы маркетингового планирования. В-третьих, проанализировать методологические основы реализации стратегического планирования.

Теоретико-методологическую основу исследования составляют труды зарубежных и российских ученых по проблемы организации системы маркетинговой информации фирмы – Асеев В.Г., Аренков И.А., Афанасьев Н.В., Багиев Е.Г., Баззел Р., Голубков Е.П., Дихтль В.Г., Капустина М.Е., Котлер Ф., Кокрен У., Лукашевич М.Л., Ноздрева Р.Б., Юхансон Я. и др.

Эмпирическую базу исследования составили: материалы периодической печати, ресурсов Internet.

1

 

1.1 Понятие и сущность стратегического управления

 

Стратегическое управление — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Стратегия представляет собой процесс разработки, построения стратегии развития, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления плана отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. Стратегия отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения [7].

Стратегическое управление — это существенный компонент менеджмента. Это непрерывный процесс анализа и прогнозирования производственной деятельности любой, даже самой малой фирмы. Это система пяти взаимообусловленных стадий: а) постановка целей; б) оценка текущего состояния организации; в) определение стратегии; г) разработка долгосрочного плана; д) коррекция плана [31].

Сбалансированный внутрифирменный план представляет фирме вполне ощутимые блага: четкую мгновенную программу производственной деятельности, эффективную обратную связь, апробированную стратегию совершенствования производства, всеобщую устремленность персонала фирмы к инновациям, сокращение издержек производства [31].

Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение стратегического управления как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому стратегическое управление призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке [32].

Стратегия предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений.

Стратегическое управление включает в себя определение: конечных и промежуточных целей; задач, решение которых необходимо для достижения целей; средств и способов их решения; требуемых ресурсов, их источников и способа и распределения.

Таким образом, можно сделать следующий вывод – назначение стратегического управления как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму.

В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов развития корпорации. Система стратегии развития предприятия направлен на решение бездетальной проработки стратегических задач деятельности применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время отдельные позиции стратегического плана (затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п.) доводятся до подразделений СХЕ и являются основой разработки текущих планов маркетинга.

Стратегический план развития предприятия, как правило, разрабатываемый на 3 – 5 и более лет, описывает главные факторы и силы, которые на протяжении нескольких лет, как ожидается, будут воздействовать на организацию, а также содержит долгосрочные цели и главные маркетинговые стратегии с указанием ресурсов, необходимых для их реализации. Таким образом, стратегический маркетинговый план характеризует сложившуюся маркетинговую ситуацию, описывает стратегии достижения поставленных целей и те мероприятия, реализация которых приводит к их достижению.

Стратегический план обычно пересматривается и уточняется ежегодно, на его основе разрабатывается годовой план, который детализирован в гораздо большей степени.

Большое число производственных компаний разрабатывает отдельные плановые документы для каждого главного продукта (группы однородных продуктов — продуктовой линии). Особенно это касается потребительских товаров. Таким образом, может одновременно существовать много отдельных маркетинговых планов. Эти планы чисто механически могут быть сведены в одну книгу плановых документов.

Значительно меньшее число компаний разрабатывает единый интегральный план маркетинговой деятельности, охватывающий все продукты.

Для компании, действующей на многих отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений в принятии решений. Напротив, компания, сбывающая однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

Степень формализации систем планирования в существенной мере зависит от многих факторов, в том числе от положения компании и особенностей ее деятельности на рынке. Компании, действующие на рынках с определенным кругом потребителей, установившейся структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы, с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана [22].

Компании, специфика деятельности которых заключается в наличии нескольких рыночных сегментов с неопределенными колебаниями объема и структуры спроса, высокой степенью риска при проведении коммерческих операций, агрессивными, растущими конкурентами, чаще ориентируются на гибкое управление маркетингом с использованием ситуационных планов и сценариев, разрабатываемых по мере возникновения потенциально опасных ситуаций или появления новых перспектив развития компании.

Однако следует отметить, что детальные ситуационные маркетинговые планы имеет только каждая четвертая компания. Эти планы «запускаются», как только произойдет какое-то определенное событие.

То или иное событие становится объектом ситуационного планирования, когда это событие может сильно повлиять на деятельность компании (конкурент вышел на рынок с новой продукцией, изменилась политическая ситуация в регионе и т.п.) и имеется определенная вероятность его реализации. Когда такие чрезвычайные ситуации происходят, желательно иметь разработанные заранее планы действия. Время здесь становится критическим фактором, и, не имея плановых заготовок, компания может оказаться в трудной ситуации [22].

Другой подход, дающий возможность учесть внешние и внутренние изменения, касающиеся компании, состоит в использовании систем планирования маркетинга, предусматривающих регулярное, периодическое внесение изменений в планы маркетинговой деятельности (использование систем непрерывного планирования).

Выбор горизонта планирования при разработке стратегии развития предприятия определяется как особенностями деятельности компании, так и традициями, «вкусами» руководителей. Большое число компаний разрабатывает только годовой план или годовой план плюс краткие указания на последующие годы. Меньшее число компаний разрабатывает или маркетинговый план на срок, превышающий один год (как правило, на три года, пять или более лет), или годовой и долгосрочный планы (этот долгосрочный план часто имеет черты, свойственные плану развития компании в целом, а не только плану маркетинговой деятельности). Стратегические планы длительностью менее одного года обычно разрабатывают компании, испытывающие сезонные колебания объема продаж [22].

Чем крупнее компания, тем эффективнее деятельность ее плановых подразделений. Это обусловлено, прежде всего тем, что крупные компании обладают более широкими возможностями контролировать рынок и иметь квалифицированных плановиков.

Как правило, краткосрочные планы развития предприятия составляются на годовой период и в отличие от перспективных бывают в высшей степени детализированными, т.е. подробно отражают номенклатуру товаров, объем их производства, цены, издержки, методы стимулирования их сбыта, формы послепродажного обслуживания покупателей и т.п.

Годовой план утверждает высшее руководство организации и на его основе осуществляет координацию управленческой деятельности в сфере производства, финансов и других сферах деятельности организации. На основе такого плана управляющий маркетингом осуществляет контроль за производственной и сбытовой деятельностью организации, а также за динамикой рыночной конъюнктуры.

 

1.2 Принципы стратегического управления современной организацией

 

Сущность стратегического управления производственным предприятия определяется формулой: планировать производство тех товаров, что, безусловно находит сбыт, а не пытаться навязывать покупателю «не согласованную» предварительно с рынком продукцию.

Основные принципы общего стратегического управления корпорацией включают:

1. Нацеленность на достижения конечного практического результата производственно-сбытовой деятельности; эффективную реализацию товара на рынке в плановых количествах, что означает овладение определенной долей рынка в соответствии с долговременной целью, намеченной предприятием.

2. Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный результат маркетинговой работы, что требует особого внимания к стратегическому планированию.

3. Планирование тактики и стратегии активного приспособления к требованиям потенциальных покупателей [33].

Механизм стратегического управления корпорацией решает следующие основные задачи:

– определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

– задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

– устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

– определяет общую организацию процесса и рамки стратегического управления (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.) [38].

Прежде чем приступить непосредственно к составлению стратегии управления, полезно ответить на ряд вопросов, а именно:

1) анализ и оценка рыночных возможностей;

2) маркетинговая среда (макро- и микро-);

3) набор контролируемых переменных, с помощью которых обеспечивается нужная реакция рынка (товар, цена, методы продажи, реклама и стимулирование сбыта и др.);

4) подготовка персонала;

5) оценка эффективности затрат [38].

По первому блоку могут ставиться такие вопросы:

Какой конкретно рынок намерена освоить компания (новый или традиционный, или тот и другой одновременно)?

Если традиционный, то как расширить его границы, обойти конкурентов?

Если новый, как долго можно удерживать свое относительно монопольное положение на нем?

Что сделать, чтобы совпадали цели и ресурсы предприятия?

По второму блоку.

  1. Насколько полно следует учитывать факторы макросреды (демографические, политические, социально-экономические и др.)?
  2. На какие факторы микросреды следует обратить свое внимание (конкуренты, посредники, поставщики, производители, торговый персонал, размещение торговой сети и др.)?

    По третьему блоку.

  3. Какие изделия, услуги, работы или их набор предлагает компания данному рынку и в каких объемах?
  4. Какой сервис необходим, чтобы ввести на рынок, сопровождать продажу, сопутствовать в потреблении, утилизации?
  5. Какие установить оптовые и розничные цены, какие можно допускать льготы и скидки и при каких условиях?
  6. Каким образом будет реализовываться производимая продукция?
  7. Кто и какие рекламные мероприятия будет разрабатывать и проводить, в какие сроки?
  8. Каким представляется имидж товара и предприятия?
  9. На какие сегменты рынка (один, несколько или все) будет выходить предприятие?
  10. Какие методы стимулирования сбыта можно использовать и на каких этапах?

    По четвертому блоку.

  11. Обеспечено ли предприятие специалистами по маркетингу?
  12. Следует ли опираться на собственные кадры маркетологов или пользоваться услугами независимых маркетинговых служб?
  13. Возможно ли сочетание собственных и привлеченных специалистов?

    По пятому блоку.

  14. Каковы ожидаемые расходы на маркетинговую программу?
  15. Можно ли их снизить и за счет чего?
  16. На какие уровни прибыли может рассчитывать предприятие?
  17. Какие финансовые и иные льготы можно использовать для увеличения прибыли?
  18. Велик ли коммерческий риск и в каких границах он допустим?

    При внутрисменном планировании, которое должно стать основным в практической деятельности российских предприятий в условиях рыночных отношений, важны, по крайней мере, три принципа:

    – разрабатывать планы должен прежде всего тот, кто затем эти планы будет претворять в жизнь;

    – уровень компетенции в планировании должен соответствовать уровню компетенции в отношении распоряжения ресурсами предприятия;

    – необходимо обеспечить гибкость и адаптивность планирования в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде предприятия [38].

    Последний принцип особенно важен для руководителей российских предприятий, для которых план всегда был законом и должен был выполняться любыми способами без каких-либо изменений его структуры и сроков, без учета того, нужен выпущенный товар или нет. В системе управления маркетингом планы предусматривают выпуск только тех товаров, которые будут обязательно востребованы потребителями. Поэтому принцип адаптивности планирования, учитывающий перспективную динамику спроса, становится едва ли не самым главным.

     

     

    1.3 Система стратегического управления предприятием

     

    Система стратегического управления корпорацией с управленческой точки зрения состоит из следующих пяти взаимосвязанных элементов: программ действий; организационной структуры; систем решений и поощрений; людских ресурсов; управленческого климата и культуры организации.

    Система решений и поощрений — это формальные и неформальные рабочие процедуры, определяющие содержание и логику процессов планирования, сбора информации, разработки бюджета; деятельность по найму, обучению сотрудников и контролю за их работой, а также по оценке и поощрению сотрудников.

    Людские ресурсы — люди, обладающие необходимыми профессиональными навыками, мотивационными и персональными характеристиками, достаточными для того, чтобы эффективно выполнять функции маркетинга, являются важным источником завоевания преимуществ в конкурентной борьбе. В следующей статье пойдет разговор об особых, специфических качествах, которыми должны обладать руководители и сотрудники маркетинговой службы.

    Управленческий климат в организации определяется стилем, методами работы руководителей со своими подчиненными (степень жесткости контроля, степень поощрения инициативы и делегирования полномочий, возможность использовать в работе неформальные связи).

    Под культурой организации, рассмотренной ранее, понимается система ценностей и взглядов, разделяемых членами организации, выражающая коллективное отношение к целям организации и методам их достижения. Необходимо, чтобы стратегии маркетинга не противоречили культуре организации, иначе возникнут трудности при их реализации.

    Обобщая вышеизложенное, можно выделить несколько принципов, которые следует использовать отечественным предприятиям при осуществлении стратегического управления современной корпорацией.

  19. Системный подход к стратегического развитию. Стратегия развития предприятия — это система, объединяющая ряд взаимосвязанных планов.
  20. Разнообразие видов предприятий, их целей и задач, выпускаемой продукции (услуг) порождает разнообразие подходов к организации системы стратегического управления современной корпорацией.
  21. Многовариантный ситуационный характер стратегического развития.
  22. Динамичный, непрерывный характер стратегического планирования, немедленное внесение в планы всех изменений, влияющих на деятельность предприятия.
  23. Наличие понимаемой всеми принимающими участие в системе стратегического управления корпорации, концепции его планирования; каждый сотрудник, реализующий планы маркетинга, должен принять участие в их разработке.

    Планирование маркетинга на различных предприятиях осуществляется по-разному

    Концепции стратегического планирования и маркетинга тесно взаимосвязаны, и перспективный план маркетинговой деятельности должен являться составной частью стратегического плана предприятия.

    На процессы планирования деятельности в целом, большое влияние оказывает уровень централизации планирования и управления.

    Для предприятия, действующего на географически отдаленных рынках, характерна, как правило, высокая степень самостоятельности отдельных подразделений фирмы в принятии решений. Напротив, предприятие, сбывающее однородную продукцию на одном рынке, как правило, тяготеет к централизации планирования и управления.

    На рисунке 1 показаны основные этапы выработки целей деятельности фирмы, начиная с определения исходных целей компании и кончая обоснованием ее достижимых целей.

    Следует отметить, что разработать долгосрочные планы стратегического развития корпорации могут только крупные компании, так как это требует больших затрат. Только каждая шестая компания, производящая потребительские товары, разрабатывает долгосрочные планы маркетинговой деятельности; в оказании услуг — каждая третья и в производстве продукции технического назначения — одна из пяти фирм.

     


    Рисунок 1 – Выработка целей деятельности организации [26]

     

    Одновременно следует отметить, что в странах с развитой экономикой детализированные программы действий стратегического управления разрабатывают не все крупнейшие корпорации (фирмы).

    Особую значимость для предприятий, фирм и организаций представляет процесс стратегического планирования, от которого зависят правильно выбранные цели.

    Как стратегический, так и тактический планы системы управления корпорацией могут включать следующие разделы:

  • продуктовый план (что и в какое время будет выпускаться);
  • исследования и разработка новых продуктов;
  • план сбыта — повышение эффективности сбыта (численность, оснащенность новой современной техникой, обучение сотрудников сбытовых служб, стимулирование их работы, выбор их территориальной структуры);
  • план рекламной работы и стимулирования продаж;
  • план функционирования каналов распределения (тип и число каналов, управление этими каналами);
  • план цен, включая изменение цен в будущем;
  • план маркетинговых исследований;
  • план функционирования физической системы распределения (хранение и доставка товаров потребителям);
  • план организации маркетинга (совершенствование работы отдела маркетинга, его информационной системы, связь с другими подразделениями организации).

Схематически содержание системы стратегического управления представлено в таблице 1.

С точки зрения формальной структуры планы развития корпорации могут состоят из следующих разделов: аннотация для руководства, текущая маркетинговая ситуация, опасности и возможности, цели маркетинга, стратегии маркетинга, программы действий, бюджет маркетинга и контроль.

Аннотация для руководства — начальный раздел плана маркетинга, в котором представлена краткая аннотация главных целей и рекомендаций, включенных в план. Данный раздел помогает руководству быстро понять основную направленность плана. За ним обычно следует оглавление плана.

 

Таблица 1 – Содержание стратегии развития современной организации

№ п/п

Преамбула 

Краткие выводы из разделов плана 

1 

Рыночная ситуация и ее перспективы

Анализ данных о маркетинговой среде, потребителях, конкурентах и их товарах, о каналах сбыта

2 

Анализ возможностей фирмы

Оценка благоприятных факторов и вероятных угроз

3

Финансовые и маркетинговые цели и задачи

Показатели чистой прибыли, объема продаж, рыночной доли, уровня цен, охвата рекламой и др.

4 

Стратегия маркетинга

Базовый комплекс проблем, путей и вариантов их решения

5 

Программы действий

Ответы на вопросы: что надо делать? Когда? Кто отвечает за это? Каков должен быть результат? Сколько это будет стоить?

6 

Баланс доходов и расходов

На базе ответов на вопросы программ действий

7 

Контроль и регулирование

Анализ действенности и меры по корректировке плановых действий

 

Текущая ситуация — раздел стратегического плана, который описывает целевой рынок и положение организации на нем. Включает следующие подразделы: описание рынка (до уровня главных рыночных сегментов), обзор продуктов (объем продаж, цены, уровень прибыльности), конкуренция (для главных конкурентов содержится информация относительно их стратегий в области продуктов, рыночной доли, цен, распределения и продвижения), распределение (тенденции изменения сбыта и развитие главных каналов распределения) [22].

Опасности и возможности — раздел стратегического плана, в котором указываются главные опасности и возможности, с которыми продукт может столкнуться на рынке. Оценивается потенциальный вред каждой опасности, т.е. осложнения, возникающего в связи с неблагоприятными тенденциями и событиями, которые при отсутствии целенаправленных усилий могут привести к подрыву живучести продукта или даже к его гибели. Каждая возможность, т.е. привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором организация может получить преимущества над конкурентами, должно быть оценено с точки зрения его перспективности и возможности его успешно использовать [20].

В стратегиях, разработанных для каждого рыночного сегмента, должны быть рассмотрены новые и выпускаемые продукты, цены, продвижение продуктов, доведение продукта до потребителей, должно быть указано, как стратегия реагирует на опасности и возможности рынка.

Программа действий (оперативно-календарный план) иногда называемая просто программой — детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга.

Обычно в программе кратко охарактеризованы также цели, на достижение которых направлены мероприятия программы. Другими словами, программа — это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранных стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. (Однако при планировании маркетинга применяются и специальные целевые программы, направленные на решение особо важных проблем маркетинга, о которых речь пойдет ниже).

Все указанные выше разделы характеризуют как стратегические, так и тактические планы, главное же отличие заключается в степени детальности проработки отдельных разделов плана маркетинга, разработка которого производится после разработки плана компании в целом как в ее штаб-квартире, так и на уровне отдельных подразделений, наделенных правами стратегических единиц бизнеса. При этом акцент делается на том, что стратегический план маркетинга является только одним из разделов стратегического плана компании в целом.

Обобщенные цели развития компании обычно формируются в финансовых терминах и характеризуют деятельность компании в перспективе. Временной диапазон, естественно, может быть различным. Например, моторостроительная корпорация не ожидает, что план ее стратегического развития будет реализован ранее 10 лет, в то время как компании, выпускающие диски с поп-музыкой, планируют получение прибыли в течение нескольких месяцев.

Обычно цели стараются выразить количественно. Однако далеко не все из них можно определить количественно. Примерами качественных целей могут служить следующие формулировки: выжить в условиях конкурентной борьбы, быть хорошим гражданином в других странах, поддержка высокого престижа фирмы и т.п.

Исходные цели пропускают через тройной фильтр: доступные ресурсы в стране и за границей, состояние внешней среды, а также внутренние возможности и результаты деятельности компании. Последние два фильтра по сути дела представляют ситуационный анализ. Результаты ситуационного анализа часто суммируются в разделе плана маркетинга под названием «SWOT-анализ». На основе этих данных в последующих разделах плана маркетинга устанавливаются цели маркетинговой деятельности, выбираются стратегии и разрабатываются программы маркетинга [33].

Далее анализируются и выбираются стратегии достижения целей компании. Эти стратегии могут носить альтернативный характер. Они в подразделениях компании переводятся в согласованные планы отдельных видов деятельности (функциональные планы), среди которых находится и маркетинг.

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ хозяйственной деятельности корпорации, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом.

I. Анализ внешней среды маркетинга:

  1. Деловая и экономическая внешняя среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании.
  2. Рыночная среда: общее состояние рынка; развитие рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связи с общественностью); состояние отрасли.
  3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность).

    II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга.

    III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию «стоимость–эффективность» [33].

    Следующий шаг в разработке системы стратегического развития корпорации— формулирование предположений, гипотез относительно некоторых внешних по отношению к компании факторов, которые могут воздействовать на ее деятельность. Предположения следует расклассифицировать и представить в явном виде. Классификация предположений может быть проведена в следующих направлениях: страна в целом, конкретная отрасль, данная организация. Примеры таких предположений:

  • перенасыщение рынка данной продукцией из-за ввода конкурентами новых производственных мощностей может увеличиться со 105 до 115%;
  • конкуренция в области ценообразования приведет к падению цен на 10%;
  • главным конкурентом в конце второго квартала будет выпущен на рынок новый продукт [33].

Когда на следующих этапах планирования будут оцениваться альтернативные стратегии развития корпорации, необходимо знать диапазон изменения конечных результатов маркетинговой деятельности, основанный на разных предположениях. Например, если предположить, что рынок возрастет на х%, то объем продаж для выбранной стратегии будет оценен равным П. Однако необходимо также оценить объем продаж при более высоких и более низких темпах роста рынка. Желательной является оценка вероятностей реализации отдельных предположений.

После завершения этих этапов стратегического планирования необходимо еще раз убедиться в возможности достижения поставленных целей и принятых стратегий, используя такие оценочные критерии, как доля на рынке, объем продаж, затраты ресурсов, величина прибыли, и другие оценки ожидаемых результатов и вероятности их достижения. Для проведения такой проверки можно использовать данные таблицы 2.

Таблица 2 – Проверка стратегического плана [22]

№ п/п 

Kритерий 

Проверочный вопрос 

1 

Целесообразность 

Предоставляет ли план реальное и устойчивое преимущество?

2 

Обоснованность 

Являются ли предположения, положенные в основу плана, реалистичными; каково качество исходной информации?

3 

Осуществимость 

Имеются ли необходимые ресурсы  и ориентация на успех? 

4 

Согласованность

Согласованы ли элементы плана между собой и  соответствуют ли  они характеристикам  внешней и внутренней среды?

5 

Уязвимость 

Kаков уровень риска и какие факторы предопределяют успех или поражение? 

6 

Гибкость 

Насколько организация  связана в своих решениях?

Может ли она их отсрочить, сократить обязательства, изменить цели и стратегии?

7 

Эффективность 

Kакова реальная финансово-экономическая привлекательность плана?  Совместима ли она  с приоритетными целями организации?

 

Не исключено, что необходимо провести тестирование рынка, организовать пробные продажи, реализовать какие-то другие мероприятия, позволяющие взглянуть на принятые решения под другим углом зрения. Очевидно, что процесс планирования маркетинга, как и любой процесс принятия решений, носит итеративный характер и может потребовать вернуться к начальным этапам планирования.

Независимо от того, какой стратегии придерживается организация, она должна быстро адаптировать свои стратегии под быстро меняющиеся условия конкурентной борьбы. В зависимости от того, какую роль в выборе стратегий рыночной деятельности играет ориентация на конкурентов и на клиентов, организации бывают трех типов: фокусирующиеся на деятельности конкурентов, фокусирующиеся на клиентах и фокусирующиеся на рынке. Для организаций первого типа их действия прежде всего основаны на действиях и реакциях конкурентов. Такие организации тратят много времени, изучая действия конкурентов, их рыночную долю, пытаясь выработать стратегии противостояния им. Организации второго типа при разработке своих рыночных стратегий прежде всего ориентируются на запросы потребителей. Организации третьего типа при выборе рыночных стратегий пытаются соблюдать баланс, уделяя должное внимание как потребителям, так и конкурентам.

 

1.4 Организация стратегического планирования

 

Большинство зарубежных компаний придерживается высокой степени децентрализации управления, в том числе планирования маркетинговой деятельности. Господствует мнение, что, сидя в штаб-квартире компании, нельзя предвидеть запросы потребителей в той или иной стране, регионе даже через год. Единственный способ эффективно планировать в условиях рынка — это ускорять реакцию на его изменения, что предполагает децентрализацию планирования и сосредоточение плановой работы в подразделениях компании, где что-то производят и продают.

Компания с высокой степенью централизации управления, как правило, создает в центре сильную плановую группу.

В случае децентрализации разные компании по-разному организуют планирование маркетинга. Главное — найти личность, которая координировала бы огромный поток данных со всех рынков. Нужны блестящие личностные качества руководителя, возглавившего планирование маркетинга. Это гораздо важнее того, где он будет находиться. Положительным подходом, например, является поочередное возложение этих обязанностей на представителей того или иного рынка, что создает возможность выдвинуться, понять концепцию планирования маркетинга на других рынках, рассматривать руководителя, возглавившего планирование маркетинга, как «своего человека» [32].

Как правило, ответственность за разработку маркетингового плана несут ключевые руководящие фигуры в системе управления маркетингом. Низший уровень таких руководителей — управляющие отдельными продуктами или управляющие дивизиональными подразделениями.

Ввиду важности плана маркетинговой деятельности он утверждается даже на более высоком уровне управления по сравнению с его разработкой. В большинстве случаев план маркетинга утверждают или президент, или председатель правления, или главный исполнительный директор компании, т.е. руководители, которые несут непосредственную ответственность за успешность ее деятельности.

Маркетинговые планы, как правило, разрабатываются в отдельных подразделениях компании, руководители которых должны нести ответственность за реализацию своих разделов планов. Сотрудники же подразделений планирования маркетинга исполняют только консультационные, координирующие функции, помогая соответствующим руководителям в разработке отдельных позиций плана маркетинга и отслеживая его выполнение в целом [32].

Общий отдел планирования деятельности компании также оказывает влияние на процесс планирования маркетинга, но в более стратегическом аспекте. Так, сотрудники этого отдела должны: разработать систему планирования и ее структуру; инициировать разработку новых плановых заданий при получении соответствующих предложений из оперативных подразделений; обеспечивать стыковку разных звеньев планирования в компании, например производства и маркетинга; отслеживать выполнение утвержденных планов.

2 Оценка системы факторов, формирующих стратегию развития предприятия ЛВЗ ОАО «Фортуна»

 

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

 

Открытое акционерное общество «Фортуна», в дальнейшем именуемое «Общество», является юридическим лицом, действует на основании устава и законодательства Российской Федерации.

ОАО «Фортуна» занимается выпуском и реализацией алкогольной продукции – водочных напитков. Основное производство находиться в г. Тимашевске. А административный отдел и торговый отдел – ул. Гражданская, 4 и под склад – ул. Ростовское шоссе, 24.

Целью деятельности Общества является извлечение прибыли. Общество имеет гражданские права и несет гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Основной вид деятельности: производство и реализация водочной алкогольной продукции.

Помимо указанной деятельности ОАО «Фортуна» осуществляет следующие виды деятельности: поставка, хранение, отпуск и реализация товаров, и может осуществлять: создание подсобных отраслей; внешнеэкономическая деятельность; услуги по аренде складских помещений; рекламная деятельность; оказание различных видов бытовых услуг; производство товаров народного потребления; организация грузовых перевозок и оказание транспортных услуг населению; общество может осуществлять и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

ОАО «Фортуна» является юридическим лицом. Права и обязанности юридического лица Общество приобретает с момента его государственной регистрации. Правовое положение Общества определяется действующим законодательством и настоящим Уставом. Общество имеет в собственности имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Государство и его органы не несут ответственность по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества. Исполнительным органом является директор подотчетный в своей деятельности общему собранию акционеров общества. Единоличный исполнительный орган без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы, совершает сделки , утверждает штаты, издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками общества.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется ревизионной комиссией. Членами ревизионной комиссии может быть как участник Общества, так и любое лицо, предложенное участником.

 

2.2 Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия

 

Основные показатели, характеризующие ресурсы, используемые предприятием представлены в табл. 3.

 

Таблица 3 – Ресурсы предприятия ОАО «Фортуна»

Показатели: 

2004 г.

2005 г.

2006 г.

2006г. в % к

2004 г.

2005 г.

Среднегодовая численность работников, чел.

221

247

258

117,8

104,5

в т.ч. персонал, занятый в промышленном производстве

111

113

138

101,8

122

Общая площадь всех помещений, м2

7906 

7876 

7840 

99,2 

99,5 

в т.ч. производственных помещений

4978 

4978 

4795 

96,3 

96,3 

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

21540 

21627 

21707 

100,8 

100,4 

в т.ч. основные средства производственного назначения, тыс. руб.

15506 

15906 

15995 

103,2 

100,6 

Среднегодовая сумма оборотных средств, тыс. руб.

11579 

14245 

22095 

190,8 

155,1 

Из данной таблицы видно, что за анализируемый период с 2004 года по 2006 год, а точнее за последний год, среднегодовая численность работников увеличилась на 4,5 % и составила 258 человек, при этом произошло увеличение численности работников занятых в промышленном производстве более чем на 22%. За этот же период произошло изменение среднегодовой численности персонала

Так же можно сказать о том, что общая площадь помещений составила 7840м2, произошло незначительное (менее 0,5 % %) сокращение. Из таблицы 3 также видно, что площадь помещений промышленного назначения уменьшилась более чем на 3,7 % и составила 4795 м2.

В общем по предприятию за данный период произошли незначительные изменения в среднегодовой стоимости основных средств, при этом необходимо отметить, что стоимость основных средств производственного назначения также за последний год практически не изменилась и составила 15955 тыс. руб. Стоимость же оборотных средств увеличивается более чем в полтора раза и составила в 2006 году 22131 тыс. руб.

Из данных, приведенных выше, можно сделать вывод о том, что в ОАО «Фортуна», за анализируемый период времени, наличие производственных ресурсов практически не изменилось, но при этом, хотя и не значительно, увеличиваются, тем самым, улучшая его финансовое состояние. Данное предприятие становится все более стабильным.

Основные экономические показатели, характеризующие результаты деятельности ОАО «Фортуна» за период с 2004 года по 2006 год находят свое отражение в табл. 4.

 

Таблица 4 – Основные технико-экономические показатели предприятия

 

 

Показатель 

 

2004 г

 

2005 г.

 

2006 г

Абсолютное

отклонение (+-) 

Относительное отклонение, %

2005 г. к

2004 г

2006 г.

к

2005 г.

2005 г. к

2004 г

2006 г.

к

2005 г.

Среднегодовая числен-ность работников, чел.

221

247

258

26

+11

117,8

104,5

Продолжение таблицы 4

 

Показатель 

 

2004 г

 

2005 г.

 

2006 г

Абсолютное

отклонение (+-) 

Относительное отклонение, %

2005 г. к

2004 г

2006 г.

к

2005 г.

2005 г. к

2004 г

2006 г.

к

2005 г.

в т.ч. персонал, занятый в промышленном производстве

111

113

138

+2

+25

101,8

122

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс.р.

21540 

21627 

21707 

+87 

+80 

100,4 

100,4 

в т.ч. основные средства производственного назначения, тыс. р.

15506 

15906 

15995 

+400

+89 

102,6 

100,6 

Среднегодовая сумма оборотных средств, тыс. р.

11579 

14245 

22095 

+2666 

+7850 

123,0 

155,1 

Выручка от реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.

31458 

55206 

96257 

+23748

+64799

175,5 

174,4 

Себестоимость реализации товаров, продукции, работ, услуг, тыс. р.

26684 

49609 

87909 

+22925 

+61225 

329,4 

177,2 

Коммерческие расходы, тыс. р.

609 

1076 

1805 

+467

+779

176,7 

167,8 

Прибыль (убыток) от реализации, тыс. р.

4165 

4521 

6543 

+356 

+2022 

108,6 

144,7 

Уровень прибыли, %

13,2 

8,2 

6,8 

-5,0

-1,4 

 

 

Чистая прибыль, тыс. р.

1460 

1198 

1637 

-262 

+439 

82,1 

136,6 

Валовой доход, тыс. р.

4774 

5569 

8348 

+795 

+2779 

116,7 

174,9 

Издержки обращения, тыс. р.

609 

1320 

1805 

+711 

+1196 

216,8 

296,4 

Прочие расходы, тыс. р.

776 

964 

1247 

+188 

+471 

124,2 

160,7 

Прибыль до налогообложения, тыс. р.

3389 

3556 

5297 

+167 

+1908 

104,9

156,3 

Фондоотдача 

1,24 

2,29 

4,05 

+1,05 

+2,81 

184,7 

326,7 

Фондоемкость 

0,81 

0,44 

0,25 

-0,37 

-0,56 

54,3 

30,9 

 

 

Как видим из таблицы, эффективность производства за три последних года деятельности имеет тенденцию к ухудшению несмотря на абсолютный рост объемов производства в отчетном (2006г) по отношению к базовому (2004 г) в 1,77 раза. При этом показатель уровня прибыли в выручке предприятия также уменьшился за три отчетных года более чем в 2 раза при росте производительности труда на весь персонал в 3,2 раза. Отсюда можно сказать, что эффективность производства падает. Среднегодовая стоимость основных средств выросла в 2005 г. на 87 тыс.р. (+100,4%) по сравнению с предыдущим годом. В следующем 2006 г. среднегодовая стоимость основных средств увеличился на 80 тыс.р. (100,4%). Среднегодовая сумма оборотных средств выросла в 2005 г. на 2666 тыс.р. по сравнению с предыдущим годом, в 2006 г. данный показатель вырос на 7850 тыс.р. (155,1%). Выручка от реализации товаров в 2004 г. составляла 31458 тыс.р., в 2005 г. она увеличилась на 23748 тыс.р. (175,5%) и равна 55206 тыс.р., в отчетном 2006 г. она выросла на 64799 тыс.р. (174,4%). При этом наблюдается прирост себестоимости реализованной продукции: в 2004 г. она равна 26684 тыс.р., в 2005 г. равна 49609 тыс.р., в 2006 г. равна 87909 тыс.р. Величина коммерческих расходов несомненно растет. Если их величина в 2004 г. составляла 609 тыс.р., в 2005 г. составляла 1076 тыс.р. Прирост за 2004 – 2005 г.г. составляет 467 тыс.р. (176,7%), в 2006 г. данный показатель вырос на 779 тыс.р. (167,8%) по сравнению с предыдущим годом. Прибыль от реализации увеличивается на протяжении всего периода. В 2004 г. прибыль от реализации составляла 4165 тыс.р., в 2005 г. прибыль от реализации составляла уже 4521 тыс.р., в 2006 г. прибыль от реализации увеличилась на 2022 тыс.р. и достигла 6543 тыс.р. Операционные внереализационные расходы в 2004 г. составляли 776 тыс.р., в 2005 г. они выросли на 188 тыс. р. (124,2%), в 2006 г. показатель вырос на 471 тыс.р. (124,2%) и достигли 1247 тыс.р. На протяжении всего периода исследования наблюдается положительная динамика роста – с 1,24 р./р. в 2004 г. до 4,05 р./р. в 2006 г.

Общая численность работающих: она составляет 258 человек, включая менеджеры, служащих, рабочих.

На данный момент предприятие выпускает восемь наименований водок – «Фортуна», «Столичная», «Московская», «Подруга», «Генеральская», «Фортуна де люкс» «Автопилот», «Русский век», различного объема.

ОАО «ЛВЗ «Фортуна» является признанным лидером региональной экономики и одним из наиболее динамично развивающихся предприятий Краснодарского края. Завод производит 8 сортов водок высокого качества

 

 

 

Таблица 4 – Анализ динамики товарной продукции, тыс. руб.

 

Реализовано продукции предприятием

2005 г. 

2006 г. 

Отклонение 

Абсолютное 

Относительное, % 

Водка «Генеральская»

2672,1 

9221,1 

6549 

345,1 

Водка «Столичная» 

6012,4 

8782,1 

2769,7 

146,1 

Водка «Московская» 

6680,4 

9660,3 

2979,9 

144,6 

Водка «Фортуна» 

19373,2

27224,5 

7851,3 

140,5 

Водка «Фортуна-люкс» 

2672,2 

3952 

1279,8 

147,9 

Водка «Подруга» 

17369 

23711,7 

6342,7 

136,5 

Водка «Автопилот» 

4676,3 

6147,5 

1471,2 

131,5 

Водка «Русский век» 

7348,4 

8782,1 

1433,7 

119,5 

Всего реализовано 

66804 

87821 

21017 

131,5 

 

В 2001 г. завод назван «Лучшим производителем» водки в Краснодарском крае и вошел в число «100 лучших товаров России». Для изготовления водок используются лучшие кубанские зерновые спирта. Специальные пищевые добавки исключают похмелье. Индивидуальные для каждого сорта вкусовые добавки делают вкус водки оригинальным и узнаваемым, не нарушая привычного вкуса русской водки.

Как видим из табл. 4, ассортимент продукции за последние три года расширился. Предприятие начинало свою деятельность с выпуска классических сортов водки «Столичной» и «Московской», затем начался выпуск фирменной – «Фортуна». На протяжении всего периода работы предприятия ассортимент выпускаемой продукции постоянно расширялся с одновременном улучшением качества выпускаемой продукции. Так в 2001 году началось осуществление выпуска водки «Автопилот» и элитной фирменной водки «Фортуна-люкс». Если название первой продукции определили маркетинговые исследования рынка розничного потребителя, то водка «Фортуна-люкс» – водка экстра-класса, относящееся к элитным сортам, как по особому качеству напитка, так и по дизайну используемых бутылок.

Спрос на данную продукцию зависит от многих факторов, но обусловлен и национальными особенностями рынка нашей страны. Несмотря на некоторую стабильность спроса на данную продукцию, наблюдается и некоторая зависимость в ее потреблении. Так объем реализации значительно возрастает в предпраздничные дни и в зимнее время. Крайне неблагоприятен объем продаж в жаркое летнее время. Крайне неравномерно распределение потребление продукции и в географическом плане. Так как наблюдается рост реализации на Черноморском побережье летом.

 

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов

 

Структура кадров предприятия, цеха, участка характеризуется соотношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности работников предприятия.

Проведенные расчеты сформируем в соответствующие таблицы 6.

 

Таблица 6 – Динамика и состав трудовых ресурсов ОАО «Фортуна»

 

Показатель 

 

2005г

 

Уд.

вес,

% 

 

2006г

 

Уд.

вес,

% 

Отклонение 

струк-туры, % 

Абсол.  

Относит, % 

Среднесписочная численность персонала, чел

247 

100 

258 

100 

 

+11 

4,5 

Служащие в том числе:

134

54,3 

120 

46,5 

-7,8 

-14 

-10,5 

Специалисты, в том числе

41 

16,6 

37 

14,3 

-2,3 

-4 

-9,8 

финансовые работники

15 

6,1 

11 

5 

-1,1 

-4 

-26,7 

экономисты 

3 

1,2 

3 

1,2 

0 

0 

0 

кадровые работники

5 

2 

5 

1,9 

-0,1 

0 

0 

младшие менеджеры

13 

6,1 

13 

5 

-1,1 

0 

0 

маркетологи 

3

1,2 

3 

1,2 

0 

0 

0 

Управленческий персонал, в том числе

32 

13,0 

31 

12 

-1,0 

-1 

-3,1 

высший управленческий персонал

7 

2,8 

6 

2,3 

-0,5 

-1 

-14,3 

начальники отделов, цехов, смен

25 

10,2 

25 

10,7 

+0,5 

0 

0 

обслуживающий персонал

61 

27,7 

52 

20,2 

-7,5 

-9 

-14,8 

Рабочие, в том числе

113 

47,7 

138 

53,5 

+5,8 

+25 

+22,1 

водители 

20 

8,1 

27 

10,5 

+2,4 

+7 

+35,0 

грузчики 

25 

10,1 

31 

12,0 

+1,9 

+6 

+24 

операторы оборудования

29 

11,7 

30 

11,6 

-0,1 

+1 

+3,5 

кладовщики 

9 

3,6 

8 

3,1 

-0,5 

-1 

-11,1 

Продолжение таблицы 6

 

Показатель 

 

2005г

 

Уд.

вес,

% 

 

2006г

 

Уд.

вес,

% 

Отклонение 

струк-туры, % 

Абсол.  

Относит, % 

механики, электрики, слесаря

12 

4,9 

15 

5,8 

+0,7 

+3 

+25 

технологи-купажисты 

3 

1,2 

3 

1,2 

0, 

0 

0 

упаковщики, наклейщики марок

15 

6,9 

20 

7,8 

+0,9 

+5 

+33,3 

мастера смены

3 

1,2 

4 

1,5 

+0,3 

+1 

+33,3 

 

Из данной таблицы 6 следует такой вывод. В отчетном году наблюдается увеличение общей численности персонала на 11 человек, которое произошло за счет значительного роста производственного персонала (+25 чел.) и сокращения численности служащих (-11), т.е. персонала не участвующего в производственной деятельности. Это произошло вследствие увеличения ассортимента и объема выпускаемой продукции, оптимизации организационного управления персоналом и производством. Были ликвидированы отделы и должности, дублирующие друг друга. Наибольшее сокращение произошло за счет снижения численности обслуживающего персонала на 9 человек и сокращения финансовых работников (вследствие создание автоматизированных рабочих мест специалистов), была упразднена должность заместителя директора по общим вопросам, его функции были распределены по оставшимся заместителям). Рост численности рабочих был произведен за счет увеличения водителей (+7), грузчиков (+6). Так как была введена новая технологическая линия, то были приняты на работу дополнительно один оператор оборудования, три новых механика и слесаря, пять упаковщиков и наклейщиков марок. А также была еще одна должность мастера смены.

Структура кадров определяется и анализируется по каждому подразделению, а также может рассматриваться по таким признакам, как: возраст; пол; уровень образования; стаж работы; квалификация; степень выполнения норм; и т.д.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей: коэффициент оборота по приему рабочих; коэффициент оборота по приему рабочих; коэффициент оборота по выбытию; коэффициент текучести кадров; коэффициент постоянства состава персонала предприятия. Результаты произведенных расчетов по данным формулам расчеты сведем в табл. 7.

 

Таблица 7 – Характеристика движения рабочей силы

 

Показатель 

 

2005 г.

 

2006 г.

Отклонение 

асбол.,

относ., % 

Среднесписочная численность, всего,

в том числе 

247 

258

+11 

104,5 

количество принятого персонала 

57 

13 

-44 

22,8 

Коэффициент оборота по приему рабочих

0,231 

0,05 

-0,181 

21,7 

Общее число уволившихся, в том числе

13 

25 

+12 

192 

уволившихся по собственному желанию

5 

11 

+6 

220 

за нарушение трудовой дисциплины 

1 

1 

0 

100 

на пенсию 

2 

3 

+1 

150 

на учебу 

2 

4 

+2 

200 

в ВС 

3

6 

+3 

200 

Коэффициент по выбытию  

0,053 

0,097 

+0,044 

183 

Коэффициент текучести кадров 

0,024 

0,047 

+0,023 

195,8 

Количество работников, проработавших весь год

217 

239 

+22 

110,1 

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия

0,879 

0,926 

+0,047

105,3

 

 

Из данных расчетов можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии текучесть кадров увеличилась на 95,8% –с 0,024 до 0,047, в 2006 году уволилось почти в 2 раза больше людей, чем в базовом – 2005 году. При этом преобладает число уволившихся по собственному желанию – 11 человек и тех, кто поступил на службу в Вооруженные силы РФ – 6 человек. В то же время число уволенных за нарушение трудовой дисциплины, как в 2005 году, так и в 2006 году очень незначительна – 1 человек. В тоже время значительная доля работников, проработавших весь год – коэффициент постоянства состава персонала предприятия даже повысился на 5,3% с 0,879 до 0,926.

 

2.4 Анализ организационной структуры управления предприятием

 

 

Структура организации – это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Предприятие «Фортуна» возникло 10 лет назад, в 1991 году в городе Тимашевске как семейное производство. Семья Мелкумян в эпоху начала перестройки, решила заняться своим бизнесом. Решив, что производство и продажа водки наиболее доходное дело, они начали с того, что получили лицензию. Цель они ставили они перед собой такую: организовать свое дело, начать производство и выйти на рынок.

В производстве было занято 8 человек, которые занимались всем на свете, и в принципе, определенных функций не у него не было.

В настоящее время фирма имеет как бы три основных отдела: офис в г. Краснодаре, где осуществляется бухгалтерская работа, работа кассы, находятся операционисты, коммерческий отдел и отдел кадров. Следующий отдела – это склад, который осуществляет предпродажную подготовку, сбор заявки, и отправку машин в развозку товара по городу. И третий отдел – производство водки непосредственно в г. Тимашевске. В функции этого отдела входит производство водки, розлив ее по бутылкам, наклейка этикеток, упаковка в коробки и отправка на склад готовой продукции. Благодаря такой организационной структуре были достигнуты цели, поставленные перед фирмой. Но в среде бизнесменов, которые занимаются алкогольной продукцией очень много конкурентов. И для того, чтобы фирме-производителю выжить в реально существующем рынке, необходимо брать на вооружение самые современные методы и технологии управления производством.

В структуру управления ОАО «Фортуна» включены четыре блока – это отдел управления персоналом, финансовый отдел, коммерческий и производственный. В данной оргструктуре функциональный руководитель – зам.директора по организационным вопросам поделила свое влияние на два подотдела: отдел управления персоналом и отдел охраны и безопасности фирмы.

Зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Л.А. подразделила свой блок на три отдела: отдел оптимизации налогов, финансовый отдел и аналитический. Отдел маркетинга, коммерческий отдел и складирование и развозка готовой продукции подчиняется зам. директора по коммерческим вопросам – Саркисян Самвелу Джанибековичу. А замдиректора по производству – Ахвердов Рафаэль Рубенович является ответственным за все производство в г. Тимашевске. Ему подчиняется: 2 бригады по производству, розливу и упаковке алкогольной продукции; обслуживающий персонал: зав.спирто-хранилищем, главный инженер, технолог, купажист и т.д.; склад и доставка товара, и вспомогательный персонал. Эти подразделения называются вторичными, или производными. Основная идея здесь состоит в том, чтобы максимально использовать преимущества специализации и не допускать перегрузки руководства. При этом необходимо соблюдать известную осторожность с тем, чтобы такой отдел (или подразделение) не ставили бы свои собственные цели выше общих целей всей организации. Но линейно-функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки.


 

Рисунок 3 – Организационно-управленческая структура ЛВЗ ОАО «Фортуна»

 

Во главе фирмы стоит Совет Учредителей. В этот совет входит 2 частных и три юридических лица. Отношения между участниками совета определены пунктами Устава. Совет учредителей собирается только в тех случаях, когда возникают вопросы касающиеся стратегии управления, организационных изменений, введений инноваций. А так же для принятия крупных решений, которые касаются работы предприятия. В состав Собрания учредителей входит и директор – Куля Зинаида Александровна.

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: определять цели; формирует организационную структуру; распределяет стратегические ресурсы; управляет прибылью.

К высшему звену управления ОАО «Фортуна» относятся также зам.директора по организационным вопросам –Трегубова Ольга Леонидовна; зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Людмила Анатольевна; зам.директора по коммерческим вопросам – Саркисян Самвэл Джанибекович и зам.директора по производству –Ахвердов Рафик Рубенович. Эти люди управляют каждым вверенным ему блоком подразделения. Все функциональные руководители тесно общаются друг с другом, обмениваются информацией. Эти люди координируют работу своих блоков управления.

Основное производство находится в г. Тимашевске. Отделы реализации, головной офис и склады находятся в Краснодаре. В фирме существует два склада – или пункта предпродажной подготовки товара. Первый склад находится на Одесской, 41, а второй – на ул. Ростовское шоссе, 24.

В линейно-функциональную структуру управления ОАО «Фортуна» включены четыре блока – это отдел управления персоналом, финансовый отдел, коммерческий и производственный. Это – широкие области деятельности или функции, которые имеются в этой компании для обеспечения достижения целей организации. Однако конкретные название таких отделов могут варьироваться, и традиционные обозначения не дают точного описания важнейших функций некоторых направлений производственной деятельности. Но размер этих функциональных отделов велик и основные отделы можно в свою очередь подразделить на более мелкие функциональные подразделения. Так в нашей оргструктуре функциональный руководитель – зам.директора по организационным вопросам поделила свое влияние на два подотдела: отдел управления персоналом и отдел охраны и безопасности фирмы.

 

Таблица 8 – Анализ линейной –функциональной структуры ОАО «Фортуна»

Преимущества 

Недостатки  

1. Освобождает линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.

2. Создает основу для использования в работе консультаций опытных специалистов.

3. Уменьшает потребность в специалистах широкого профиля.

4. Эффективность за счет специализации деятельности.

5. Централизованный контроль за стратегическим решениями.

6. Дифференциация и делегирования полномочий.

7. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

8. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

9. Улучшает координацию в функциональных областях.

1. Усложняются взаимосвязи.

2. Затрудняется координация.

3. Проявляется тенденция к чрезмерной централизации.

4. Содействие узкой специализации подразделений.

5. Трудности координации.

6. Ограниченная возможность для развития менеджеров.

7. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

8. В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

 

Таким образом, была проанализирована организационная структура фирмы, как яркого представителя линейно-функциональных организационных структур управления. Теперь поподробнее рассмотрим систему функций и обязанностей работников ОАО ЛВЗ «Фортуна».

Директор координирует работу фирмы, принимает управленческие решения, делегирует полномочия. Совместно с советом учредителей в функции директора входит: 1) определить цели. То есть, если миссией фирмы является завоевание рынка сбыта, то директор принимает решение о сотрудничестве с крупными оптовиками регионов России. Ставит цели по расширению производства, поднятию прибыли и т.д.; 2) формирует организационную структуру; 3) распределяет стратегические ресурсы; 4) управляет прибылью. Руководители высшего звена решают, какую часть прибыли надо вложить в развитие производства, какую распределить между собой и сотрудниками, и сколько денежных средств оставить в резервных фондах и в процентах под кредитование.

К высшему звену управления ОАО «Фортуна» относятся также зам.директора по организационным вопросам – Трегубова Ольга Леонидовна; зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Людмила Анатольевна; зам.директора по коммерческим вопросам – Саркисян Самвэл Джанибекович и зам.директора по производству – Ахвердов Рафик Рубенович. Эти люди управляют каждым вверенным ему блоком подразделения. Все функциональные руководители тесно общаются друг с другом, обмениваются информацией. Эти люди координируют работу своих блоков управления.

К руководителям среднего звена относятся начальник подразделений. Например: директор отдела оптимизации налогов – Геворкян Арутюн Мартинович; начальник торгового отдела – Козубенко Елена Ивановна и так далее. В их обязанности входит: 1) Давать задания. Планировать. Принимать решения; 2) Подбирать кадры. Обучать персонал; 3) Контролировать и координировать работу; 4) Поддерживать самостоятельность работы сотрудников. И так же добиваться четкой работы своего подразделения.

Обязанности сотрудников. Сотрудники – это люди, которые работают в своем отделе и приводят в исполнение пожелания начальства: 1) Сотрудник должен принимать самостоятельные решения в рамках своей компетенции; 2) Сообщать начальнику, если решение выходит за рамки компетенции; 3) Откровенно высказывать свое мнение; 4) Придумывать возможность улучшения своей деятельности; 5) Информировать руководителя о своей деятельности; 6) Координировать свою деятельность с другими сотрудниками; 7) Повышать свою квалификацию.

Финансовый отдел. Во главе этого блока стоит зам.директора по финансовым вопросам – Еншина Людмила Анатольевна. В ее ведении находится отдел оптимизации налогов, финансовый отдел и аналитический отдел. Эти три отдела находятся в ведении функционального руководителя. Функциональный руководитель следит за работой каждого отдела и докладывает об этом высшему руководству.

Отдел оптимизации налогов. С этим отделом все просто. Во главе его стоит начальник – Геворкян Арутюн Мартинович, который является координатором работы этого отдела и в его ведомости находятся три специалиста налогообложения. Эти люди принимают решения о снижении уплаты налогов, сотрудничают с представителями налоговых органов г. Краснодара.

Финансовый отдел. Руководят этим отделом двое финансистов. Они следят за денежными потоками предприятия, принимают решения, куда их следует вложить, какой процент уплатить кредиторам, как рассчитать прибыльность продукции и т.д. В их подчинении находятся бухгалтерия. Во главе с главным бухгалтером – Горбушиной Надеждой Ивановной. Главный бухгалтер сдает годовой и квартальный баланс, возит отчеты по фондам, руководит работой бухгалтеров. Бухгалтеров четыре человека, каждый занимается своим счетом, Билдан Н.В. – ведет отчеты по спирту, и расходу сырья на предприятии, а так же за выпуск готовой продукции. Киреева М.А. –занимается начислением зарплаты работников. Хахуцкая Е.А. – расчет с поставщиками и подотчетными лицами. А также, в ведении финансового отдела является касса – кассир Кайшева С.А. Она собирает выручку менеджеров, ездит в банк, выдает зарплату. Финансисты контролируют бухгалтеров, и докладывают заместителю по финансовым вопросам.

Аналитический отдел. Этот отдел занимается составлением прогнозов будущей прибыли. А экономист – Ларионова И.Г. выдает отчеты о настоящем положении дел. В аналитическом отделе сводят прогноз и учет.

Следующим блоком заведует заместитель директора по коммерческим вопросам Саркисян Самвэл Джаникович. Этот человек ведет дела с крупными оптовиками по краю и России. Принимает решения о скидках на товар, условия поставки. Он руководит работой менеджеров. В ведении этого функционального руководителя находится отдел маркетинга, коммерческий отдел и складирование и разводка готовой продукции по точкам назначения.

Отдел маркетинга. Во главе отдела стоит Евтеев А.С. Он, совместно со специалистом по рекламе – Лиховидом И.А. ведет рекламную компанию продукции. Проводит выставки, дегустации, сотрудничает с теле- и радиостанциями. Организовывает ярмарки и выставки продукции в Москве, и других регионах России. Водка «Генеральская» – это один из шести сортов, выпускаемых заводом, которая удостоилась высшей награды на Московской выставке «Сто лучших товаров России». В этот отдел так же входит и специалист по новым разработкам водки – Потапова Елена Вениаминовна. Она разрабатывает новые сорта, следит за новинками на рынке, разрабатывает форму бутылок и этикетки, виды розлива. Недавно завод выпустил новый сорт водки под названием «Фортуна» – туда входит этиловый спирт, сделанный из проращенных зерен пшеницы, высококачественная вода, вкусовые добавки и антипохмельные ингредиенты. Водка «Фортуна» отличается высоким качеством и вкусом, и завоевала уже широкую массу потребителей.

Коммерческий отдел. В первую очередь, в этом отделе используются новые методы менеджмента, поскольку для реализации продукции и привлечение новых покупателей на работу было принято десять менеджеров. Их специально обучали маркетолог, специалист менеджмента и психолог. Эти люди находят клиентов по городу и краю, заключают с ними договора о поставке продукции, сроках оплаты, ценах и скидках. И от партии товара, отгруженной клиенту менеджер получает 3% от собранных за товар денег. Менеджеры делятся на тех, кто работает по городу с магазинами в розницу – их три человека: Аветисян С.Р., Власов В.В., Головаха С.В. Менеджеры курируют магазины, привозят новые прайс-листы, рассказывают о новинках. Саркисян С.Д. работает только с крупными оптовиками алкогольной продукции. С такими фирмами, как «Да!Лпорт+ трейдинг», «Титан», «Лотос-Лэнд». Он правомочен делать скидки оптовикам и откладывать сроки расчета за товар. Менеджеры, такие как Караев Р.П., Агабалян В.С., Мартисорян Г.Л. работают торговыми представителями по краю. Караев снабжает продукцией Геленджик и близлежайшее побережье, а Агабалян – Сочи, Адлер, Лазоревскую и т.д. У ОАО ЛВЗ « Фортуна» продукцию берут такие фирмы, как «Веснушки» г.Сочи, «Ариюр» г. Москва, «Грамслик» г. Санкт-Петербург и т.д.

Отдел складирования и доставки готовой продукции. В фирме существует два склада – или пункта предпродажной подготовки товара. Первый склад находится на Одесской, 41, а второй – на ул. Ростовское шоссе, 24. На складах работают бухгалтеры- операционисты, которые оформляют путевые листы, вписывают в документы номера партий товаров, акцизные марки и заполняют справки А и Б установленного образца. После чего, грузчики собирают заявки, и водители-экспедиторы развозят товар по точкам. Документы на товар выписываются в двух экземплярах – первый отдают в руки покупателю, а второй с подписью покупателя сдают в офис, для учета за отгрузкой.

Теперь расскажем о третьем отделе – производстве водки в городе Тимашевске. Им заведует заместитель директора по производству – Ахвердов Рафаэль Рубенович. На заводе работают две бригады по производству, розливу и упаковке алкогольной продукции. Эти бригады возглавляет мастер смены, он координирует работу. На розливе водки занято восемь человек, есть также оператор посудомоечных машин, оператор упаковочной машины, оператор бракеражной машины, оператор этикеровочной машины, оператор термоусадочной машины, наклейщики акцизных марок и упаковщики. На заводе постоянно дежурит наладчик оборудования.

На заводе есть спиртохранилище, склад готовой продукции и бухгалтер-операционист. Заведующий спиртохранилищем – Ипатова О.В. ежедневно составляет и передает отчеты о расходе сырья и выпуске готовой продукции. Прежде, чем водка дойдет в магазин, она проходит жесткий контроль качества. И по праву ОАО ЛВЗ «Фортуна» может гордиться высококачественным продуктом.

И вот наконец-то, расскажем об отделе правление персоналом, который возглавляет зам. директора по организационным вопросам – Трегубова Ольга Леонидовна. В ее ведении находится отдел Охраны и безопасности, который делится на отдел охраны производства, туда входят охранники – сторожа. Которые не пускают посторонних лиц в офис и дежурят в здании по ночам. И отдел безопасности, он образовался в связи с тем, что фирма расширила свои границы, с ОАО «Фортуна» работают многие магазины, и вот чтобы обеспечить своевременную оплату за товар и защитить права фирмы создали службу безопасности. Есть такие магазины и предприятия, которые с неохотой оплачивают товар, или «тянут» с оплатой больше положенного срока, и тогда служба безопасности проверяет эту фирму, вступают в действие юристы и, в крайнем случае, дела передаются в суд.

Отдел управления персоналом. В отделе имеется психолог, который набирает сотрудников, психолог тесно работает с биржей по трудоустройству, проводит собеседование с кандидатами и дает свою резолюцию. После этого служба безопасности проверяет этого человека. Юрист заключает контракты с нанимающимися, ведет трудовые книжки и оформляет увольняющихся с работы.

Функции отдела управления персоналом: 1) Планирование потребности в кадрах работающих; 2) Поиск квалифицированных кадров; 3) Организация процесса адаптации новых сотрудников; 4) Организация обучения и переподготовки персонала; 5) Согласование оплаты труда; 6) Подготовка отчетов о состоянии и изменении кадров.

В конце данного параграфа целесообразно приведем выдержку из штатного расписания исследуемого предприятия ЛВЗ ОАО «Фортуна»

 

Таблица 9 – Выдержка из штатного расписания ЛВЗ ОАО «Фортуна»

Структурное

подразделение

Наименование должности

Кол-во шт. ед.

 

директор

1

заместитель директора по коммерческим вопросам

1

заместитель директора по финансовым вопросам

1

заместитель директора по производству

1

заместитель директора по организационным вопросам

1

главный инженер 

1 

Отдел маркетинга

начальник отдела маркетинга

1

специалист по рекламе

1

специалист по разработке новой продукции

1

дизайнер

1

техник-программист 

2 

Коммерческий отдел

Старший менеджер по реализации продукции

1

Менеджер по реализации продукции

10

Отдел складирования и доставки готовой продукции на реализацию

Менеджер отдела складирования и доставки

1 

Бухгалтер-операционисты

3

Грузчик

22

Кладовщик

4

Водители-экспедиторы

25

Отдел оптимизации налогов

Начальник отдела оптимизации налогов

1

Специалист по оптимизации налогообложения

3

Финансовый отдел

Главный бухгалтер

1

Помощник главного бухгалтера

1

бухгалтер

4

кассир

1

Аналитический отдел

Главный экономист

1

экономист

2

аудитор

1

Отдел управления персоналом

начальник отдела кадров

1

юрист

1

Отдел управления персоналом

психолог

1

специалист по работе с кадрами

2

делопроизводитель

1

Отдел охраны и

безопасности

начальник отдела охраны и безопасности

1

начальник смены 

12 

охранник

31

 

Продолжение таблицы 9

Структурное

подразделение

Наименование должности

Кол-во шт. ед.

Производственный участок

начальник цеха

1

заместитель начальника цеха

1

зав. спиртохранилища 

1 

начальник смены

2

купажист

2

технолог

1

мастер смены

4

оператор бракеражной машины

9

оператор этикеровочной машины

8

оператор термоусадочной машины

6

наклейщик акцизных марок

8

оператор моечной машины 

3 

оператор розливочной машины 

4 

упаковщик

12

наладчик оборудования

4

механик

3

электрик

2

грузчик-разнорабочий

9

водитель электрокара

1

Отдел снабжения

менеджер по снабжению

1

помощник менеджера по снабжению

1

Склад готовой продукции

старший кладовщик

1

кладовщик

3

грузчик

8

водитель электрокара

1

Автотранспортный цех

Главный механик 

1 

слесарь-моторист 

2 

автоэлектрик

1 

механик 

2 

водитель-экспедитор 

5 

Вспомогательный и обслуживающий персонал

зав.хозяйством 

1 

теплоэнергетик 

1 

уборщик территории 

4 

уборщик производственных помещений 

5 

уборщик офисных помещений 

6 

рабочий по облуживанию помещений 

2 

ИТОГО ОБЩАЯ ЧИСЛЕННОСТЬ ПЕРСОНАЛА

258 

 

Для проведения анализа соответствия фактических связей в высшем звене и численности специалистов в подразделениях нормам управления. Для этого составляем соответствующую таблицу, в которую сводим все фактические данные о количестве объектов управления и сравниваем с нормами управления, соответствующие рекомендациям НИИ труда. Для проведения анализа составим табл. 10.

 

Таблица 10 – Фактическое количество объектов управления и нормы управления

 

 

Объект управления

 

Директор

Зам. директора по коммерческим по вопросам

Зам.директо- ра по финансовым вопросам

Зам. директора по производству

Зам.директора по организационным вопросам

Нормы управления 

директор

главный инженер

зам.

директора по производству

другие заместители

соответствие нормам

Заместитель

4 

 

 

 

 

3-6 

     

соотв.

отдел маркетинга, коммерческий отдел, отдел складирования и доставки грузов

 

3 

           

3 – 6 

соотв.

отдел оптимизации, финансовый отдел, аналитический отдел

   

4 

         

3– 6 

соотв.

Отдел управления персоналом, отдел охраны и безопасности

       

2 

     

3– 6 

меньше 

Производственный участок, склад готовой продукции, отдел снабжения, автотранспортный цех

     

6 

     

0– 3 

 

больше на +3

Вспомогательный и обслуживающий персонал

     

1 

     

0 

 

больше +3

Итого фактически

4 

3 

4 

6 

2 

         

Нормативное количество

не более 12

не более 6

не более 6

не более 12

не более

6 

         

Отклонение 

-8 

-3 

-2 

-6 

-4 

         

 

Проанализировав данную таблицу можно сделать следующие выводы. На обследуемом предприятия у директора количество объектов управления соответствует нормам. В тоже время количество объектов управления у заместителя директора по орг.вопросам недостаточно – всего 2. А зам.директора по производству явно перегружен – у него 7 объектов управления при максимально возможном значении нормы – 3. Указанные недостатки в организационной структуре управления говорят о том, что полномочия и объекты управления между руководящем составе распределены неверно, и необходимо частичная разгрузка зам.директора по производству. Для анализа правильности формирования производственных и управленческих подразделений сравнивается фактическая численность работающих в них нормативами.

 

Таблица 11 – Анализ правильности формирования производственных и управленческих подразделений

Объект управления,

должность 

Норматив управления по подразделениям

Фактические показатели управления по подразделениям

Отклонение

Должность мастера вводится при численности рабочих на участке при массовом производстве, чел.

50 

18 

-32 

Цех основного производства создается при численности работающих, чел., в том числе склад готовой продукции 

свыше 100 

78 

-22 

Цех вспомогательного производства создается при численности, чел.

свыше 35 

   

автотранспортный цех 

11 

-24 

вспомогательное обслуживание

18 

-17 

Отделы создаются при численности чел. 

4– 5 

   

на исследуемом предприятии: 

   

отдел маркетинга 

6 

+1 

коммерческий отдел 

11 

+6 

отдел складирования и доставки продукции

54 

+49 

отдел оптимизации налогов 

4 

0 

финансовый отдел

7 

+2 

аналитический отдел 

4 

0 

отдел управления персоналом 

6 

0 

отдел охраны и безопасности 

66 

+51 

отдел снабжения 

 

2 

-2 

Должность заместителя вводится при превышении норматива на %

50 

4 

 

 

В результате анализа правильности формирования производственных и управленческих подразделений на исследуемом предприятии наблюдается неверные принципы формирования производственных и управленческих подразделений. Должность мастера, цеха основного и вспомогательного производства организованы при значительном меньшей численности персонала, чем это предусмотрено нормами. В то же время отделы созданы со значительном превышении определяемом нормами численности работников.

 

2.5 Анализ факторов, оказывающих влияние на формирование стратегии предприятия

 

Анализ эффективности системы управления исследуемы предприятия начнем с оценки сильных и слабых сторон предприятия.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь недостаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее – установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Возможности для ОАО «Фортуна»:

1. Выход на рынок с новой конкурентоспособной продукцией.

2. Приобретение новых производственных мощностей.

3. Качественная продукция работа.

4. Продукция, работа всегда будет пользоваться спросом, конечно, при изучении спроса.

5. Желание работать и добиться лучшего.

6. Квалификация, переквалификация и обучение персонала.

7. Заключение контракта с выгодным для предприятия партнером– оптовым реализатором.

8. Большой ассортимент, рассчитанный в основном на среднего покупателя.

9. Перестановки, изменения структуры предприятия

Угрозы для возможности для ОАО «Фортуна»:

1. Перебои в снабжении и обеспечении производства.

2. Потеря потребителей.

3. Неподготовленность к работе в новых условиях.

4. Тянет вниз наше сознание, которое трудно втянуть в новое русло.

5. Уход с рынка данных работ (услуг).

6. Потеря поставщиков.

7. Рост конкуренции на рынке данной продукции.

8. Старые знания, неумение перестроиться.

9. Потеря партнеров.

10. Потеря хороших кадров.

11. Угроза банкротства.

12. Обнищание работников, угроза остаться без работы.

Сильные стороны ОАО «Фортуна»:

1. Достаточно прочная позиция на рынке работ (услуг);

2. Хорошие взаимоотношения с предприятиями-поставщиками, включая помощь в их обеспечении важнейшими сырьем и материалами;

3. Сплоченный коллектив единомышленников;

4. Хорошо развитая информационная база;

5. Активное, целеустремленное руководство, понимающее необходимость изменений в системе управления;

6. Большой потенциал возможностей увеличения масштабов и расширения видов деятельности;

7. Выпуск пользующейся спросом продукции;

8. Наличие мощного производственного и трудового потенциала;

9. Желание руководства изменить все к лучшему.

Слабые стороны для ОАО «Фортуна»:

1. Отсутствует система планирования и управления;

2. Отсутствие жизненно важных для фирмы специализированных
служб маркетинга и финансового планирования;

3. Не выполняются функции финансового менеджера (анализ финансового состояния, финансовой эффективности, дополнительных финансовых ресурсов и тому подобное);

4. Недостаточное обоснование проектов развития;

5. Высокая концентрация функций и ответственности у руководства фирмы, что вызывает их стрессовые перегрузки и ухудшает своевременность и качество решений;

6. Отсутствует программа развития персонала, что грозит относительным снижением профессионального уровня, необходимого для конкурентного развития фирмы;

7. Отсутствие четкой организационной структуры и распределения функций.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее используют конкуренты. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

ОАО «Фортуна» обладает сильной культурой. Работники в ней довольно хорошо осведомлены об истории своего предприятия, знакомы с его организационной структурой. Существует в ней и особые правила и традиции, определенные организационные символы. При этом карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, повышению своего образовательного уровня. К тому же руководство предприятия поощряет своих работников к обучению.

 

Таблица 11 – Оценка эффективности управления организацией.

 

№№ 

Показатели 

 

2005

 

2006

Изменения

Коэф-нт весомости пок-ля

Удельный вес пок-ля

 

 

«+», «-» 

 

 

%

1 

Общие затраты на производство и реализацию

50685 

89714 

+39029 

177,0 

 

 

2 

Управленческие расходы 

3102 

198 

-2904 

6,3 

 

3 

Доля затрат на управление в сумме общих затрат на производство и реализацию 2 : 1

4,6 

0,3 

-4,3 

6,5 

2 

0,125 

4 

Прибыль предприятия 

4521 

6543 

+2022

144,7 

4 

0,25

5 

Экономическая эффективность 4 : 2

1,46

33,1

+31,64

2267,1

5 

0,3125 

6 

Численность аппарата управления

134

120

-14

89,6

7 

Численность производственного персонала

113

138

+25

122,0

Продолжение таблицы 11

 

№№ 

Показатели 

 

На начало года

На конец года

Изменения

Коэф-нт весомости пок-ля

Удельный вес пок-ля

 

 

«+», «-» 

 

 

%

8 

Отношение численности аппарата управления к численности производственного персонала, %

0,305 

0,216 

-8,9 

 

4 

0,25 

9 

Линейный персонал 

74

96

+22

129,7

10 

Функциональный персонал

85

132

+47

155,3

11 

Соотношение линейного и функционального персонала, %

87,1

137,5

+50,4

 

2 

0,125 

Финансовое положение предприятия

12 

Общий показатель ликвидности (L1)

1,107 

0,952 

-0,155 

86,0 

2 

0,125 

13

Коэффициент финансовой независимости (U3)

0,633

0,639

+0,006

101,0

2

0,125

14

Коэффициент финансовой устойчивости (U5)

0,658

0,661

-0,003

100,5

2

0,125

15

Чистая рентабельность

0,166 

0,146 

-0,02 

88,0 

5

0,3125

16

Экономическая рентабельность

(рентабельность активов)

0,052 

0,048 

-0,004 

92,3 

3

0,1875

17

Рентабельность собственного капитала

0,082 

0,076 

-0,06 

92,7 

3

0,1875

Эффективность менеджмента

18 

Выручка (валовой доход) от реализации продукции, тыс. р.

55206

96257

+41051

174,4

19

Коэффициент экономической результативности управленческой деятельности как соотношение дохода и издержек на производство и реализацию за год 18 : 1

1,09

1,07

-0,02

98,2

4

0,25

20

Длительность производственного цикла

6

21

Длительность одного оборота оборотных средств

1,15

22

Коэффициент уровня организации производства 20 : 21

5,2

4

0,25

23

Коэффициент уровня организации производства 20 : 21

5,2

4

0,25

24

Стоимость обор-го капитала

22095

25

Среднегодовая стоимость собственного капитала

203993,5

26

Коэффициент маневренности капитала 23 : 24

0,376

3

0,1875

27

Первоначальная стоимость основных фондов

21627

28

Величина амор-х отчислений

9552

29

Коэффициент амор. отчислений

10,77

1

0,0625

30

Стоимость матер-х запасов

121277

31 

Коэффициент эффективности использования резервов 18 : 29

0,88

2

0,125

 

Рассчитаем влияние отдельных показателей на эффективность управления, рассчитываемый как обобщенный комплексный коэффициент по формуле


Как видим, Кок
> 1, следовательно управленческая деятельность эффективна.

Рассчитанный обобщенный комплексный эффективности управления показал, что проводимая управленческая деятельности на исследуемом предприятия достаточна эффективна.

С учетом проведенного анализа и полученных результатов сформируем основные мероприятия по улучшению управленческой деятельности на исследуемом объекте.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Основные направления совершенствования системы стратегического управления предприятием

 

Рассмотрим функции менеджмента, используемые ОАО «Фортуна». Начнем с такой функции как управление персоналом. Это функция, которая организовывает, координирует и мотивирует работу персонала.

Управлением персонала занимается отдел кадров, во главе с заместителем директора по оргвопросам – Трегубовой Ольгой Леонидовной. Эта функция занимается следующим: 1) разработка квалифицированной структуры; 2) распределение работающих по подразделениям; 3) оптимизация режима труда; 4) формирование системы оплаты труда; 5) обеспечение условий труда, отдыха и быта.

Там же отдел кадров оценивает персонал с помощью тестов, опросов, при проведении личных бесед. Занимается переподготовкой и обучением персонала. Производит отбор сотрудников по личным и профессиональным качествам и способствует их продвижению по служебной лестнице.

Следующей функцией является управление финансовыми ресурсами. Этой функцией занимается финансовый отдел. В этом отделе подсчитывают эффективность работы предприятия, уровень и коэффициент рентабельности, а так же принимают решение как распорядится прибылью, во что вложить, сколько процентов прибыли оставить на развитие предприятия, сколько вложить в резервные фонды и т.д.

Специальной функцией управления также является управление материально-техническими ресурсами. Этой сферой занимается в офисе в Краснодаре – отдел кадров, а на производстве в г. Тимашевске – главный инженер и технолог. Это функция позволяет следить за степенью изнашиваемости оборудования, позволяет принимать решение о том, когда стоит сменить техническую базу на новую. Так же функция управляет расходами и закупкой ресурсов и т.д.

Управлением основными производственными фондами занимается бухгалтерия и экономисты. На «Фортуне» созданы такие основные фонды, как резервные, ресурсные, фонды заработной платы и фонды развития производства. В этих фондах накапливаются средства, деньги «прокручиваются» и приносят прибыль.

Управление маркетингом. Этим занимается на «Фортуне» служба маркетинга. Эта функция позволяет устраивать рекламные акции, следить за изменениями конкурентов, создавать рейтинг своей продукции и занимается разработкой новой продукции. Прежде чем «Фортуна» выпустила на рынок новую водку, служба маркетинга определила возможный уровень спроса, примерных покупателей и уровень рентабельности и целесообразности выпуска.

Управление производством. Этим занимается заместитель директора по производственным вопросам. Производственный персонал разделен на две бригады, во главе которых стоят мастера смены. Мастера координируют работу персонала, контролируют уровень качества и выпуск продукции.

Социальное развитие коллектива. Этой функцией занимается отдел кадров и руководители отделов на местах. Эти люди формируют и поддерживают организационную культуру в коллективе. Которая вырабатывает общее мнение и настроение коллектива, создает свои традиции и обычаи и дает работнику возможность почувствовать себя полноправным членом огромной машины предприятия, гордится и дорожит своей работой.

Управление научно- техническим развитием (НТР). Наверное, на каждом предприятии уделяют внимание этой функции. Конечно, в большей степени этим занимаются научно-исследовательские институты, но и на предприятиях это тоже актуально. Например, на заводе «Фортуна» есть лаборатория, в которой работают старший лаборант, лаборанты, технолог, которые создают новые сорта водки. Пробуют приготовление старинных рецептов, занимаются разработкой новых, и если идея удалась – переходят к серийному выпуску.

Таким образом, описано функциональное разделение управления на производстве, обрисовали общие и специальные функции. Эти функции находятся в тесной взаимосвязи и подчинении одна от другой. Так вот пересечение общих и специальных функций создают функциональную матрицу ( рис. 4).

 

 

 

Общие функции

Специ-

альные функции 

Прогнозиро-вание и пла-нирование

Организовывание

Координирование

Мотивирование

Конт-роль 

1. Управление персоналом 

1.1. 

1.2. 

1.3. 

1.4. 

1.5. 

2. Управление финансовыми ресурсами

2.1. 

2.2. 

2.3. 

2.4. 

2.5. 

3. Управление материально-техническими ресурсами 

3.1. 

3.2. 

3.3. 

3.4 

3.5 

4. Управление основными производ-ственными фондами

4.1. 

4.2. 

4.3. 

4.4. 

4.5. 

5. Управление маркетингом 

5.1. 

5.2. 

5.3. 

5.4. 

5.5. 

6. Управление производством 

6.1. 

6.2. 

6.3. 

6.4. 

6.5. 

7. Социальное развитие коллектива

7.1. 

7.2. 

7.3. 

7.4. 

7.5. 

8. Управление НТР 

8.1. 

8.2. 

8.3. 

8.4.

8.5. 

Рисунок 4 – Функциональная матрица

 

На пересечении общих и специальных функций стоит цифры, которые обозначают номера задач управления. Функциональная матрица показывает, что каждая специальная функция, будь то «Управление персоналом» или иная другая включает в себя пять общих функций или стадий успешной работы. Каждый отдел и даже само предприятие опирается, прежде всего, на функциональную матрицу.

Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. В большинстве случаев решение о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации как часть их основных обязанностей. Значительные по масштабам организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности и в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия.
Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, расширения все сужающихся внутренних и внешних рынков и в привлечении новых финансовых ресурсов. Обычно, прежде всего, предпринимаются такие меры как изменение в составе и уровне квалификации работающих, применение более совершенных методов управления, разработка специальных программ. Но, в конце концов, руководители на высшем уровне приходят к выводу, что причина неудовлетворительной деятельности предприятия заключается в определенных недостатках оргструктуры управления. Вот такая ситуация наблюдается в ОАО «Фортуна».

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою чрезмерной изнурительной нагрузки на нескольких высших руководителей. Если очевидные меры по изменению методов и процедур управления не позволяют уменьшить нагрузку, не приводят к сколь-нибудь продолжительному облегчению, то весьма эффективным средством решения этой задачи становится перераспределение прав и функций, корректировки и уточнения в формах организации. В связи с тем, что в ОАО «Фортуна» присутствует линейно-функциональная оргструктура перегрузка высшего звена не наблюдается.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. И в то же время до сих пор многие руководители высшего ранга продолжают основное время уделять оперативным вопросам, а их решения, которые будут иметь влияние и в далекой перспективе, основываются на простой экстраполяции текущих тенденций на будущее. Высший руководитель (или их группа) должен осознавать, что его важнейшая обязанность заключается в том, чтобы сделать предприятие способным разработать и реализовать стратегическую программу с той полнотой, которую позволяет юридическая и экономическая самостоятельность предприятия. Обеспечение такой способности почти всегда связано с преобразованиями организационных форм, а также с введением новых или измененных коренным образом процессов принятия решений.

Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный руководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликтных ситуаций. Когда возникают глубокие и устойчивые разногласия по поводу организационной структуры, и особенно когда высшее руководство сомневается относительно оптимальной формы единственным выходом является тщательное изучение структуры. Смена руководителей часто вызывает решение о реорганизации. Одна группа руководителей может эффективно действовать в рамках конкретной структуры. Группа, которая придет им на смену, может найти такую форму совершенно не соответствующей ее подходу к проблемам предприятия.

Для того чтобы узнать, как распределяются полномочия в фирме, нарисуем матрицу РАЗУ (см. табл. 12).

 

Таблица 12 – Матрица РАЗУ (разделение административных задач управления)

 

Отделы и должностные лица

Специ-

альные функции 

Генера-льный дирек-тор

Техни-ческий консультант

Отдел маркетинга

 

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом

Финансовый отдел

Итого:

S

1. Управление персоналом



 

 

© 



 

1-

1-©

1-

2. Управление финансовыми ресурсами



 

 

© 

 



3 

3. Управление материально-техническими ресурсами





 



© 

4 

4. Управление основными производственными фондами



© 

 



 

© 

4 

5. Управление маркетингом



 



© 

 

 

3 

6. Управление производ-ством



 

 

© 

 



3 

7. Социальное развитие коллектива



 

 

© 



 

3 

8. Управление НТР 





 

© 

 



4 

Итого:S

8 

3 

1 

8 

2 

5 

= 

Условные обозначения:

 – утверждение, право подписи; – функциональное управление; ©– согласование.

Из матрицы видно, что наиболее загруженным органом является генеральный директор и бухгалтерия. Генеральный директор оставляет за собой принятие решения об утверждении или не утверждении согласований и право подписи. Под его контролем находятся все отделы и все функции организации. Директора может разгрузить созданная нами группа контролинга, которая возьмет на себя функцию контроля и учета работы фирмы. А функциональные директора будут организовывать работу на местах. В остальном же отделы в выполнении специальных функций нагружены одинаково, как это видно из матрицы РАЗУ.

Бухгалтерия, на первый взгляд, тоже загружена, но дело в том, что в бухгалтерии работают четыре бухгалтера, которые отвечают за определенные операции в каждом из отделов. А утверждает, организовывает и контролирует работу главный бухгалтер. Но помимо распределения полномочий необходимо так же учесть и другие факторы. Например, оптимизацию режима труда. Эту функцию надо взять на себя отделу кадров и организовать работу так, чтобы сотрудники успевали с ней справиться в рабочее время, а если все-таки случилось перерабатывать – то оплата была бы согласована с Трудовым кодексом.

Таким образом, выяснив и перечислив основные проблемы, которые возникают у ОАО «Фортуна» и пришли к выводу, что, во-первых, надо перераспределить полномочия и административные задачи управления, во-вторых, надо перестроить организационную структуру и ввести группу управления качеством и группу контролинга, и в третьих, расширить ассортимент выпускаемой продукции. Тогда решатся многие проблемы организации, и повысится уровень производства.

Так же надо обратить внимание на обеспечение условий труда, отдыха и быта. Желательно организовать профсоюз, куда от работников поступали бы взносы и из этих сумм организовали бы скидки на путевки, подарки к юбилеям, выезды за город, материальную помощь нуждающимся сотрудникам.

Профсоюз так же защищал бы права работников и стоял на страже их интересов.

В первую очередь, считаем, что для успешной работы организации нужно пересмотреть и перестроить службу управления персоналом, потому что функции управления персоналом на ОАО «Фортуна» сводятся к поискам кадров, проведению собеседований, отбору компетентных сотрудников, оформлению контрактов, ведению личных дел и увольнению. Ну, может быть еще к кадровой перестановке. Эта система устарела. Сейчас, в связи с тем, что фирма поставила перед собой новые задачи и цели, и служба кадров должна взять на себя больше обязательств. В первую очередь нужно набрать менеджера по управлению персоналом, двух помощников, которые будут координировать работу персонала в таком большом коллективе. Один из помощников будет проводить тестирование и опросы работников, и определять их профессиональную пригодность. Второй помощник будет составлять должностные инструкции, руководить работой на месте. Исполнять даже обязанности администратора. Следить за доставкой канцтоваров, ремонтом оргтехники, в общем, обеспечивать полноценную работу персонала. В обязанности менеджера по управлению персоналом будет входить слежка за благоприятным моральным климатом в организации, формирование оргкультуры, планирование карьеры работников, профессионального обучения, отдыха. А так же адаптация новых работников в коллективе. Если фирму не будут разрывать неурядицы и неувязки, склоки между собой, то у работников будет больше возможности полноценно трудиться и работать согласованно в коллективе, что немаловажно в это время.

Следующие изменения, которые должны коснуться работы фирмы относится к организации службы контролинга. Сюда будут входить специалисты, которые подчиняются непосредственно директору и производят учет, контроль и анализ работы организации. В функции службы контролинга должно входить аудиторские проверки фирмы, контроль качества продукции, контроль расходов сырья, контроль за финансовыми ресурсами. Такая служба необходима для эффективного функционирования фирмы, и позволит следить и контролировать работ организации, а так же обезопасить от неверных шагов, излишних расходов и неточностей.

Считаем, что в службу маркетинга необходимо ввести специалиста по связям с общественностью. Такой человек занимался бы тем, что узнавал мнение потребителей, их критику, пожелания и замечания. И на основе этих предложений составлял бы отчеты, которые бы помогали при разработке дизайна бутылки, состава водки или при доставке и торговле. Потому что, производя что-то, предприятие это делает в первую очередь для потребителя, и его мнение здесь немаловажно.

 


 

 

Рисунок 5 – Усовершенствованная организационно-управленческая структура ЛВЗ ОАО «Фортуна»

 

И еще наши самые большие пожелания, при рассмотрении управления ОАО «Фортуна» – это дифференциация производства. Расширение выпуска продукции – не только водки, но и, например, ликеров, настоек, бальзамов – это те разряды продукции, которые выполняются на основе имеющегося сырья, а линии разлива, производства и упаковки уже налажены. Так же завод мог бы выпускать безалкогольные напитки на базе местного сырья. Служба маркетинга повела бы серию исследований и узнала бы запросы потребителей, а служба аналитики просчитала бы рентабельность продукта. Объявили бы конкурс на проекты дифференциации и расширения производства, выбрали бы оптимальный проект и начали работу. Самое главное – не боятся инноваций, а успех предприятия должны просчитать и обеспечить аналитики и финансисты.

При анализе существующей структуры был сделан вывод, что практичнее оставить уже существующую линейно-функциональную департаментализацию. Потому что при таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям. Протекающий процесс децентрализации управления в рамках линейно-функциональной структуры приводит к тому, что права и ответственность более углубленно разделяются между разными органами, производством, сбытом и т.д. Эта структура подходит к ОАО «Фортуна» поскольку там устойчиво выпускается огромное количество однородной продукции.

Вместе с тем, если произойдет диверсификация производства, динамизм внедрения технических новшеств, или резкое усложнение внутренних и внешних связей, то структуру производства придется менять на одну из адаптивных. По мере роста размеров фирмы, расширению номенклатуры выпускаемых продуктов и рынков их сбыта функциональные структуры управления в силу разобщенности права и ответственности по отдельным функциям теряют способность реагировать на происходящие изменения. В процессе управление возникают конфликты из-за приоритетов, принятие решений задерживается, линии коммуникации удлиняются, затрудняется осуществление контрольных функций.

В таком случае, чтобы не ломать координально существующий уклад в фирме, нужно ввести линейно-функциональную структуру с группировкой по видам управления. Эту структуру сформируем о продуктовому типу, поскольку это позволит диверсифицировать производство и расширить рынок сбыта.

Изменения в организационной структуре мы планируем провести по принципу современного стратегического подхода. Этот подход не предполагает ни строительства воздушных замков, ни свободного плавания по воле волн. Исходя из реальных условий деятельности организации и расстановки сил в ней, происходит ориентация не на бесперспективный конфликт с бюрократией, а на выявление и развитие позитивных демократических форм управление организацией с привлечением все той же бюрократии, игры на интересах и противоречиях ее отдельных группировок, их подкупа. Существует несколько вариантов реализации такого подхода, важнейшими из которых считаются: применение новых организационных схем руководства; развитие коллективных методов подготовки и принятия решений; формирование принципиально новой модели управления; распространение в системе управления экономических отношений.

Хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и прибыльность позволяет подразделения за свой счет финансировать текущие организационно-технические мероприятия, осуществлять материальное стимулирование работников.

Согласно этому принципу, на организацию должны действовать не только административные, но и экономические методы управления. Это позволит работника быть заинтересованным в результатах своего труда. Организации, в которых переплетаются административные и экономические методы управления, получили название многомерных. В них создается простор для дальнейшего совершенствования его форм, ослабляется негативное воздействие бюрократических тенденций.

Эффективность управления организацией ОАО «Фортуна» зависит от уровня организации труда, обслуживания и управления.

Показатели уровня организации труда, обслуживания и управления должны отвечать следующим требованиям:

  1. Отражать сущность и содержание организации труда, обслуживания и управления;
  1. Рассматриваться на единой базе и обеспечивать сравнимость уровня организации труда, обслуживания и управления в фирме и ее подразделениях;
  2. Позволять периодически оценивать уровень организации труда, обслуживания и управления начиная от рабочего места и кончая организацией в целом;
  3. Базироваться на достаточно представительной информации, отражающей не случайные, а типичные явления.

При этом методы расчета показателей должны обеспечивать объективные результаты количественной оценки организации труда, обслуживания и управления.

Собрав данные по конкретному выпуску продукции можно количественно оценить анализируемые здесь показатели, при этом надо подходить следующим образом.

Проанализируем работу предприятия с учетом внесенных нами изменений в организационную структуру фирмы, и оценим рейтинг предприятия на нескольких показателях.

Оценка рейтинга предприятия

Продукция

1) Соответствие требованиям заказчика?

Продукция ОАО ЛВЗ «Фортуна» выпускается восьми сортов водки и в различных литражах емкости. Сырье для изготовления водки используется самое качественное. Вода из глубинных скважин и высококачественный спирт; для сортов «Московская», «Столичная» – этиловый спирт, для «Пшеничной» –зерновой спирт люкс, для «Генеральской» – спирт люкс и т.д. Еще в водку входят ароматическая отдушка лимона, антипохмельные компоненты и корень женьшеня. Процесс производства контролируется на всех уровнях.

2) Соответствие требованиям мирового рынка?

Заметим, что качественную продукцию с удовольствием употребляют как в России, так и за границей. Тем не менее «Фортуна» занимала и занимает высокие призовые места на российских ярмарках-выставках, поставляет свою продукцию во все уголки страны и работает с самыми известными фирмами-оптовиками. В следующем году планируется выход на международный рынок.

  1. На каком этапе «кривой жизни» находится продукция?

Изобразим «кривую жизни» (рисунок 6).

Продукция «Фортуны» находится в фазе В.

4) Наличие конкурирующих видов продукции?

Да, конкурентов много, как в крае, та и по России. Но ОАО «Фортуна» успешно отвоевывает свою нишу рынка, и в этом ей помогают аналитическая служба, служба маркетинга, и созданная группа контроллинга.

Рисунок 6 – «Кривая жизни» продукции ОАО «Фортуна»

 

5) Перспективы спроса в будущем?

В связи с проведенной недавно широкой рекламной компании и выпуску новых видов продукции, перспективы высокие.

6) Темпы обновления продукции?

Служба маркетинга анализирует спрос, аналитики составляют прогнозы, а экономисты просчитывают как и когда нужно обновление.

7) Прибыльность продукции?

Высокая.

8) Контролируемая доля рынка?

Благодаря налаженной структуре сбыта, связям – фирма контролирует высокую долю рынка. Вы, наверное, заметили сами – нет ни одного магазина, где бы не было продукции ОАО «Фортуна». Продукция, вместе с рекламным щитком фирмы вы увидите почти везде.

9) Полнота сервисного сопровождения?

Очень высокая, менеджеры работают со своими магазинами, привозят новые прайс-листы, берут заказы, своевременная доставка, отличные сопроводительные документы, низкие цены, высокое качество, обилие рекламной продукции и хорошие дружеские взаимоотношения между «Фортуной» и потребителями.

Запасы

1) Структура запасов.

Существует служба контроля и закупки сырья. На заводе создан резерв запасов.

2) Длительность пролеживания.

Небольшая. На производстве четко следят за пополнением, но и расход планируют заранее.

3) Стоимость запасов.

Приемлемая. «Фортуна» давно и долго сотрудничает с поставщиками, поэтому стоимость обуславливается давностью взаимоотношений. И еще существует взаимообмен товарами и запасами, например с фирмой «Хуторок II».

4) Рациональность размещения складов?

Склады размещены наиболее удобным образом. Склад готовой продукции на заводе в г. Тимашевске, и два склада в Краснодаре.

Поставщики

Поставщиков фирма знает давно и работает с ними много лет. Требования «Фортуны» как заказчика всегда удовлетворяются. Сроки поставок предельно сжаты.

Оборудование

Оборудование самое современное и экономичное. Срок службы небольшой, налажен уровень автоматизации контроля, доля затрат на ремонт и обслуживание невысокая.

Руководство

1) Централизация власти?

Власть представлена советом директоров, когда в ближайшем будущем ОАО «Фортуна» станет акционерным обществом. Есть генеральный директор и заместители директора по организационным, коммерческим, финансовым и производственным вопросам. Все находятся в постоянном сотрудничестве друг с другом. И решения, касающиеся будущего фирмы, принимают сообща.

2) Сложность структуры управления?

Структура сложная, но наиболее подходящая для данного типа производства. Управление разбито на отделы, которые подчиняется функциональным руководителям. Для выработки однородной продукции в больших количествах это наиболее приемлемо.

3) Возраст персонала?

Фирма молодая, руководящий персонал от 28 до 36 лет.

4) Правильно ли оценивают ситуацию?

Да, и в этом им помогают аналитики, экономисты и финансисты, которые следят за ситуацией в настоящее время и передают отчеты.

5) Правильно ли оценивают конкурентов?

Да, следят за новинками конкурентов и успешно борются с ними.

6) Наличие мотивации?

Руководство стремится к эффективному функционированию.

7) Степень доверия к руководителям в коллективе?

Высокая.

Трудовые ресурсы

1) Возрастная структура?

От 20 до 40 лет. Коллектив молодой.

2) Опыт работы?

В фирму попасть трудно. Если освобождается вакансия, то устраивается конкурс и плотность желающих всегда высока. В фирме люди работают подолгу, и боятся потерять свое место. И на рабочих местах находятся только специалисты и высококвалифицированные люди. Фирма устраивает обучение персонала и повышение квалификации. Посылает работников в Москву, на курсы по всей России и приглашает опытных специалистов на семинары после работы.

3) Моральный уровень?

Людей в коллектив подбирает психолог. Поэтому совместимость работников высока.

4)Микроклимат?

Микроклимат очень теплый и дружественный. Руководитель – это старший товарищ, который всегда поможет в трудную минуту. Если у работника ошибки в работе – ругают начальника, поскольку он не организовал работу и не проконтролировал результат. В коллективе есть свои традиции, работники дружат между собой, встречают вместе праздники.

5)Текучесть кадров?

Невысока. Люди держатся за свою работу.

Социальные условия

Отдел кадров каждый месяц составляет списки и выдает материальную помощь, премии. Существует система аванс – зарплата. Это позволяет не чувствовать себя ущемленным в средствах. Если работник задерживается и перерабатывает, то это оплачивается согласно ТК РФ. Режим работы оптимальный – с 9-00 до 18-00 с перерывом в один час. В фирме существует столовая, в которой работники бесплатно питаются в обеденный перерыв. Это очень удобно. Еще есть вахта, которая привозит и увозит персонал с работы. Мы считаем, что социальные условия в ОАО ЛВЗ «Фортуна» находятся на должном уровне.

Теперь произведем экономическую оценку эффективности предложений по совершенствованию организации управления. Оценка экономического эффективности управления организации управления осуществляем на основе максимализации роста реализации продукции и прибыли по отношению к затратам на производство или к применяемым на производстве ресурсам.

Из всего вышеперечисленного, делаем вывод, что организация занимает стабильное положение на рынке. Имеет своих постоянных клиентов. Фирма развивается с учетом всех современных достижений в области менеджмента и маркетинга. Не боится рисковать. ОАО «Фортуна» эффективно функционирует позицию А – это значит, что «Фортуна» хорошая компания, выпускающая ходовую продукцию и способную противостоять перепадам конъюнктуры. Если фирма не будет противостоять инновациям и будет постоянно перестраиваться и развиваться, то достигнет высот бизнеса. А наши рекомендации помогут фирме ОАО ЛВЗ «Фортуна» достигнуть своих целей.

 

Заключение

 

1. Стратегическое управление — это одна из важнейших функций и составных частей управления производством, предприятием. Система стратегического управления корпорацией представляет собой процесс разработки, построения плана, способа будущих действий, определения траектории развития объекта хозяйствования. В ходе составления стратегии развития предприятия отрабатывается содержание и последовательность шагов, ведущих к намеченной цели, устанавливаются намечаемые конечные результаты. Стратеги развития отличается от прогноза тем, что он не гипотеза, не предположение, а четкая схема, задание, образ поведения. Хозяйственные планы обычно содержат набор показателей, которые должны быть достигнуты в результате их осуществления, выполнения.

2. Назначение системы стратегического развития корпорации как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятий, входящих в фирму. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому стратегическое управление призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки системы стратегического развития с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей деятельности предприятия и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке.

3. Система стратегического управления корпорацией решает следующие основные задачи:

– определяет цели, основные принципы и критерии оценки самого процесса планирования (например, дифференциация товаров в зависимости от выбранных сегментов рынка, комплексное планирование рыночной стратегии, определение объемов и сроков финансирования в зависимости от маркетинговых целей);

– задает структуру и резервы планов, их взаимную связь (например, увязывает планы реализации товара по отдельным сегментам рынка, претворяет в жизнь комплексную рыночную стратегию, сбытовую и производственную деятельность региональных отделений и филиалов);

– устанавливает исходные данные для планирования (состояние и перспективы развития рынка, существующие и будущие потребности конечных пользователей продукции предприятия, прогноз изменений товарной структуры рынков, и т.п.);

– определяет общую организацию процесса и рамки планирования (уровень компетенции и ответственности управляющих, права и обязанности организационно-структурных подразделений предприятия, и т.п.)

5. Стратегия — сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это — непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево.

Стратегия — это инструмент, который может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, а также при сбоях в обеспечении правопорядка, в работе системы здравоохранения и городского коммунального хозяйства. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, пригодный не только для фирм, но и для широкого круга социальных учреждений. Но надо сознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организациях, и относятся они к нему, как правило, без всякого энтузиазма.

6. Стратегическое планирование как логический, аналитический процесс определения будущего положения фирмы в зависимости от внешних условий деятельности было разработано фирмами, которые стремились повернуть вспять процесс замедления роста и морального устаревания техники и технологий.

В отличие от предшествовавшего ему долгосрочного планирования стратегическое планирование является значительно более сложным процессом, влияющим на организацию. Во многих случаях в начальный период применения стратегическое планирование вызывало на фирме сопротивление и не давало желаемого улучшения в ее деятельности.

 

 

Список использованных источников

 

  1. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр. / Дайн А., Буркель Ф., Ланкар Р. и др. / Науч. ред. А.Г. Худокормов. — М.: Экономика, 2005.
  2. Амблер Т. Практический маркетинг / Пер. с англ. Под общей ред. Ю.Н.Каптуревского.-СПб: Издательство «Питер», 1999.
  3. Аренков И.А., Багиев Е.Г. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. –СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2004.
  4. Асаул А.Н. Становление предпринимательской деятельности в контексте глобализации экономики // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. № 7. С. 14– 18.
  5. Ассель Генри. Маркетинг: принципы и стратегия.- М.: Инфра-М, 1999.
  6. Афанасьева Н.В., Багиев Г.Л., Лейдиг Г. Конкуренция и инструментарий эффективного предпринимательства / Под ред. Багиева Г.Л.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2001.
  7. Багиев Г.Л. Маркетинг в рыночных условиях // Вопросы экономики. 2001. С. 32– 36.
  8. Багиев Г.Л. Маркетинг. Задачи и ситуации. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001.
  9. Багиев Г. Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг. Учебник. — М.: Экономика, 2006.
  10. Басовский Л.Е. Маркетинг: курс лекций.–М.: ИНФРА-М., 2006.
  11. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков. — М.: Русская Деловая Литература, 1999.
  12. Басовский Л.Е. Маркетинг. — М.: Инфра-М, 2001.
  13. Браверман А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и практика. -М.: Экономика, ТОО «КоМаркт Лтд.», 2005.
  14. Градов А.П., Кузин Б.И. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой. — СПб.: Специальная литература, 1996.
  15. Диксон Питер Р. Управление маркетингом. — М.: Бином, 1998
  16. Дихтль Е., Хёршген Х.  Практический маркетинг. —  М.: Высшая школа, 1996.
  17. Дера В.Г., Кухарчук А.С., Чеботарь Ю.М., Шумов Ю.А. Маркетинг и новые формы научно-информационной деятельности / Методическое пособие. — М.: ИПКиР, 2000.
  18. Дракер П. Рынок: как выйти в лидеры — М.: Прогресс, 2004.
  19. Драчева Е.Л. Менеджмент / Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов.–М.: Академия, 2004.
  20. Завгородняя А.В., Кодзевич М.С. Маркетинг: методы и процедуры: Учеб. пособие. –М.: Экономика, 2000.
  21. Завьялов Г.С. Формула успеха: маркетинг. – М.: Международные отношения, 2001.
  22. Еремин В.Н. Маркетинг: основы и маркетинг информации .–М.: КНОРУС, 2006.
  23. Ефремов В.С. Семь граней современной менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. 2005. № 1. С. 8– 12.
  24. Ильинкова Н.Д. Спрос: анализ и управление. – М.: Финансы и статистика, 2001.
  25. Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2000.
  26. Котлер Ф. Управление маркетингом. — М.: Международные отношения, 2006.
  27. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент — СПб: Питер Ком, 2005.
  28. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль. —СПб: Питер, 2005.
  29. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2005
  30. Котлер   Ф.,Армстронг Г., Сондерс Д.,  Вонг  В.  Основы  маркетинга:  Пер.  с  англ.- К.;М.;СПб.: Издат.дом.  «Вильямс»,  2005.
    
  31. Лафта Дж. К. Менеджмент.–М.: ТК Велби, 2006.
  32. Маркетинг: Пер. с англ./ Под ред.Д.И. Костюхина . — М.: Прогресс, 2005.
  33. Маркетинг: Учебник / А.Н.Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А.Красильников и др. / Под ред. А.Н.Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.
  34. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2005.
  35. Мерффект Х. Маркетинг: основы политики. Берлин, 2001.
  36. Ноздрева Р.Б., Гречков В.Ю. Маркетинг. —  М.: Юристъ, 2000.
  37. Юхансон Я. Стратегия и тактика деловых коммуникаций в промышленном маркетинге. В кн.: Маркетинг и рыночные сети: ученые записки коммерческого факультета / СПбУЭФ.- СПб., 2006. -Ч.1.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->