Инновационный процесс, его виды и особенности управления

Актуальность темы определеяется тем, что накопленный мировой опыт свидетельствует о том, что устойчивый экономический рост связан с осуществлением инвестиций в инновационные проекты. Данная закономерность лежит в основе формирования экономической стратегии развитых стран. Если рассматривать с этих позиций состояние инновационно-инвестиционной сферы в России, то его можно охарактеризовать как угрожающее развитию экономики. В стране прослеживается тенденция сокращения расходов на научные исследования и разработки, уменьшения удельного веса предприятий, осуществляющих разработки и внедрение нововведений. Формирование хозяйствующих субъектов инновационного типа развития -преобладающего в развитых странах — происходило в течение длительного периода времени. В России данный путь следует пройти значительно быстрее, поэтому одной из главных задач современного периода является активизация использования движущих сил рыночной экономики в качестве рычагов экономического роста. В этой связи пристальное внимание должно быть уделено изучению рыночного механизма и особенностям его воздействия на субъекты хозяйствования. Практика хозяйствования говорит о том, что потенциальные возможности экономического роста и конкурентоспособности, которые предоставляет инновационная деятельность, используются далеко не полностью. Решающим условием эффективного решения проблем инновационной активности предприятий в системе рыночных отношений становится применение инструментов современного маркетинга. Однако интеграция маркетингового и инновационного подходов еще не получила должной реализации при осуществлении инновационного процесса на предприятиях, в отраслях и регионах, что требует проведения необходимых теоретических и практических разработок.

Цель исследования состоит в том, чтобы на основе обобщения и анализа отечественного и зарубежного опыта разработать направления использования маркетинга для эффективного управления инновационным процессом на предприятиях

Цель определила частные задачи исследования:

  • проанализировать механизм управления инвестиционным процессом на предприятиях;
  • описать параметры системы маркетинга вовзаимосвязи с инновационным процессом;
  • разработать концепцию маркетингового обеспечения инновационного процесса (МОИП) и направления ее применения в практике деятельности хозяйствующих субъектов;
  • предложить инструментарий маркетинга, используемый для выбора стратегии и качества управления инновационной деятельностью в условиях постоянно меняющейся рыночной конъюнктуры.

    Объектом исследования является инновационная деятельность предприятий производственной инфраструктуры России.

    Предмет исследования — маркетинговое обеспечение целенаправленной деятельности субъекта хозяйствования по созданию, освоению в производстве и продвижению на рынок нововведений.

    Теоретической основой исследования служат достижения научной мысли отечественных и зарубежных ученых в области экономики, управления, маркетинга и инновационного менеджмента; нормативно-правовые акты федеральных и региональных органов власти; материалы научно-практических конференций, монографии и статьи в периодической печати по теме диссертации.

    В работе использованы диалектический и логический анализ, системный подход, методы сравнений и научного обобщения, экономико-статистический анализ и экономико-математическое моделирование.

     

    1 Теоретико-методологические основы маркетингового обеспечения инновационного процесса

     

    1.1

     

    Основные социально-экономические проблемы, стоящие сегодня перед страной, так или иначе связаны с резким спадом производства, повлекшим за собой соответствующее падение доходов населения и государства. Очевидно также, что без вывода экономики страны на траекторию быстрого и устойчивого роста решить эти проблемы невозможно. Ни преодоление бюджетного кризиса, ни увеличение доходов населения, ни повышение эффективности производства невозможны без преодоления депрессии и роста экономической активности.

    В России существует возможность сформировать основы цивилизованной рыночной экономики, в которой творческая свобода и предпринимательская инициатива граждан будут подкреплены и защищены разумной и взвешенной политикой государственного регулирования экономических процессов. Для этого нужно перейти к прагматической политике мобилизации внутренних резервов и возможностей.

    Одним из мощных внутренних резервов является переход к инновационному типу развития предприятий и регионов. Как свидетельствует мировая практика, период трансформации экономических систем должен сопровождаться быстрым развитием инновационности предприятий. В качестве движущей силы инновационного развития предприятий служит основной импульс рыночной экономики — конкурентная среда, которая обусловливает необходимость повышения конкурентоспособности предприятий и их финансово-экономической устойчивости как субъектов рынка.

    Инновационная активность выступает определяющим фактором социально-экономической эффективности работы предприятия, является основой его выживания в весьма сложной конкурентной ситуации. Этот процесс выступает как адекватная реакция предприятий на динамику экономических условий, формирование конкурентной среды, опосредствующей социально-экономический отбор наиболее эффективных субъектов рынка.

    Создание производств высокого технологического уровня является необходимым условием устойчивого роста экономики и доходов государственного бюджета как сегодня, так и в перспективе. Вместе с тем было бы наивно надеяться на быстрое движение вперед, базируясь лишь на прогрессе в области фундаментальных и прикладных исследований и разработок и их внедрении в народном хозяйстве. Отечественный опыт далекого прошлого, а также нынешний опыт развитых стран — в особенности Японии, Южной Кореи, Китая — свидетельствует о том, что динамичный рост возможен не столько в результате формирования наукоемкого производства, инновационных фирм и т.д., сколько в результате усиления внимания к инновационному типу развития во всех сферах экономики. Именно такой акцент делает предприятие любого типа, регион, страну восприимчивыми к инновациям, вызывает стремление не только внедрять идеи и разработки, предлагаемые наукой, но и создает условия для самостоятельного творчества, превращает его в потребность, активизирует инновационный процесс.

    Постоянные нововведения являются главным фактором преуспевания на рынке предприятия любой сферы деятельности. Данный фактор обусловлен быстрым сокращением жизненного цикла производимых продуктов и услуг, резким обострением конкурентной борьбы, постоянным повышением требований к качеству товаров и уровню обслуживания со стороны потребителей. В стремлении сохранить и упрочить свои позиции на рынке в такой обстановке предприятия вынуждены непрерывно улучшать и преобразовывать свои товары, совершенствовать производственные и управленческие процессы, то есть заниматься инновационной деятельностью. Доминантой такой деятельности является инновация.

    Термин «инновация» широко используется в нашей стране не только как самостоятельное понятие, но и для обозначения ряда производных понятий, в том числе: «инновационная деятельность», «инновационный процесс», «инновационное решение» и т. д. Столь широкое толкование термина требует уточнения, в связи с чем возникает необходимость определить его сущность.

    На практике понятия «новшество», «нововведение», «инновация» нередко отождествляется, хотя между ними есть и некоторые различия. Новшеством может быть новый порядок, новый метод, изобретение. Нововведение означает, что новшество используется. С момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество и становится инновацией.

    Инновации как термин на русском языке представляет собой буквальное прочтение английского слова innovations или немецкого — Innovationen, перевод которого на русский язык обычно дается как нововведение. В частности, В.Даль в «Толковом словаре» определял нововведение как введение новизны.

    В мировой экономической литературе под термином «инновация» понимается    процесс превращения потенциального научно-технического прогресса в реальный, что находит воплощение в новых продуктах и технологиях. Методология системного описания инноваций в условиях рыночной экономики базируется на международных стандартах. В соответствии с ними инновация определяется как конечный результат инновационной деятельности, получивший воплощение в виде нового или усовершенствованного продукта, внедренного на рынке, нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности, либо в новом подходе к социальным услугам. Эксперты ОЭСР определяют инновацию как процесс создания нового технического продукта и распространение его по всей экономике, а в долгосрочном плане — это принципиальный источник благосостояния [18, с. 63].

    В научной литературе приведено большое количество разнообразных определений. В частности, Б.Твисс определяет инновацию как «процесс преобразования», в котором изобретение или идея приобретает экономическое содержание [22, с.33]. Совокупностью технических, производственных и коммерческих мероприятий, приводящих к появлению на рынке новых и улучшенных промышленных процессов и оборудования, считает инновацию Ф.Никсон [14, с. 12].

    Инновация — это такой общественный технико-экономический процесс, который через практическое использование идей и изобретений приводит к созданию лучших по своим свойствам изделий, технологий, и в случае, если инновация ориентирована на экономическую выгоду, прибыль, ее появление на рынке может принести добавочный доход, — такое сложное определение дает Б.Санто [20, с.9]. Н.К.Моисеева и Ю.П.Анискин рассматривают инновацию как процесс, подчеркивая тем самым, что она развивается во времени и имеет отчетливо выраженные стадии [14, с. 12].

    В литературе имеется более широкая трактовка инноваций. Так, по мнению Ла Пьерре, «инновация — это идея, указывающая пути достижения общественных целей новым способом или достижения новых общественных целей», которая может быть выражена в использовании:

    — новых видов сырья и материалов;

    — нового места или пространства, ранее не известного людям, в реализации новых действий;

    -новых орудий труда или новых принципов их использования [27, с.107].

    Отдельные авторы трактуют инновации более узко: А.Харман понимает под инновациями «внедрение новых ила значительно модернизированных процессов производства» [26, с.41]. Как создание или модификацию производственных издержек определяет инновации Ж. Дизен [25, с.405].

    Подчеркивая специфическое содержание инновации, Й.Шумпетер трактует ее как изменение с целью внедрения и использования новых видов потребительских товаров, новых производственных и транспортных средств, рынков и форм организации в промышленности, то есть предметом инноваций является как продукт, производственный процесс, так и организация. По его определению, инновации — «… непостоянный процесс внедрения новых комбинаций в пяти следующих случаях:

  • введение нового товара, то есть либо товара, не знакомого потребителям, либо нового вида товара;
  • внедрение нового метода производства продукции, то есть метода, который еще практически не использовался в данной отрасли промышленности;
  • открытие нового рынка, на котором данная отрасль промышленности данной страны ранее не была представлена (при этом не важно, существовал ли рынок ранее или нет);
  • завоевание нового источника сырья или полуфабрикатов, также без учета более раннего существования этого источника;

    — внедрение новой организационной структуры в какой-либо отрасли промышленности, например, создание монополистической ситуации или наоборот — ее ликвидация» [24, с. 31].

    Большинство экономистов придерживается мнения, что понятие инновации следует использовать не только по отношению к первому внедрению, но и по отношению к очередным изменениям, даже в тех случаях, когда инновации используются другими фирмами, отраслями промышленности и странами, хотя в каждом случае масштабы появления и применения инновации различаются.

    Следует обратить внимание еще на одну черту инноваций, которая не выделяется ни в одном из приведенных определений: эффективность. Внедрение и распространение новшества, любые изменения по своей сути предполагают рост эффективности. Поэтому, в определении должна быть подчеркнута не только функция, но и цель инновационной деятельности: инновации — это изменения, обеспечивающие получение социально-экономического эффекта.

    Изменения затрагивают не только объект воздействия. Через цепочку взаимосвязей и взаимозависимостей они влекут за собой ряд других необходимых изменений. Поэтому инновация подразумевает весь комплекс изменений. Практика изобилует примерами, когда эффективные локальные изменения приводят к ощутимым потерям в глобальном плане. В этой связи, говоря об эффективности как общей черте, присущей инновациям, уместно говорить о Парето-эффективности.

    Учитывая все сказанное выше, под инновацией необходимо понимать изменения, внедренные в производство и делающее объект воздействия качественно отличным от предшествующего аналога с учетом критерия эффективности В.Парето. Иными словами, инновация характеризуется более высоким технологическим уровнем, новыми потребительскими качествами продукта по сравнению с предыдущим аналогом. Таким образом, любые изменения, которыеведут к улучшению объекта воздействия    в производственной, организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, могут быть причислены к инновационным.

    Инновационный процесс имеет циклический характер. Инновационный цикл является определяющей характеристикой инновационного процесса. От структуры и эффективности реализации инновационного цикла зависят конечные результаты функционирования всей системы управления научно-техническим развитием. Обычно выделяют следующие стадии инновационного цикла, через которые проходит каждое научно-техническое нововведение: «наука — техника — производство — потребление».

    Деятельность, представляющая инновационный процесс, распадается на отдельные, различающиеся между собой участки, и материализуется в виде функциональных организационных единиц, обособившихся в результате разделения труда. Экономическое и технологическое воздействие инновационного процесса лишь частично воплощается в новых продуктах или технологиях. Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой техники, т. е, повышается технологический уровенъ инновационной системы и ее составных элементов, тем самым повышается восприимчивость к инновациям.

    В научной литературе широко освещены градации последовательных этапов инновационного процесса. В качестве примера возьмем одну из приведенных в научной литературе [14, с. 15] общих моделей инновационного процесса (рис. 2).

    Следует подчеркнуть, что приведенная модель является типичным образцом производственного подхода к описанию инновационного процесса, который характеризуется расположением стадии маркетинга непосредственно перед стадией сбыта. Не затрагивая недостатков данного подхода, о котором речь пойдет в следующем параграфе, уделим внимание рассмотрению содержания каждого из этапов в отдельности.

    Начальной стадией инновационного процесса является фундаментальное исследование, связанное с понятием научной деятельности, которая присуща каждому отдельному элементу цикла. Теоретическое исследование не связано непосредственно с решением конкретных прикладных задач. Однако именно оно составляет фундамент инновационного процесса. Вместе с тем необходимость теоретических исследований может быть обусловлена потребностями практики и синтезом предыдущих знаний о предмете. Научная работа, от развития которой зависит появление новшеств — это исследовательская деятельность, направленная на получение и переработку новых, оригинальных, доказательных сведений и информации. Характерно, что количество новых сведений и информации убывает при переходе от фундаментальных к прикладным исследованиям, а исследовательская деятельность все больше заменяется навыками, опытом и стандартными приемами.

    Далеко не все фундаментальные исследования реализуются в проектах: около 90% тем фундаментальных исследований могут иметь отрицательный результат. Далеко не все исследования, давшие положительный результат, применяются на практике: во всем мире коммерциализуется, по оценкам, от трех до пяти процентов научных продуктов.

    Не менее важны и другие стадии инновационного процесса. Так, в результате разработок создаются конструкции новых машин и оборудования, далее процесс переходит к проектированию, строительству, освоению и промышленному производству. Маркетинг и сбыт связаны с коммерческой реализацией результатов инновационного процесса. Они завершают цикл инновационного процесса, являются его конечной стадией.

     


    Рис 1. Типовая модель инновационного процесса

     

     

    Инновационный процесс — это регулируемый процесс, имеющий комплексный характер и заключающийся в создании и реализации новшества, приводящего к коммерческому успеху на рынке. Источниками инновационных процессов на всех уровнях хозяйствования являются потребности производства и человека, достижения фундаментальной, академической, вузовской и отраслевой науки, зарубежный опыт, а также импорт технологий и технологических знаний (рис. 2).

    Совокупность технических инновационных процессов во всех звеньях хозяйства представляет собой научно-технических прогресс, организационных -организационный прогресс, экономических и частично юридических совершенствование хозяйственного механизма, социальных (экономических, правовых, политических, морально-этических и др.) — социальный прогресс.

    Инновационный процесс    протекает под влиянием множества взаимосвязанных факторов, которые необходимо учитывать. Однако особенностью управления инновационным процессом сегодня является акцент не на простой учет всей совокупности факторов, а на стремление управлять факторами, создавая условия, которые обеспечивают формирование инновационного потенциала и максимальное его использование. В этой связи для обеспечения успешной инновационной деятельности любого предприятия в рыночных условиях требуется решение следующих проблем:

  • создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств;
  • нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;
  • сокращение числа уровней управления, упрощающее движение по цепи «исследование — производство — сбыт»;
  • организация инновационного процесса на принципах логистики, сокращающая сроки разработки и внедрения нововведений;
  • —    резервирование инновационного потенциала в расчете на появление новых идей и, соответственно, расширения возможностей рынка.
  • Различают три логические формы инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный); простой межорганизационный (товарный); расширенный.

    Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации, новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы. При простом межорганизационном инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества от функции его потребителя. Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара.


     

    Рис. 2 Источники и факторы инновационного процесса

    В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: производитель (создатель) и потребитель (пользователь) нововведения. Если новшество — технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйствующем субъекте.

    В зависимости от формы инновационной деятельности инновационный процесс может протекать по более коротким и упрощенным схемам. Так, если инновационный процесс на предприятии не выходит за рамки простого внутриорганизационного, то из общей схемы инновационного процесса выпадают два последних этапа. В рамках общественного разделения труда любой из этапов инновационного процесса может стать предметом деятельности отдельного предприятия. Например, предприятие может участвовать лишь в последнем этапе инновационного процесса, занимаясь сбытом готовой продукции.

    Вне зависимости от формы инновационного процесса руководство предприятий должно побуждать инновационнуго активность, стремиться к вовлечению в инновационный процесс как можно большего числа работников. Это будет способствовать появлению ведущих к эффективным изменениям, но не обладающих научной новизной отдельных усовершенствований, а также созданию атмосферы для появления на предприятии инноваций в классическом смысле этого слова.

     

    1.2 Концепция маркетингового обеспечения инновационного процесса

     

    Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций. Создатели инновации руководствуются такими критериями, как жизненный цикл новшества и экономическая эффективность. Их стратегия в условиях рыночных отношений направлена на то, чтобы превзойти конкурентов, создав новшество, которое явится фактором конкурентного успеха и желательно станет уникальным в определенной области. Экономическое и технологическое воздействие инновационного процесса лишь частично воплощается в новых продуктах или технологиях. Значительно больше оно проявляется в увеличении экономического и научно-технического потенциала как предпосылки возникновения новой техники, т. е. повышается технологический уровень инновационной системы и ее составных элементов, тем самым повышается восприимчивость к инновациям.

    Практически любые действия, направленные на создание, освоение, распространение инноваций должны основываться на концепции маркетинга. Удовлетворение спроса, потребностей и нужд существующих и потенциальных клиентов — основа философии современного маркетинга. Маркетинг направлен на то, чтобы так или иначе затронуть интересы каждого, будь то покупатель, продавец, юридическое иди физическое лицо. Такая направленность маркетинга обусловливается его целями. Ф.Котлер сформулировал четыре цели маркетинга [17;с.71-72]:

  • достижение максимально возможного потребления;
  • достижение максимальной потребительской удовлетворенности;
  • предоставление максимально широкого выбора;
  • максимальное повышение качества жизни.

    Сравнение целей инновационной деятельности и маркетинга показывает их сходство и различия. Сходство определяется их ориентацией на нужды потребителя. Существующая разница заключается в том, что инновационная деятельность характеризуется развитием обновляющих процессов в предприятии, а маркетинг представляет собой инструментарий для реализации целей этой деятельности. В этой связи использование маркетинга в инновационном процессе должно быть присуще инновационной деятельности в любой сфере и форме.

    Возьмем, к примеру, простой внутриорганизационный инновационный процесс. Новшество в данном случае не принимает непосредственно товарной формы. Тем не менее, возникновение и распространение новшества внутри фирмы носит объективный характер, и имеет цель удовлетворить определенную нужду, появившуюся в фирме. Согласно концепции маркетинга, предприятие достигнет максимальной эффективности в том случае, если изучит существующую или возникшую нужду, и удовлетворит ее лучшим образом, в комплексе решая все проблемы, которые могут возникнуть в процессе ее удовлетворения.

    Отсюда следует, что даже в случае простого внутриорганизационного инновационного процесса предприятия обязаны обеспечивать его эффективность, опираясь на принципы маркетинга, используя его инструментарий. Так же, как и при простом межорганизационном или расширенном инновационном процессах, как на этапах исследования, разработки, освоения или сбыта. То есть для эффективного осуществления каждого этапа инновационного цикла и всего процесса в целом нужна развитая маркетинговая инфраструктура.

    К выводу об объективной необходимости маркетингового подхода к управлению пришли специалисты, работающие в разных сферах. Однако исследователи, занимающиеся проблемами инновационного менеджмента, определяют место и роль маркетинга в инновационном процессе по-разному. В 30 качестве примера из всего многообразия взглядов возьмем наиболее характерные. Рассмотрим, к примеру, модель инновационного процесса, изображенную на рис. 1.

    Из данной модели следует, что маркетинг предшествует этапу сбыта, отсюда его участие в обеспечении инновационного процесса сводится лишь к поддержке сбытовых усилий. В модели отсутствует взаимосвязь маркетинга и этапа разработки идеи новшества, связи идеи инновации и потребности, -комплексный подход к использованию маркетинга для обеспечения инновационного процесса не прослеживается.

    Э.Уткин отмечает: разработке инноваций в банке должны предшествовать маркетинговые исследования, направленные на анализ конъюнктуры рынка и оценку возможностей; по вводимому продукту необходимо разрабатывать программу маркетинга и проводить систематический анализ маркетинговых возможностей выпускаемых продуктов, а также отслеживать жизненный цикл продукта с тем, чтобы вовремя заменить устаревающий продукт новинкой [23, с.39]. Как видим, данный подход к управлению инновационным процессом сводится к стандартному алгоритму разработки товара, предлагаемой специалистами по маркетингу.

    Маркетинга заключается в обеспечении не каких-либо отдельных этапов инновационного цикла, а всего процесса в целом. Маркетинг объективно занимает центральное положение в системе взаимодействия основных экономических категорий инновационного процесса, что видно на рис. 3.


    Рис. 3. Место маркетинга в инновационном процессе

     

    Как следует из приведенной модели, маркетинг одновременно взаимодействует со всеми этапами инновационного цикла, что подчеркивает нахождение блока «Маркетинг» в центре инновационного цикла. Так, маркетинговые исследования нужд и потребностей помогают выявить наиболее привлекательную идею новшества, что затем может привести к дальнейшему движению от идеи к научным разработкам, НИОКР, производству и т.д., то есть движение идет по классической схеме.

    Предлагаемая модель отражает и более сложные взаимодействия между экономическими категориями, описывающими инновационный процесс, в ней отсутствуют противоречия, которые не удается решить с помощью других подходов.

    Таким образом, предлагаемая модель позволяет сделать вывод не только о необходимости, но и возможности комплексного обеспечения инновационного процесса. Данный вывод имеет не только теоретическое, но и чисто утилитарное значение. Он позволяет по-новому представить систему маркетингового обеспечения инновационного процесса, а отсюда и по-новому ее организовать. К примеру, организация маркетингового обеспечения инновационного процесса на базе данной модели позволяет заблаговременно (или же в случае необходимости оперативно) укорачивать инновационный цикл, пользуясь наличием взаимосвязи любого этапа цикла между собой через центральный блок модели — блок маркетинга. Тем самым решается актуальная проблема повышения степени доступности инноваций для потребителя.

    Как было показано выше, предлагаемая модель показывает, что маркетинговый подход позволяет эффективно включить в инновационный процесс нужды, потребности, спрос как существующих, так и потенциальных клиентов предприятия. Иными словами, модель позволяет организовать и обеспечить инновации, ориентированные на внешние как существующие, так и формируемые потребности, способствует повышению доступности инноваций.

    Маркетинговое обеспечение прохождения по цепи цикла очередного новшества, — к примеру, нового товара, — требует разнообразных маркетинговых исследований на каждом этапе. Целью исследований является поиск лучших способов продвижения новшества от идеи, до широкой реализации заинтересованным потребителям. Вместе с тем высока вероятность того, что найденные в ходе маркетингового исследования новшества станут использоваться за пределами данного предприятия, способствуя сокращению затрат, ускорению оборота средств, лучшему использованию оборудования и др. История предпринимательства изобилует примерами поиска и последующего осуществления внутрихозяйственных изменений, имеющих отраслевое, межотраслевое и даже общеэкономическое значение. Так, на основе маркетинговых исследований на этапе коммерциализации инновации возникло самообслуживание для ускорения распространения товаров повседневного спроса. Важно подчеркнуть: несмотря на то, что возникновение самообслуживания как метода организации продажи существующих на рынке товаров — речь идет не о новинках — произошло на этапе коммерциализации, в основе возникновения данной идеи лежала одна из постоянно волнующих человека и общество нужд: экономия времени.

    Поэтому в ходе организации инновационного процесса, обеспечивая его эффективное течение с помощью маркетинга, нужно предусматривать механизмы, способствующие оперативному выявлению подобных новшеств с последующим включением их в самостоятельный инновационный цикл. Предлагаемая модель указывает на возможность создания требуемого механизма.

    Для этого в предлагаемую модель должны быть включены инновации, ориентированные не только на внешние, но и внутренние потребности предприятия.

    Инновации, ориентированные на внутренние потребности, связаны с совершенствованием внутрипроизводственных процессов, организацией труда работников и функционированием структурных подразделений предприятия в рамках инновационного процесса. Для лучшего выполнения этих задач необходимо изучение маркетинговой среды, а также нужд и потребностей, возникающих в ходе выполнения работниками, отдельными службами и структурными подразделениями своих функциональных обязанностей на предприятии. Все это предполагает использование инструментов маркетинга. Поэтому в модель на рис. 3 включается еще один блок, характеризующий инновации, ориентированные на внутренние потребности (см. рис. 3).

    Ориентация инноваций на внутренние и внешние потребности в рамках одного и того же предприятия происходит с определенным разрывом во времени и пространстве. Чем меньше предприятие, тем менее заметен данный разрыв. Мы используем термин «разрыв», чтобы подчеркнуть необходимость сглаживания, и, в конечном счете, устранения разобщенности между указанными направлениями инновационной деятельности. Актуальность такой постановки вопроса возрастает в наше время в связи с пониманием важности перехода предприятий к инновационному типу развития.

    Таким образом, все сказанное выше свидетельствует о необходимости формирования и практического использования концепции маркетингового обеспечения инновационного процесса (МОИП).

    Маркетинговое обеспечение инновационного процесса следует понимать как комплексное использование принципов и методов маркетинга с целью создания на предприятиях оптимальных условий для поиска продуктивных изменений, их осуществления , распространения и коммерциализации. МОИП мы рассматриваем как интегрированный инструмент, направленный на реализацию потенциала и достижение эффективности инноваций, включая инновации, ориентированные на существующие и формируемые, внешние и внутренние потребности, создающие высокую степень доступности инноваций для потребителей.

     


    Рис. 4. Модель маркетингового обеспечения инновационного процесса

     

    Субъектами МОИП являются производители новшеств, предлагаемых как внешним, так и внутренним потребителям. Субъекты хозяйствования, находящиеся вне предприятия, равно как и сами предприятия, потребляющие новшества в целях повышения эффективности функционирования, выступают в качестве объектов МОИП.

    Функции МОИП направлены на изучение рыночных условий и конкурентной среды, обоснование инновационно-маркетинговых стратегий, выбор сегмента рынка, для которого в наилучшей степени будет соответствовать то или иное новшество, разработку плана МОИП и его реализацию, информирование или создание рынка для последующей коммерциализации новшества, обеспечивая его максиматьную диффузию.

    МОИП базируется на использовании следующих основных принципов:

    — изучение нужд, потребностей и спроса субъектов хозяйствования, как источников возникновения новых идей изменений;

  • целевая ориентация маркетинговых усилий.
  • создание условий для максимального приспособления предприятия или иного субъекта хозяйствования к использованию наилучших из открывающихся инновационных возможностей;
  • взаимосвязанное обеспечение всех этапов и фаз инновационного процесса.

    МОИП позволяет в максимальной степени реализовать потенциал новшества, то есть заложенные в нем возможности осуществить совокупность изменений в окружающей вещественной и социальной среде. Особо следует подчеркнуть необходимость своевременного определения и учета не только технико-экономического, но и социального потенциала любого новшества, ориентированного как на внутренние, так и на внешние потребности.

    На основе МОИП предприятие способно достичь максимальной эффективности нововведения, определяемой изменениями, которые действительно будут осуществлены, а также добиться полной завершенности нововведения, которое определяется отношением эффективности нововведения ко всей совокупности изменений, потенциально возможных и необходимых для удовлетворения соответствующей потребности.

    На рис. 4 приведена модель МОИП. В целях описания технологии МОИП произведем декомпозицию блока «Маркетинг» — центрального блока данной схемы (см. табл. 1).

    Содержание таблицы 1 наглядно свидетельствует, что маркетинг является не просто одним из этапов инновационного процесса, а концептуально представляет собой комплексную систему мер, призванную обеспечить достижение максимальной эффективности нововведения.

    Декомпозиция блока «Маркетинг» может быть продолжена сколь угодно подробно как по этапам инновационного процесса, так и по элементам маркетинга. Так, комплекс маркетинга может быть развернут по его составляющим: товар, цена, распределение, коммуникации; в свою очередь, в системе коммуникаций можно выделить рекламу, стимулирование сбыта, пропаганду, личную продажу и т.д. Степень детализации элементов МОИП зависит от конкретных условий деятельности, определяется целями и задачами субъекта хозяйствования. Подробная детализация, содержащая конкретные инструменты маркетинга, которые должны быть применены на соответствующем этапе и шаге инновационного процесса, представляет не что иное, как план его маркетингового обеспечения. Подобные планы должны разрабатываться по каждому нововведению.

    Отдача от использования возможностей МОИП возрастает по мере расширения масштабов применения, усложнения системы взаимоотношений между участвующими в нем субъектами хозяйствования. К примеру, в отраслях, объединяющих совокупность однородных предприятий, выше вероятность завершенности нововведения, чем у отдельно взятых предприятий.

    Учитывая изложенное выше, важно также формировать и поддерживать инновационность регионов и межрегиональных объединений, где также повышается эффективность и завершенность нововведений.

     

    Таблица 1– План маркетингвого обеспечения иннвоационного процесса

    Этапы инновационного процесса

    Этапы процесса управления маркетинга

    Выявление рыночных возможностей

    Отбор целевых рынков

    Разработка комплекса маркетинга

    Реализация маркетинговых мероприятия

    Товар

    цена

    коммуникации

    распределение

    Служба маркетинга

    Планиро

    вание

    Система информации

    Контроль

    Изучение нуждл, потребностей, спроса, идея новации

    +

    +

    +

         

    +

    +

    +

    +

    Исследование, разработка новшества

       

    +

    +

       

    +

    +

    +

    +

    Производство и освоение новшества

       

    +

    +

    +

     

    +

    +

     

    +

    Коммерциализация новшества

     

    +

     

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    Расширенное производство новшества

           

    +

     

    +

    +

    +

    +

    Потребление

     

    +

       

    +

    +

    +

    +

    +

    +

    Утилизация

         

    +

     

    +

    +

    +

    +

    +

     

    Использование возможностей МОИП в регионе требует реализации следующих принципов:

  • приоритетность организации инновационного производства над традиционным. Данный принцип опирается, во-первых, на ведущую роль науки в развитии производства, во-вторых, на решающее значение инноваций в прогрессе производительных сил, в-третьих, приоритет инновационного процесса выступает как прямое следствие, адекватности уровня рабочей среды состоянию научных знаний;
  • экономичность инновационного производства. Этот принцип предполагает последовательный учет в практике управления производительного характера функционирования прикладной науки, определяющей не только самоокупаемость инновационного производства, но и его достаточную прибыльность;

    — гибкость инновационного производства. Это должно обеспечивать свободу действий субъектов инновационной деятельности, возможность маневра, отказ от жесткой регламентации и поощрение предприимчивости.

    – цикличность инновационных процессов. Благодаря мультипликационному «пусковому» эффекту появление первичных открытий провоцирует «цепную реакцию» открытий и изобретений. Таким образом, реализация базисных инноваций является толчком для появления целого комплекса нововведений.

    Особое внимание следует уделить развитию инновационных процессов в сфере производственной инфраструктуры. Актуальность такого подхода определяется положением производственной инфрастуктуры в экономике, ее влиянием на эффективность функционирования экономики, возможностями по углублению диффузии инноваций и максимальному использованию их потенциала.

     

     

    2 Разработка программы маркетинга инновацинного процесса

     

    Маркетинг помогает определить необходимость изменений, обосновать ее и обеспечить реализацию процесса нововведения от зарождения идеи новшества до его диффузии и получения коммерческого эффекта.

    Осознание необходимости изменений происходит через изучение возникающих у субъекта хозяйствования проблем, за которым стоят конкретные нужды, потребности спрос. Под проблемой мы понимаем не только ситуацию, которая не позволяет добиваться поставленных целей, но и потенциальную, пока еще не выявленную возможность достижения успеха. «Золотое правило» Т.Питерса предписывает менеджерам организовывать мониторинг не только в системах, находящихся в кризисной ситуации, но и в хорошо работающих системах [19, с.18]. Соблюдение указанного правила предоставляет предприятию гораздо больше возможностей для поиска и реализации положительных изменений. Со многими проблемами, как руководитель, так и входящие в штат специалисты, встречаются впервые. Важно не ограничиваться выявлением проблем, а завершать процесс диагностики ранжированием, то есть установлением степени их важности для предприятия. Используя данные А.Посадского, С. Хайниша [13, с. 57], систематизируем проблемы, с которыми сталкиваются    российские предприятия (таблица 2).

    Предприятия, осуществляющие диагностику проблем самостоятельно, обычно демонстрируют поверхностное видение проблем, трактуя их с позиций внешней или внутренней жертвы. При этом они объясняют свои неудачи воздействием внешних факторов (высокие цены, налоги, инфляция, экономическая и политическая нестабильность и др.) или внутренних факторов (нехватка финансовых ресурсов, устаревшие оборудование и технологии, несовершенная организация труда и т.д.).

    В лучшем случае руковоители называют также некоторые проблемы в рамках второго уровня: плохое знание рынка, низкая конкурентоспособность продукции, низкая квалификация, неумение работать с ценными бумагами и т.д. Практически никогда предприятия без помощи со стороны не выходят на глубокое, причинное видение ключевых проблем на третьем уровне: заинтересованность, развитие инновационного потенциала, разработка стратегии развития, активный маркетинг и т.д.

    Эти наблюдения подтверждает опыт Ассоциации консультантов [13, с.61]. Российские предприятия в 85-90% случаев обращаются к консультантам за помощью в решении трех следующих проблем:

    поиск источников финансирования;

    сбыт продукции;

    уменьшение налоговых выплат. Между тем указанные проблемы без выхода на третий уровень могут быть решены лишь частично. Именно эти проблемы являются ключевыми, поэтому с их решения нужно начинать инновационный процесс на предприятии. По нашему мнению, только на их основе могут быть успешно решены проблемы второго и первого уровней.

    Исследования, проведенные в первой главе, позволяют нам сделать вывод о том, что из перечисленных выше проблем третьего уровня необходимо начинать с разработки стратегии развития предприятия. Только разработка новой стратегии позволит разрушить стереотип хозяйственного мышления, сложившийся в старой, принудительной экономической системе (по удачному определению Л.Эрхарда), при которой культивировался приростный тип развития, и перейти к предпринимательскому, инновационному типу, где задачи деятельности предприятия диктуются рынком.

    Важной ключевой проблемой третьего уровня является активный
    маркетинг. Он означает знание потребностей и рынка; разработку последовательного ряда действий, направленных на осуществление маркетинга; создание внутри фирмы правил, процессов или структур, обеспечивающих осуществление стратегии маркетинга.

     

    Таблица 2– Систематизация проблем, с которыми сталкиваются российские предприятия

    Уровени понимания проблем руководством предприятий

    С позиций внетренних факторов

    Перспективное видение

    Глубокое видение

    С позиций внутренний факторов

    С позиций внешних факторов

    1. Трудности с сырьем, плохое материально-техническое снабжение
    2. Низкое качество выпускаемой продукции
    3. Нехватка финансовых ресурсов
    4. Устаревшее оборудование
    5. Плохие условия труда
    6. Нехватка жилья
    7. Устаревшая технология
    8. Недостаточная гибкость производства
    9. Высокая себестоимость продукции
    10. Низкая зарплата работников
    11. Несовершенная организация труда
    12. Дорлгий срок освоения новых видоы продукции
    13. Невысокая трудовая и исполнительская дисциплина
    14. Низкий уровень механизации и автоматизации
    1. Высокие цены гна энергоресурсы
    2. Монополия поставщиков
    3. Выскоеи темпы инфляции в стране
    4. Высокие налоги
    5. Нестабильность политической и экономической ситуации в стране
    6. Коррупция государственных чиновников
    7. Нееобходимость осуществлять предоплату еще не полученных товаров и услуг
    8. Несовершенство правовой и законодательной базы в стране
    9. Медленные банковские взаимозачеты
    1. Плохое знание рынка, слабая работа с клиентом
    2. Плохое разработанная финансовая политика на предприятии
    3. Неразработнная инвестиционная политика( внутренняя, внешняя) на предприятии
    4. Слабая квалификация, недостаточный потенциал финансовых и экономических служб
    5. Неумение рабоать с ценными бумагами
    6. Слабая система бухгалтерского учета и финансового управления на предприятии
    7. Низкое качество, невысокий уровень выпускаемой продукции
    8. Слабая увязка промышленной, торговой и финансовой деятельности на предприятии
    1. Мотивация, заинтересованность,стимулирование персонала
    2. Квалификация (управленческая, правовая, экономическая, социально-психологическая) руководящего персонала.
    3. Формирвоание управленческой компанды
    4. Развитие инновационного, втоерческого потенциала в коллективе
    5. Формирование реальнйо психологии собственника, чувства собственности
    6. Создание механизмов саморазвития на предприятии
    7. Разработка статегии развития предприятия
    8. Внутренная система информарования персонала
    9. Внутрефирменная культура и этика взаимоотношений внутри и вне предприятия
    10. Гибкая, эффективная внутренная огруструткура
    11. Развития внешняя инфраструктура (деловая сеть)
    12. Активный марктинг
    13. Мышление

     

    Наконец, для реализации новой стратегии и активного маркетинга нужна управленческая команда, обладающая новым мышлением, новыми навыками и знаниями. Это третья проблема в последовательности ключевых проблем, которые следует решить на предприятии. Остальные десять из перечисленных тринадцати ключевых проблем третьего уровня являются дополнительными по отношению к третьей.

    Вне зависимости от подхода к решению проблем предприятие должно разработать схему включения перечисленных шагов в механизм реализации инновационного процесса. Такая схема может быть представлена в следующем виде ( рис. 5).

    На базе данной модели целесообразно разрабатывать систему маркетингового обеспечения инновационного процесса. В качестве объекта, на котором апробирована предлагаемая система, выбрана разветвленная сеть региональных автоцентров ОАО «КамАЗ».

    Предприятия акционерного общества столкнулись с типичными для переходной экономики проблемами: недостаток спроса на продукцию, неплатежи со стороны покупателей, рост цен на сырье и энергоносители, постоянная нехватка оборотных средств, неуверенность работников в своем будущем. Потребовалось определить проблемы не внешние, а глубинные, решение которых зависит от самого предприятия, а затем выработать стратегию его выживания, а в перспективе — процветания в рыночных условиях. Прежде всего следует отметить, что региональные автоцентры руководствовались единой хозяйственной политикой, разработанной учредителем. Поэтому их трудности во многом одинаковы и присущи «КамАЗу» в целом. В этой связи мы считаем уместным изучить подходы к организации инновационной деятельности на «КамАЗе» в целом, а затем рассмотреть эти проблемы и пути их решения на примере его региональных автоцентров.

    «КамАЗ», как предприятие оборонного комплекса страны, имеет высокий производственный потенциал, но не может использовать его по-настоящему эффективно.


    Рис. 5 – Алгоритм выявленияи вклчюения проблем развития в иновационный проект

     

    Военные заводы плохо приспособлены для гражданского производства. Это не следствие специфики оборудования или уникальности технологий — «мирная» продукция делается на точно таком же оборудовании, а технологии часто даже опережают оборонные. Слабость таких предприятий кроется в полном отсутствии жизненно важных отделов — маркетинга и сбыта. Военным промышленникам раньше такие отделы были не нужны, поскольку они имели дело с одним покупателем — Министерством обороны. Вместе с тем на «КамАЗе» давно создан отдел маркетинга, в инновационном портфеле которого содержится немало новшеств.

    Служба маркетинга завода «Камаз» при участии группы методологического обеспечения    «Д&Т» разработала «Концепцию стратегического развития компании», которой    предшествовала оценка рыночной ситуации.

    Падение объемов производства в стране и кризис состояния экономики стран СНГ привели к сокращению спроса на грузовые автомобили и объемов их производства; грузооборот автомобильного транспорта упал примерно на 60%. Кроме того, «КамАЗ» теряет свои рыночные позиции из-за плохого качества сборки, некомплектности автомобиля, ухудшения сервисного обслуживания, снижения гарантийного пробега. Из-за пассивной рыночной позиции и нерешительности в освоении новых изделий и новых видов деятельности при наличии свободных мощностей «КамАЗ» теряет потенциальные доходы.

    Сохранению лояльности потребителей к марке «КамАЗа» будут способствовать большая его доля в существующем автопарке страны и развитая система сервиса, прогнозируемое смещение структуры спроса на тяжелые грузовики, большегрузные тягачи при сокращении потребности в автомобилях среднего класса (такая потребность останется в основном на шасси для спецмашин).

    Оценка ситуации показывает, что к числусерьезных проблем «КамАЗа» в области сбыта, которые и приводят к большим финансовым потерям, относятся: крайне высокая доля бартера, различия между отпускными ценами и фактическими рыночными ценами, работа через многочисленных и неконтролируемых, а иногда и просто неблагонадежных посредников, присваивающих себе существенную часть выручки от продаж. «Непрозрачность» системы продаж и запутанность системы ценообразования создают условия для злоупотреблений со стороны отдельных руководителей, имеющих свои «выгоды» от манипулирования скидками.

    По прогнозам службы маркетинга завода, спрос на грузовые автомашины массой более 15 т к 2009 году может составить 100-22 тысяч шт. в год. «КамАЗ» может рассчитывать на объемы продаж 50 – 60 тысяч автомашин в год при условии, что будет придерживаться активной рыночной стратегии, направленной на удержание и расширение своей доли рынка и освоение нового модельного ряда автомобилей.

    Первоочередной целью «КамАЗа» является достижение точки безубыточности. Среднесрочной целью (2009 год) является достижение объемов продаж на уровне 10 млрд. долларов в год. Рыночной целью является удержание не менее 55% рынка тяжелых автомобилей (массой более 15 т).

    Существующая товарная номенклатура, даже дополненная модифицированными изделиями (на основе производящихся), не позволяет вывести «КамАЗ» на намеченный на 2009 год уровень продаж в 10 млрд. долларов. Очевидно, что достижение этого рубежа невозможно без серьезных инновационных проектов.

    Для реализации продуктовой стратегии и решения экономических проблем «КамАЗа» служба маркетинга разработала краткосрочную Программу сбыта. В инновационном портфеле «КамАЗа» по состоянию на 2005 год находилось большое количество идей на стадии предпроектных разработок, в том числе по оказанию услуг, которые могли обеспечить получение значительных доходов (в деноминированных рублях):

    -перевозки — эффект 6 млрд. руб.;

    -пересборка автомобилей — 0,5 млрд. руб.;

    -обкатка, доводка, продажа — 2 млрд. руб.;

    -тюнинг — 1 млрд. руб.

    Итоги года свидетельствуют о том, что по большинству проектов дальше ОКР дело не продвинулось, а расширение услуг так и осталось нереализованной возможностью. Удалось лишь реорганизовать систему управления автоцентрами и добиться обновления модельного ряда производимых автомобилей, но без выхода на стадию коммерческого производства. Очевидно, что наличие отдела маркетинга и хорошей инновационной программы не гарантирует от неудач на рынке.

    Основная причина неудач ОАО «КамАЗ» заключается не в плохой работе службы маркетинга, и не в отсутствии инноваций. Новшеств и разработок на заводе немало. Назовем лишь некоторые из них. Автобус для городских и пригородных маршрутов на базе тяжелого грузовика «КамАЗ»-6520, — завод способен выпускать 300-500 машин в год, — однако программа дальше выпуска хорошо зарекомендовавших себя на ходовых испытаниях опытных образцов не продвинулась. Универсальные энергетические средства «Кентавр-С» и «Кентавр-К» для сельского и коммунального хозяйства, с 20-ю скоростями от 0,4 до 22 км/час, способные нести разнообразное оборудование, также прекрасно себя зарекомендовавшие на испытаниях. Автомобили-двухпутки, предназначенные к использованию как на фунтовых, асфальтированных дорогах, так и на рельсах. Железнодорожный вариант автомобиля, который дешевле в 10 раз маневрового тепловоза и способен буксировать состав весом до 1000 тонн. Двухосный высокоскоростной    магистральный тягач «Тулпар», оснащенный двигателем «Евро-1», способный транспортировать 40 тонн груза. Эти примеры можно продолжать, однако судьба их примерно одинакова: до стадии потребления они пока еще не дошли.

    Работники отдела маркетинга объективно оценивают рыночную ситуацию, с помощью консультантов фирмы «Д&Т» отслеживают проблемы третьего уровня, разрабатывают стратегию развития и планы по реализации
    жизнеспособных мероприятий . Однако исследование деятельности ОАО «КамАЗ» по использованию концепции маркетинга, приводит к выводу, что его специалисты ограничиваются осуществлением лишь разобщенных маркетинговых мероприятий, вместо того, чтобы комплексно использовать его инструменты для обеспечения инновационного процесса. Отсутствие комплексного подхода к разработке и реализации профамм является главной причиной крупных неудач завода, причем не только его одного. Приведем два наиболее ярких примера.

     

    Таблица 3 – Продуктовые стратегии ОАО КАмаз» и прогнозируемые объемы сбыта в 2000 – 2009 годах

    Продуктовая стратегия

    Объемы сбыта, млрд. долларов

    2000 г

    2005 г

    2009 г

    Производство серийных автомобилей и запасных частей к ним

    1,0

    1,0

    1,0

    Производство новых автомобилей и спецтезники на серийной основе

    0,1

    1,0

    2,0

    Освоение нвоых видов деятельности, диверсификация производства

    0,1

    1,0

    7,0

    Итого:

    1,2

    3,0

    10,0

     

     

    Попытка завода «КамАЗ» произвести успешно применяющиеся за рубежом быстросменные кузова к грузовым автомобилям, закончилась убытками. А ведь их использование позволяет иметь в сельскохозяйственном производстве, в коммунальном хозяйстве и других отраслях вместо десяти автомашин всего один автомобиль и десять кузовов. Несмотря на обоснованную расчетами экономическую эффективность новшества, заводом было продано всего несколько десятков машин. Сегодня Мценский завод «Коммаш» успешно реализует эту идею, наладив коммерческое производство.

    Другой пример неудачи в инновационной деятельности на заводе «КамАЗ» — автомобильные платформы с алюминиевыми бортами, которые также не нашли сбыта и производство которых было свернуто. Эти «необъяснимые» события даже нашли отражение в книге «Тревога», написанной главным конструктором «КамАЗа» В. Баруном [18, с. 26-28]. Если бы службы завода, правильно оценившие возможности, предоставляемые новшеством и его производством на предприятии, обеспечили бы начатый инновационный процесс соответствующими маркетинговыми мероприятиями по формированию рынка, созданию системы распределения и продвижения, то результат был бы прямо противоположным. Маркетинговое обеспечение инновационного процесса по проекту «Алюминиевые борта» можно было бы провести по приведенному ниже укрупненному плану (таблица 4), составленному по разработанной в первой главе схеме.

    К сожалению, маркетологи «КамАЗа» ограничились осуществлением немногих, разобщенных мероприятий из перечня, приведенного в плане, что и обернулось, в конечном счете, убытками для завода. Можно привести еще немало примеров по системе «КамАЗ», потерями подтверждающих справедливость сказанного выше: маркетинг должен быть использован в качестве обеспечения инновационного процесса.

    Для эффективного функционирования в рыночных условиях предприятию необходимо изучать конкуренцию и состояние конкурентной среды. Обладание информацией о конкурентной среде и рыночных стратегиях конкурентов позволяет предприятию определить свою инновационную политику, эффективнее организовать инновационный процесс.

     

     

     

    Таблица 4– План маркетингвого обеспечения иннвоационного процесса «Алюминиевый борт»

    Этапы инновационного процесса

    Мероприятия по маркетинговому обеспечению инновационного процесса

    Выявление рыночных возможностей

    Отбор целевых рынков

    Разработка комплекса маркетинга

    Реализация мероприятий

    оценка объектов спроса

    сегменти-

    рование

    позицио-нирование

    Товар

    Цена

    Коммуникации

    Рапсределение

    по замыслу

    в исполнении

    с подкре-плением

    реклама

    стимулирвоание сбыта

    пропаганда

    автоцентры

    посредники

    с завода

    Изучение нуждл, потребностей, спроса, идея новации

    +

    +

    +

     

    +

                     

    +

    Исследование, разработка новшества

    +

           

    +

     

    +

       

    +

         

    +

    Производство и освоение нвошества

    +

       

    +

     

    +

       

    +

     

    +

         

    +

    Коммерциализация новшества

    +

    +

     

    +

       

    +

    +

    +

     

    +

    +

       

    +

    Расширенное производство новшества

    +

             

    +

    +

     

    +

     

    +

    +

     

    +

    Потребление

    +

                   

    +

    +

    +

       

    +

    Утилизация

    +

               

    +

         

    +

       

    +

     

    Выявление действующих и потенциальных конкурентов можно производить на основе двух подходов. Первый связан с оценкой потребностей, удовлетворяемых на рынке основными конкурирующими фирмами. Второй ориентируется на классификацию конкурентов в соответствии с применяемой ими типами рыночной стратегии.

    Первый подход, с точки зрения потребительского спроса, имеет целью сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет их продукция. При этом выделяются следующие основные группы конкурентов.

    Фирмы, предлагающие аналогичный вид продукции на тех же рынках, в том числе:

    —    ориентирующиеся на удовлетворение всего комплекса запросов,
    предъявляемых потребителями к данной продукции;

  • специализирующиеся на удовлетворении специфических потребностей отдельных сегментов рынка;
  • готовящиеся к выходу на рынок с аналогичной продукцией;
  • фирмы, обслуживающие другие рынки аналогичной продукции, выход которых на данный момент является вероятным;

    —    фирмы, производящие товары-заменители, способные вытеснить данный продукт с рынка.

    В основе подобной группировки лежит соответствующая классификация продукции, удовлетворяющая ту или иную потребность. Важный аспект выявления конкурентов на основе рассматриваемого подхода — это анализ потребностей рынка в дополняющей продукции и услугах.

    Для выявления наиболее серьезных конкурентов и их роли на рынке сбыта фирмы широко используют методы так называемого «ассоциативного» опроса потребителей, выявляя, с какими полезными качествами или условиями потребления покупатель ассоциирует тот или иной товар известного на рынке конкурента.

    Выявление конкурентов на базе группировок по типу стратегии является широко распространенным методом. В основе данного подхода лежит группировка конкурентов в соответствии с ключевыми аспектами их ориентации в производственно-сбытовой деятельности. К таким аспектам относятся:

  • стратегия в области экспансии на рынке;
  • стратегия в области ценовой политики и политики качества;
  • стратегия в области технологии.

    Весьма важен для анализа конкурентов учет мобильности стратегических ориентации. Прогноз изменений в стратегии конкурентов позволяет выявить потенциально наиболее опасных из них. К таким чаще всего относят:

  • фирмы, склонные к рыночной экспансии, действующие на географически смежных рынках;
  • фирмы, избравшие стратегию диверсификации производства и работающие в данной отрасли или смежных с ней;

    —    крупные фирмы-покупатели данной компании;

  • крупные поставщики сырья, материалов, оборудования для данной компании;
  • мелкие фирмы, которые в результате поглощения крупной компанией становятся сильными конкурентами на рынке.

    Результатом исследования фирм-конкурентов является оценка сильных и слабых сторон их деятельности. Итоги анализа продуктов могут быть оценены с учетом существующего рынка и рынка, который надлежит создать. Прежде всего, необходимо проверить, согласованы ли разработка продукта и цель маркетинга. Для этого тщательно изучаются потребители всех конкурирующих продуктов и их заменителей, мнения потребителей об используемых видах продукции, отношение к продукту, его форме и цене. Важно выявить потенциальных потребителей, установить, почему они еще ими не являются.

    Анализ конкурентной среды позволяет маркетологам обосновать направление инновационной деятельности предприятия. Для этих целей мы используем специальную матрицу инновационно-маркетинговых стратегий ( табл. 5).

     

    Таблица 5 – Матрица выбора инновационно-маркетингвой стратегии

    Тип стратегии, используемой конкурентами

    Инновационная стратегия, ориентирвоанная на

    Существующие потребности

    Формирвоание новых портребностей

    Внешние потребности

    Внутренние потребности

    Повышение степени достижимости инноваций для потребителей

    Стратегия в области экспансии на рынке

    Разработка и предложение новых товапров и услуг

    Формирование новых рынков товаров и услуг

    Выход на новые рынки

    Разработка новых сспособов адаптации фирмы к условиям рынка

    Активноеформирование потребностей и спроса

    Стратегия в области политики на рынке (цена/качество)

    Совершенствование товаров и услуг

    Формирование оптимального сочетания цены и качества товаров, удовлтеворяющих новые потребности

    Прдложение нового сочетания цены и качества товаров

    Снижение себестоимости, повышение качества товаров и услуг

    Макисмальный учет представлений о сочетании цены и качества новшества

    Стратегия в области технологии

    Совершенствование технологии производства существующих товаров и услуг

    Разработка технологий, обеспечивающих удовлетворение новых потребностей

    Предложение новых технологий для рынка

    Совершенствование технологических процессов

    Совершенствование технологии коммуникаций и распредленеия инноваций на рынке

     

     

     

    В данной таблице 5 типы конкурентных стратегий рассматриваются в соответствии дифференциацией инноваций по ориентации на потребности. Если указать на соответствующих полях приведенной матрицыконкурентов, осуществляющих деятельность на исследуемом рынке, то можно выявить тот его сегмент, на котором конкуренция минимальна и который может и должен служить объектом инновационной деятельности.

    В настоящее время основные отрасли российской экономики, в том числе и транспорт, находятся преимущественно в стадии перехода от эпохи массового производства к эпохе массового сбыта. Для данной эпохи характерно предпочтение производственной, конкурентной и иннова71;ионной реакциям. Проведенный нами анализ привел к выводу, что нельзя следовать только указанным реакциям, поскольку они ориентируют преимущественно на достижение близлежащих целей. Вместе с тем рынок автомобилей и автомобильных услуг в стране в целом и регионе стал высоко конкурентным; ситуация на нем изменялась достаточно быстро.

    Поэтому разработка стратегии развития предприятия теперь направлена на реализацию предпринимательской реакции, формирование долгосрочного потенциала предприятия, изменение окружающей среды. Основным фактором успеха в этом случае является сбалансированная во времени, увязанная с прогнозами изменений во внешней среде инновационная стратегия. При разработке инновационной стратегии предприятия была поставлена цель: вернуть утраченные позиции на рынке региона, обеспечить прибыльность, сформировать привлекательный имидж и решить внутренние проблемы (сократить текучесть кадров, создать новые рабочие места, усилить мотивацию труда, улучшить управление).

    При этом разработка инновационной стратегии    основана на комплексном исследовании рынка и тесно увязана с возможностями предприятия. Проведено изучение спроса, нужд потребителей; конкуренции на рынках, деятельность конкурирующих фирм; изучение общей конъюнктуры отрасли, в которой действует предприятие (перспективы развития, конкурентные преимущества, факторы конкурентного успеха и т.д.); общих условий сбыта в регионе и стране, на различных рынках.

    Выводы по результатам оценка конкурентной среды на рынке большегрузных автомобилей и запасных частей к ним оказались неутешительными: емкость рынка сокращалась, число конкурентов росло, доля рынка, принадлежащая предприятию, уменьшилась со 100% в 80-е годы до 72% в 2000 годах. Полученная в ходе исследования информация была оценена с помощью матрицы (табл. 5), что позволяет выделить перспективные для развития направления: создать новые товары, услуги, рынки, формы продажи, структуры управления.

    Наиболее перспективной оказалась стратегия в области экспансии на рынке, ориентированная на существующие потребности и обеспечивающая высокую степень достижимости инноваций для потребителей. В результате в конце 1994 года было принято решение заняться на рынках Краснодарского края не только продажей автомобилей и запасных частей к ним, предпродажным и послепродажным обслуживанием, но и перевозками грузов с использованием своего автопарка.

    В соответствии с планом маркетингового обеспечения принятого инновационного решения из двух вариантов рыночной экспансии — создание собственного автопарка и приобретение существующего, — был выбран вариант приобретения одной из действующих в области автоколонн.

    Уже в октябре 1918 года автоцентр приобрел 23% акции автоколонны АО «АТП» №3, а с 10 апреля 1996 года сосредоточил в своих руках контрольный пакет.

    Избранная стратегия инновационного развития и ее маркетинговое обеспечение стали быстро приносить плоды: было создано дополнительно 50 рабочих мест без привлечения средств из бюджета области и внебюджетных фондов, кроме того, появилась возможность обеспечивать своевременную выплату зарплаты как работникам автоцентра, так и работникам приобретенной автоколонны. Эти факты в наше сложное время также не остались незамеченными в г. Краснодаре и, естественно, существенно ослабили остроту внутренних проблем предприятия.

    Второе решение, опирающееся на матрицу 2.5, заключалось в выборе
    стратегии в области политики «цена и качество» с разработкой инноваций,
    ориентированных на существующие потребности. Кроме того, было принято
    решение укрепить позиции на рынке автомобилей «КамАЗ» и запасных частей к ним. Для выполнения сложившегося    объема перевозок народнохозяйственных грузов в области, при отсутствии централизованного
    обеспечения деталями, создан не снижаемый запас по номенклатуре и объему запасных частей, узлов и агрегатов автомобилей «КамАЗ». Автоцентр тем самым реализовал главную стратегическую цель: при отсутствиицентрализованного обеспечения, финансирования и кредитования предприятие сохранено и успешно развивается.

    Несмотря на появление новых продавцов запасных частей, реализация выбранной стратегии принесла плоды: на долю автоцентра в Краснодарском крае сегодня приходится примерно 62% продажи запасных частей к автомобилям «КамАЗ», и около 90% продажи автотехники «КамАЗ».

    В настоящее время в соответствии с планом маркетингового обеспечения инновационной стратегии на предприятии производится программа технического перевооружения цехов, оснащения их современным ремонтным и гаражным оборудованием, включая    контрольные и диагностические    приборы, причем все мероприятия производятся автоцентром за счет собственных источников финансирования. Акцент сделан на развертывание разнообразных услуг как индивидуальных владельцев автомобилей марки «КамАЗ» (фермера, кооператора, предпринимателя), так и крупных АТП, других хозяйств.

    В условиях, когда на промышленных предприятиях края простаивают производственные мощности, автоцентр предоставляет возможности частичной их загрузки номенклатурой запасных частей «КамАЗ». Тем самым в крае не только создаются новые рабочие места, но и сокращаются совокупные затраты на поддерживание в рабочем состоянии парка большегрузных автомобилей. На ближайшее время поставлена цель: организовать на базе орловских предприятий ремонт агрегатов и узлов «КамАЗа». При непосредственном участии специалистов автоцентра к выпуску запасных частей номенклатуры «КамАЗ» уже приступило ОАО « Автосельмаш».

    Постоянный поиск новых форм работы способствует возвращению прежних и приобретению новых клиентов, повышению эффективности эксплуатации автомобилей «КамАЗ», выработке действенной ценовой политики, лучшей загрузке транспорта, снижению затрат в расчете на тонну перевозимого груза. Все эти мероприятия — реализация стратегии в области политики «цена и качество» с обеспечением высокой степени доступности инноваций для потребителя.

    Одним из результатов реализации данной стратегии стала совместная работа автоцентра с «Кубаньавтодором», ООО «Универсал» г. Сочи, позволяющая ритмично, с меньшими затратами претворять в жизнь строительную программу области, без авансовых отчислений дефицитных бюджетных средств. Стимулирующее воздействие избранная стратегия оказывает на формирование новых хозяйственных связей. На момент разработки стратегии автоцентр имел договорные отношения только с 78 контрагентами, в основном заводами-изготовителями запасных частей и их смежниками, а также центром запасных частей ОАО «КамАЗ». В течение 2007 года количество контрагентов по договорам возросло до 1000 за счет увеличения числа клиентов — владельцев автомашин «КамАЗ» и потребителей услуг автоперевозки. К примеру, были заключены договоры на обслуживание таких крупных клиентов, как ДУ-1, Краснодарское ДУ Краснодаравтодора, Сочинское ООО «Универсал». В результате служба маркетинга имеет более широкие возможности для изучения нужд и потребностей своих клиентов. На этой основе разрабатываются идеи оказания новых услуг и планы выведения их на обслуживаемый рынок.

    Восстановление утраченного в начале 90-х годов имиджа позволило автоцентру вернуть многих старых и приобрести новых покупателей автомобилей «КамАЗ» и запасных частей к ним, пользователей инженерных услуг. В частности, в 2002 г. с автоцентром вновь стали работать крупные клиенты.

    Следует отметить еще один результат, связанный с реализацией инновационной стратегии развития предприятия: работникам службы маркетинга удается полнее и более оперативно узнавать об условиях эксплуатации и функционирования автомобилей и техники, работоспособности отдельных узлов и агрегатов, их надежности, о возможных недостатках и причинах их возникновения; принимать меры по их устранению; обосновывать технические замечания и разрабатывать предложения в адрес изготовителей. Появились признаки более ответственного отношения поставщиков к выполнению условий контрактов с автоцентром, стоящим на страже интересов потребителей, чего нельзя сказать о многочисленных посредниках, которых сегодня волнует в основном лишь прибыль.

    Так, в 2203 году специалистами технической службы автоцентра были вскрыты недостатки в производстве цилиндро-поршневой группы изделий, что позволило изготовителям в короткие сроки устранить их, в результате клиенты сберегли денежные средства, базовые детали на двигателях и сократили время простоя техники в связи с ремонтом. Такие же примеры можно привести по поводу выявленных недостатков в комплектации топливной системы, реактивных штангах (замена материала, изменение технического состава металла), в авторезине и ряде других комплектующих.

    Одним из инновационных подходов Краснодарского автоцентра «КамАЗ», является расширение номенклатуры за счет деятельности, которая не связана с товарами и услугами, реализуемыми ныне, но может вызвать интерес существующей клиентуры.

    Такой подход обладает рядом преимуществ: он дает выход на рынки, объединенные одной технологической цепочкой, на рынки новых товаров, создаются новые возможности для совершенствования процессов, осуществляемых в указанной технологической цепочке, появляются предпосылки для нахождения оптимального варианта.

    Можно направить усилия на оптимизацию процесса управления движением материальных, информационных и финансовых потоков. Именно здесь находятся огромные скрытые резервы сокращения затрат, связанных с процессом движения товаров. Как показывает зарубежный и отечественный опыт, использование принципов логистики в управлении движением материальных потоков является зачастую ключевым фактором конкурентного успеха на рынке. Эффект при этом получается тем больше, чем протяженнее управляемая система во времени и пространстве, чем она сложнее.

    В таких системах существенно повышаются возможности финансирования и кредитования. Причем эти актуальные ныне проблемы можно решать по-новому, делая упор в финансировании и кредитовании на узловые точки, ведущие звенья. На место одиночного клиента, требующего кредит, приходит принципиально новый клиент — скооперированная цепочка, связанная объективно по технологическому принципу, в рамках некоторой системы правоотношений. Поэтому вместо единичного кредита банк может осуществлять точечное и взаимосвязанное кредитование нескольких субъектов хозяйствования, объединенных одним кредитным проектом.

    Именно этот подход является ключевым моментом, определяющим маркетинговую политику процветающих банков. Вместо массового охвата всех возможных клиентов, они отбирают их «поштучно», чтобы в рамках клиентской базы создавались технологические кооперационные системы. Выстраивая такие цепочки, банки, по сути, создают и реализуют в рамках своей клиентской базы новую экономическую политику,

    Учитывая указанные преимущества диверсификации, автоцентр не ограничивается выходом на рынок с услугами по перевозке грузов автомобилями, которые до сих пор автоцентр лишь продавал. Эффективность принятого стратегического решения выразилась в выходе предприятия на приемлемый уровень рентабельности.

    Маркетинговый анализ позволил выйти на нововведение, представляющее на региональном рынке новую потребность. Это нововведение позволяет приобрести новых клиентов, которые сегодня направляют в разные города свои или арендованные малотоннажные автомобили за промышленными партиями товаров, чем удорожают стоимость перевозимых грузов. Кроме того, это потребность в улучшении использования подвижного состава, ликвидации порожних рейсов, обеспечении максимального использования грузоподъемности автомашин, перевозящих грузы на дальние расстояния.

    С учетом выявленных новых потребностей автоцентр продолжает строительство единой технологической цепочки: на очереди реализация инновационного решения о создании на своей территории складского комплекса, выполняющего функции многооборотного склада и склада комиссионирования. Задачей многооборотного склада является перегрузка комплектных единиц хранения с одного транспортного средства на другое, складов комиссионирования — реализация товаров в соответствии с заказами клиентов.

    Без маркетингового обеспечения инновационного процесса реализация данного нововведения обречена на провал. В данном случае значение маркетингового обеспечения инновационного процесса проявляется со всей полнотой, поскольку для успеха требуется, прежде всего, формирование рынка пользователей услугами складского комплекса, информация о конъюнктуре рынка товаров, которые удобно перевозить большегрузными автомобилями, нуждах и проблемах клиентов, использующих данные товары в своем бизнесе.

     

     

     

     

     

     

     

     

    3 Направления развития маркетингового обеспечения инновационного процесса

     

    3.1 Развитие инновационного потенциала персонала предприятия

     

    В условиях макроэкономического кризиса и спада производства каждое предприятие поставлено перед выбором дальнейшего пути развития. С одной стороны, можно организовать работу с расчетом на максимальную отдачу ресурсов. Данная модель ориентирует на приведение в действие внутренних резервов повышения рентабельности, модернизацию производства, совершенствование планирования и управления, обновление ассортимента продукции. Экономическая целесообразность этих мер очевидна, она приносит скорые и весомые плоды, в связи с чем пользуется популярностью даже у ведущих фирм. Однако результаты модели оказываются весьма скромными в том случае, если она становится самоцелью. Не случайно в экономической литературе ее называют стратегией выживания.

    Вторая модель поведения, называемая инновационной, нацеливает предприятия на поиск новых путей развития и позволяет говорить о концепции управления ростом, инновациями. Она включает следующие элементы:

    —    формирование направлений экономического прорыва;

    —    разработка механизмов управления риском (любое решение без эле
    ментов риска по сути не является решением) и отношениями с потребителями;

    —    создание сети обмена технологиями и ноу-хау.

    В модели активную роль играют инновационный настрой менеджмента всех уровней пирамиды аппарата управления, нейтрализация сопротивления изменениям, стимулирование различных инициатив, логистическая система управления производственно-сбытовыми операциями, эффективная организационная структура и т.д. Таким образом, вторая модель предполагает агрессивную рыночную стратегию, дающую потенциально больше свободы действий и сулящую экономический эффект большего как количественного, так и качественного содержания, нежели чем при следовании стратегии выживания. Условием использования данной модели в качестве базовой является обеспечение тесных связей между наукой, проектными организациями, производством и потребителями.

    Выполнение этого условия возможно лишь в случае наличия высококвалифицированного персонала, способного обеспечить глубокое маркетинговое исследование рынка, внешней и внутренней среды, создание передовой научной базы производства и опережающее конкурентов использование результатов науки в обновлении технологии производства товаров. Одновременно следует подчеркнуть, что для работников должны быть созданы условия для обеспечения их творческого раскрепощения и максимальной самореализации. Каждый специалист должен нести ответственность и иметь возможности для проявления инициативы. Главное здесь — расширить участие непосредственных исполнителей в принятии решения. Сложившееся на сегодня положение дел весьма неблагоприятно. С одной стороны, небольшой процент работников современной фирмы считает, что их мнение оказывает определяющее влияние на решение вопросов, касающихся деятельности коллектива. С другой стороны, прослеживается явное нежелание самих специалистов и руководителей участвовать в дебюрократизации управления фирмой, переходить на самоуправление.

    Привлечение персонала к самоуправлению во всех звеньях фирмы необходимо при сочетании централизации прав и ответственности за принимаемые решения на высшем уровне с отсутствием жесткой регламентации, каких-либо четких инструкций, определяющих права и полномочия каждого уровня управления. Такой демонтаж сложившейся механистической организационной структуры, размытость границ прав и ответственности персонала на разных уровнях управления ведут к тому, что руководители должны как бы постоянно доказывать преимущественное право на принятие решений. А для этого необходимы и чисто профессиональные навыки и качества лидера у руководителя, способного увлечь других работников своей идеей и способом ее реализации. Отсутствие жесткой регламентации в правах, ответственности на каждом уровне управления    способствует свободному потоку идей и предложений снизу вверх, реальной заинтересованности персонала любого уровня в обсуждении и выработке решений, проведению единой внутрифирменной политики без информационной перегрузки высшего эшелона менеджмента.

    В России в условиях реформируемой экономики такие ценности как долг, дисциплина, повиновение, утрачивают свое прежнее значение, зато заметно растет роль ценностей, связанных с самовыражением индивида и его социальным самоутверждением; на первое место выдвигаются не стимулы, а потребности. Поэтому поиск методов мотивации сегодня с одной стороны, существенно упрощается, а с другой — значительно нарастает. Данные обстоятельства усиливают значение маркетинговой службы, одной из задач которой в сфере обеспечения инновационного процесса является выяснение насущных потребностей работников предприятия, специфики его покупательского поведения, социальной и индивидуальной психологии. Иными словами, здесь мы имеем дело с маркетинговым обеспечением инновационного процесса, ориентированного на внутренние потребности.

    Работу по стимулированию инновационного процесса на предприятии необходимо строить, учитывая его специфику, и в соответствии с результатами маркетинговых исследований внутренней среды.

    Следует учитывать различия, существующие в организации и стимулировании труда в наукоемком секторе производства и на предприятиях производственно-технической деятельности. На предприятиях с наукоемким производством рекомендуется разрешать научным работникам и специалистам до 15% рабочего времени уделять проектам на свой страх и риск, под свою ответственность. Как показывает опыт преуспевающих фирм, специалисты тем самым уходят от опеки и контроля администрации, получая максимальную свободу действий. Безусловно, чтобы достигнуть нужного результата работникам следует предоставить и соответствующие ресурсы для ведения работ на свои страх и риск.

    Одним из инструментов раскрепощения инновационного потенциала работников является особая социально-психологическая среда предприятия, специфическая организационная культура с набором оригинальных структур и мотивации. Менеджеры высшего звена управления и прочий персонал стоят лицом друг к другу, они видят сбои и недостатки в работе друг друга и пытаются их исправить совместными усилиями. Ситуация же в отечественных наукоемких организациях скорее напоминает очередь, в которой виден только затылок стоящего впереди, и нет никакого желания оглядываться назад. Лишь повернув работников различного ранга и социального статуса лицом друг к другу, можно рассчитывать на высокоэффективную и согласованную работу персонала не только инновационной фирмы, но и любого другого предприятия.

    На предприятиях, занятых производственно-технической деятельностью для мотивации инновационности подходит комбинированная схема, основанная на сегментировании персонала по двум основным признакам:

  • признаку отношения к изменениям;
  • по иерархии личных потребностей.

    Маркетинговые исследования по приведенной схеме должны быть направлены, прежде всего, на выделение группы работников, основной потребностью которых является осмысленная, творческая деятельность, определенная свобода действий и ответственности, контакт с коллегами и руководителями, инновации.

    Во вторую группу работников следует объединять тех, кто стремится к новизне, продуцированию новых идей в стремлении получить материальное вознаграждение, поощрение, хороший заработок и другие ценимые работниками материальные блага.

    Третья группа — работники, ставящие во главу угла потребность в спокойной, размеренной работе, однако поддерживающие и даже способствующие инновациям в том случае, если понятны их цели и последствия, если отводимое на осуществление инновационного цикла время не будет продолжительным.

    Наконец, должна быть выделена группа работников, являющихся принципиальными противниками изменений, оказывающих сопротивление.

    В рамках каждого сегмента маркетологи выделяют подгруппы, характеризующие входящих в них работников по существенным, но более мелким признакам. К примеру, для второго сегмента, важно выделить работников, которые особо ценят денежное вознаграждение; или работников, для которых важно улучшить свои жилищные условия и т.д. Исчерпывающая маркетинговая информация по каждому сегменту позволит проводить активную инновационную политику, включающую как стремление к обеспечению максимальной отдачи имеющихся ресурсов, так и разработку, распространение изменений, обладающих новизной.

    Технологии, оказывающие влияние на конкурентоспособность предприятия, в практике хозяйствования принято делить на три группы:

    — основные, ключевые и новаторские. Подобная классификация позволяет судить о том, какие из технологий, имеющихся в наличии у конкурентов, являются основными для продукта, т. е. служат для управления чистым обеспечением существования предприятия (основные технологии);

    — какие технологии оказывают доминирующее влияние на конкурентоспособность предприятия, выделяют его среди множества конкурентов (ключевые технологии);

    — какие технологии, несмотря на свою раннюю стадию развития, дают возможность понять, что в будущем они будут доминировать и чье господство или обеспечение доступа к которым формирует потенциал успеха в будущем (новаторские технологии).

    Подобная классификация и расстановка стратегических приоритетов имеют важное практическое значение для обеспечения инновационного процесса на предприятии. В частности, они необходимы для повышения инновационности кадрового потенциала. Анализ показывает, что основная масса предприятий акцентирует внимание на разработки в области «ключевых компетенций» своего персонала. В то же время остается актуальным призыв к возрождению старых базисных компетенций. Многие из базисных компетенций сегодняшнего дня представляли собой ключевые компетенций вчера, некоторые из новаторских компетенций сегодняшнего дня будут представлять ключевые компетенции завтрашнего, а некоторые базисные компетенции вчерашнего и сегодняшнего дня могли бы, — и здесь круг замыкается, — снова стать ключевыми компетенциями завтра. Таким образом, компетенции персонала могут быть описаны категориями теории жизненного цикла, и их можно представлять как продукт инновационного процесса, требующего соответствующего маркетингового обеспечения.

    Предлагаемый подход требует не только воспринимать как объективную реальность все эти чередования или преобразовательные процессы, но и грамотно управлять с их помощью. Тем самым мы приходим к выводу о том, что концепция интегрированного маркетинга является условием для органичного развития экономической, технологической, общественной системы, с одной стороны, и квалификационной системы, с другой стороны, а также для успешного соединения обеих систем во имя достижения целей предприятия. В этой связи представляется необходимым исследовать данный аспект более основательно.

    Для предприятия, функционирующего в условиях рынка, содержание базисных компетенций является основой успешной предпринимательской деятельности и нормального существования. Базисные компетенции являются элементарными и представляют собой компетенции, которыми владеют все конкуренты. Овладение базисными компетенциями, таким образом, не ведет к конкурентному преимуществу. Приобретение ключевых компетенций или их наличие, наоборот, является условием для того, чтобы иметь возможность обойти своего конкурента. Овладение новаторскими компетенциями создает фундамент и обеспечивает доступ для сохранения устойчивой конкурентной позиции в будущем.

    Отсюда следует, что управление процессами формирования компетенций представляет собой важный аспект общего инновационного процесса, обеспечиваемого с помощью инструментов маркетинга.

    Наиболее прогрессивные предприятия создают специальные отделы, в функции которых входит развитие персонала. Развитие и обучение руководящих работников принимает в этом контексте особенное значение. Изложение и понимание стратегии, технологии (руководящей) культуры и окружение организации являются, с одной стороны, важными квалификационными сферами для руководителей. С другой стороны, такие темы и постановки вопросов посредством руководителей предприятия развиваются как в горизонтальном, так и в вертикальном направлениях. То есть работники одновременно являются обучаемыми и квалифицируемыми.

    Можно выделить пять направлений, которые должны быть положены в основу дальнейшего развития предприятия и повышения квалификации руководящих работников:

    —    стратегическое мышление;

  • ведение дела с предпринимательских позиций;
  • начинание и сопровождение процессов развития;
  • формирование культуры отделов и предприятия;
  • производственно-политическое и общественно-политическое мышление. Данные ключевые компетенции отчасти уже учитывались в прошлом, в возрастающей степени должны приниматься в расчет сегодня, в будущем же они должны стать стержнем, сутью деятельности персонала предприятия.

    Инновационный процесс, ориентированный на внутреннюю среду предприятия требует перехода на принципиально новую стадию развития предприятия. Отличительными чертами новой стадии являются следующие: больше личной ответственности, больше свободы творчества, более активное распределение задач, больше возможностей развития для сотрудников. Реализация этих требований означает по сути одно: больше идей. В рамках концепции маркетингового обеспечения инновационного процесса потенциал идей может эффективно использоваться в интересах работников и предприятия в целом.

    Существуют три формы организации инновационного процесса на предприятии:

    — изучение спонтанных идей;

    — создание групп сотрудников, занимающихся постоянным улучшением процессов на предприятии;

    — создание группы сотрудников для решения конкретной проблемы.

    При акценте на спонтанные идеи рационализаторство развивается на основе децентрализации. При данной форме организации сотрудники имеют возможность вносить свои идеи, связанные с улучшением производственных процессов, происходящих не только в их отделах. Процессы децентрализации способствуют экономии рабочего времени и более быстрой реализации идей.

    Создание групп работников, занимающихся постоянным улучшением процессов на предприятии, эффективно в случае ориентации на команду. Членами команды выступают сотрудники одной сферы деятельности, их состав иерархически однороден. Команда работает на добровольной основе без ограничений во времени. Выбор темы исследования зависит от команды. Темы и решения постоянно обговариваются и согласовываются с руководителями.

    Состав команды работников для решения конкретной проблемы определяется в соответствии с рассматриваемыми проблемами и подбирается с учетом профессиональной подготовки и занимаемых должностей. Каждая команда существует до тех пор, пока не будут выработаны предложения по решению проблемы.

    Использование данных форм организации обеспечивает максимальную реализацию инновационного потенциала предприятия, разворачивает сотрудников лицом к решению проблем как внутри, так и вне сферы деятельности своего отдела без соответствующих указаний сверху. В результате руководящие работники могут сконцентрировать внимание на постоянном повышении квалификации персонала.

    В целях повышения квалификации на предприятии практикуют реализацию различных мероприятий по развитию. Чаще всего повышение квалификации работников оформляется в виде мероприятий, ориентированных на необходимость решения существующих задач или же на осознании будущих, уже определенных задач. Оба типа задач представляют собой потребности. В этой связи служба маркетингового обеспечения инновационного процесса должна иметь в своем составе соответствующий блок, призванный отслеживать внутренние потребности предприятия, в том числе касающиеся потребности повышения квалификации работников.

    Особого внимания требует осуществление мероприятий, ориентированных на поддержку руководящих работников. Как правило, это мероприятия, способствующие развитию руководителей с ориентацией на будущее.

    В свете изложенного выше следует подчеркнуть, что важнейшей задачей
    маркетинга, ориентированного на внутренние потребности в сфере обеспечения
    инновационного процесса, является изучение потребности и спроса в повышении квалификации сотрудников. Большая потребность в повышении квалификации на производстве позволяет судить об инновационной политике предприятия в широком смысле.

     

    3.2 Организационно-экономические направления совершенствования маркетингового обеспечения инновационного процесса

     

    Создать новую рыночную систему управления или усовершенствовать существующую имеет смысл только тогда, когда реальное состояние дел не удовлетворяет каким-либо требованиям и не может быть устранено имеющимися средствами, то есть когда налицо проблемная ситуация.

    Поиск эффективных организационных форм управления нововведениями обычно идет в двух направлениях. Первое связано с выделением и обособлением подразделений, занимающихся нововведениями и долгосрочными проблемами развития предприятий. Второе направление заключается в создании механизма интеграции и координации деятельности подразделений, межфункционального взаимодействия в ходе разработки и внедрения нововведений. Рекомендуется использовать оба подхода, отдавая приоритет одному из них в зависимости от стратегических целей предприятия. Например, если основная стратегия предприятия заключается в завоевании на рынке ниши товаров-новинок, то акцент в организации структурных подразделений необходимо сделать на первом направлении. Если же стоит задача отладки элементов нововведения, требующая постоянной систематической работы, то приоритет отдается второму.

    Но каким бы ни был приоритет в подходе к формированию организационных структур предприятия, главное состоит в понимании того, что разработка и внедрение нововведений должна быть систематически управляемым процессом.

    В рыночных условиях обеспечение успешной деятельности любого предприятия требует решения следующих проблем:

    — создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение новшеств и зависящей, в основном, от квалификации высших менеджеров;

    —    нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;

    — сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование — производство — сбыт»;

    —    сознательная недогрузка имеющегося потенциала в расчете на появление новых идей и, соответственно, расширения возможностей рынка;

    — максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по принципу эстафеты, а на основе одновременного параллельного решения инновационных задач. Организация управления нововведениями в настоящее время строится на признании в качестве системообразующих элементов инновационного процесса его непрерывности, неупорядоченности, низкой предсказуемости результатов. Как было отмечено ранее в нашем исследовании, применение маркетинга не только гарантирует непрерывность инновационного процесса, но и способствует сокращению сроков и этапов разработка новаций, обеспечивает необходимую реакцию на слабое и сильные сигналы внешний и внутренней среды. Таким образом, маркетинг является системообразующим элементом инновационного процесса.

    От принятой стратегии маркетинга и инновационного процесса зависит организационная структура предприятия. ак следует из приведенной матрицы, принятие предприятием «наступательной» инновационно-маркетинговой стратегии, направленной на активный поиск и разработку нововведений как в освоенных, так и новых для него областях хозяйственной деятельности, требует больших изменений в организационной структуре. Однако во многих предприятиях не все подразделения и не всегда придерживаются наступательной стратегии. Такая ситуация вызвана, на наш взгляд, рядом причин.

     

    Таблица 6- Рекомендуемые изменения организационной структуры в зависимости от избранной инновационно-маркетинговой стратегии

    Покащатель

    Существующий рынок

    Новый рынок

    Маркетинговая стратегия

    Организационная структура

    Маркетинговая стратегия

    Организационная структура

    Существующий товар, произведенный освоенными технологиями

    Более глубое проникновение на рынок

    Оставить без изменений

    Освоение новых рынков

    Структуру изменять не рекомендуется

    Новый товар, произведенный освоенными технологиями

    Создание товара

    Структуру изменять не рекомендуется

    Товарно-рыночная диверсификация

    Целесообразно выделить структурное подразделение по товарному или рыночному признаку

    Новый товар, произведенный новыми технолгиями

    Создание товара и технологии

    Целесообразно выделить структурное подразделение в службе маркетинга

    Комплексная диверсификация

    Необходимы коренные изменения существующей структуры или создание новой

     

    Первая причина связана с достижением профилирующей продукцией подразделения таких стадий ее жизненного цикла, которые предполагают переход к оборонительному экономическому поведению: сокращению издержек (включая затраты на исследования), дифференциацию продукции и т.п.

    Вторая причина связана с изначальным выбором какого-либо типа «оборонительной стратегии»: инновационной имитации (копирование продуктов, которые уже существуют на рынке); выжидательной реакции на действия конкурентов или запросы потребителей.

    Третья причина: инициаторы инноваций работают в условиях повышенного риска, но при удачной реализации нововведений, носящих упреждающий характер, имеют запас «экономической прочности», который выражается в наличии портфеля новой конкурентоспособной продукции, более низких удельных издержек производства. Последователи, напротив, меньше рискуют, их инновации являются, как правило, ответом (реакцией) на новшества конкурентов, но имеют более скромные экономические показатели и условия конкурентоспособности.

    Идеальная структура должна отвечать следующим требованиям:

    — поддерживать постоянное появление, генерацию новых идей;

    — способствовать проникновению нововведений в действующие организационные правила и процедуры;

    — внедрять новые идеи и превращать их в часть ежедневной оперативной работы, так как даже самая великолепная идея до тех пор не будет выгодной, пока не станет частью каждодневной деятельности предприятия.

    Рассмотрим, в какой степени соответствуют этим требованиям организационные структуры российских предприятий. В качестве примера рассмотриморганизационную структуру и функциональные обязанности маркетинговой службы ОАО «КамАЗ», представленную на рис. 6.

    Следует отметить, что схема управления приведена в упрощенном виде, в ней опущены линии взаимосвязи по другим направлениям деятельности предприятия (заместители директора по экономическим вопросам, по производству и т. д.), что вместе с тем не мешает качественному проведению анализа организационной структуры предприятия, ориентированного на концепцию маркетинга. Отметим основные особенности данной структуры. В ней достаточно видны функции, связанной с изучением рыночного спроса, внешнеэкономической деятельностью. Основная задача управления хозяйственной деятельностью состоит в том, чтобы увязать производственные возможности с рынком. Предприятие стремится завоевать авторитет у потребителя, что предполагает несравнимо большую ответственность всех служб и подразделений предприятия за уровень качества изделий, стабильность их технико-экономических характеристик, соответствие современным требованиям научно-технического прогресса.

    В маркетинговую деятельность предприятия включается задача формирования новых рынков, разработки и обоснования новых видов продукции, которые в большей мере удовлетворяют потребность, повышенный спрос. Маркетинг становится одним из основных видов хозяйственной деятельности предприятия, не уступая, а в ряде случаев превосходя по приоритетности финансовую деятельность. Планирование ассортимента выпускаемой продукции основывается на изучении потребностей и рыночных отношений.

    Главным движущим мотивом начала проведения исследований по разработке новых видов продукции являются запросы и потребности потребителей. Неотъемлемой составной частью процесса планирования ассортимента выпускаемой продукции является апробация опытных партий изделий, сбор и анализ отзывов потребителей о новых образцах изделий, внесение соответствующих изменений в конструкцию и технологию изготовления изделия или принятия решения о снятии с серийного производства новых изделий, если отзывы потребителей отрицательные. Большое внимание уделяется упаковке и внешнему дизайну изделий. Рекламная работа и стимулирование сбыта продукции рассматриваются как неотъемлемая часть сбытовой деятельности предприятия, включается в число основных элементов себестоимости продукции. Эти направления маркетинговой деятельности предприятия являются главными источниками повышения конкурентоспособности выпускаемых изделий как на внутреннем, так и на внешнем рынках.

    Приведенные основные особенности работы предприятий, ориентированных на концепцию маркетинга, дают общее впечатление об организации маркетинговых исследований.

     

     

     





     











     

    Рис. 6 Организационная структура предприятия, ориентированного на маркетинг

     

     

    Анализ функций, выполняемых «стандартными» службами маркетинга, не дает оснований утверждать, что они решают проблемы обеспечения инновационного процесса действительно комплексно. Основное внимание на предприятиях промышленности уделяется инновациям в виде новых товаров и услуг. Среди перечисленных на рис.6 функций нет ни одной, которая ориентировала бы
    инновационный процесс на внутренние потребности предприятия, которые, играют важнейшую роль в повышении эффективности функционирования предприятия в условиях рынка, Таким образом, мы видим, что служба маркетинга в том виде, в котором она сложилась на действующих предприятиях, не решает все проблемы, связанные с комплексным обеспечением инновационного процесса.

    Развитие методов обеспечения инновационного процессса, ориентированных на концепцию маркетинга, должно осуществляться с учетом следующих основных положений: повышение степени удовлетворения нужд и потребностей является количественной характеристикой эффективности обеспечения инновационного процесса; результативность методов определяется их вкладом в удовлетворение нужд и потребностей клиентов. Критерием эффективности применяемых методов является снижение затрат на удовлетворение конкретных нужд и потребностей, то есть затрат на единицу полезного эффекта.

    Анализ показывает, что на предприятиях, использующих концепцию маркетинга, встречаются самые разнообразные организационные структуры управления, каждая из которых имеет свое назначение, преимущества и недостатки. Рассматриваемая структура управления маркетингом на «КамАЗ»е -лишь один из вариантов организационного построения.

    Отражением процесса создания инновационных структур является все более широкое использование предприятиями проектного принципа их построения. Суть его заключается в объединении части материальных, людских и
    финансовых ресурсов в рамках так называемых проектных групп, ориентированных на решение конкретных задач. Их содержание может быть различным: от создания нового вида продукции до решения той или иной научно-технической проблемы. Проектная группа пользуется значительной организационно-управленческой самостоятельностью.

    Указанный принцип построения структур используется, как правило, при коммерческом эксперименте, связанном с освоением нового вида продукции, разработкой ранее не применявшейся технологии, а также обновленных методов управления, что предполагает значительную степень риска, неудачи и финансовые потери. Преимущество этого принципа заключается в апробировании широкого круга возможностей развития предприятия, что позволяет выявить наиболее перспективные из них, с лихвой компенсировать финансовые потери от деятельности не добившихся успеха проектных групп.

    Отдел маркетинга любого предприятия, выполняя свои задачи, обязательно связан с элементами инновационной деятельности, воздействует на нее в разной степени и прямо и косвенно. И если стандартная организация и структура собственно отдела маркетинга существует как бы в четырех основных измерениях: маркетинговые функции; товары и группы товаров; география сбыта (регионы); сегменты рынка, то в предприятиях, идущих по инновационному пути развития, к указанным четырем измерениям необходимо добавить пятое: обеспечение инновационного процесса.

    Эффективность ориентации служб маркетинга на выполнение интеграционной роли в инновационном процессе во многом зависит от того, какой из подходов к управлению преобладает в общефирменной концепции: приростный, ориентированный на производство, или инновационный, ориентированный на изменения, удовлетворяющие потребление, на рынок.

    При приростной ориентации предприятия у его руля, как правило, находятся инженеры, отвечающие за производство продукции и учитывающие прежде всего существующие возможности и потребности самого предприятия. Интересы потребителя находятся на втором плане, инновационная активность концентрируется в рамках производственного отдела.Инновационная ориентация требует, чтобы руководство фирмой осуществляли экономисты, отвечающие за продажу продукции, у которых на первом месте — учет запросов покупателей. Поэтому сфера инновационной активности резко расширяется: поиск направлен на выявление идей, реализация которых будет ориентировать производство только на то, что будет безусловно куплено, на то, что будет способствовать успеху конечной цели. Научные исследования направлены в первую очередь на анализ рынка, поведения потребителей и конкурентов.

    В практике деятельности современных предприятий противоречия и условия возникновения конфликтов между структурными подразделениями зачастую снимаются введением должности заместителя директора по маркетингу. Ему подчиняются отделы маркетинговых и патентных исследований, цен и ценовой политики, планирования новых товаров, товародвижения, сбыта, сервиса, планирования и контроля экспортного производства, формирования спроса и стимулирования сбыта.

    Главный инженер руководит только серийным производством и обеспечением всей деятельности предприятия. Отдел главного конструктора, центральная заводская лаборатория, экспериментальное производство и отдел ресурсных испытаний возглавляются заместителем директора по НИОКР. Такие преобразования нацелены на формирование на предприятии новых отношений, в значительно большей степени ориентированных на вскрытие существующих и перспективных потребностей рынка, на предложение продукции, удовлетворяющей эти потребности лучше, чем продукция конкурентов. Однако анализ показывает, что такой подход не обеспечивает концентрации внимания к инновационной деятельности, единого управления этим процессом.

    Все эти недостатки в полной мере были присущи организационной структуре исследуемых региональных автоцентров «КамАЗа». Учитывая их и основываясь на предлагаемой в данной работе концепции маркетингового обеспечения инновационного процесса, в Краснодарском крае р автоцентре предлагается создание отдела маркетингового обеспечения инновационного процесса. С его созданием автоцентр стап предприятием, ориентированным на инновации.

    Принципиальное отличие данного подхода от других является то, что если в анализируемых случаях вокруг инновационной деятельности группировалась только часть организации, то в данном случае инновационная деятельность становится стержнем, объединяющим все части организации.

    Эффективность функционирования маркетинговой организационной структуры, обеспечивающей инновационный процесс на предприятии, во многом зависит от кадров, занятых маркетингом. Они должны быть профессионалами, исповедующими концепцию интегрированного маркетинга, заинтересованными в творческой и инициативной работе, стимулирующими эту работу в масштабах всего предприятия и несущими ответственность за ее эффективность. Все эти требования закреплены в положении «О службе маркетингового обеспечения инновационного процесса Краснодарского автоцентра» (приложение 1).

    В современных условиях даже крупные фирмы не всегда способны разрабатывать новшества, не вступая в контакты и не прибегая к помощи или сотрудничеству других организаций и банков, органов государственного и муниципального управления. Формы такого партнерства достаточно многообразны: долгосрочные стратегические союзы; краткосрочные стратегические соглашения для выполнения отдельных исследовательских проектов; создание творческих объединений по мере появления новых возможностей; заключение соглашений для преодоления возникающих трудностей. Партнерство предполагает обмен информацией о планах освоения новшеств, обмен ноу-хау и специалистами, взаимное подключение к внутренним базам данных, приоритетное принятие и размещение заказов; использование общих производственных площадей, разделенный режим использования и содержания общего оборудования, инженерных коммуникаций, объектов социальной инфраструктуры; привлечение одних и тех же менеджеров, взаимное страхование договорных рисков при заключении друг с другом контрактов и т.п. Стратегические партнерства могут приобретать вид так называемых стабильных или динамических сетей, распространенных в США, систем корпоративного участия или участии в одной холдинговой цепи.

    Подобный подход может быть реализован службой маркетингового обеспечения инновационного процесса Краснодарского края автоцентра «КамАЗа» для решения одной из насущных проблем: обновление автомобильного парка.

    Заключение

     

    Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.

    1. Важнейшим условием преодоления тенденции спада и перехода российской экономики на траекторию роста является повышение инновационной активности на всех уровнях хозяйствования. Инновации — это термин не технологический, а экономический, поскольку они практически никогда не сводятся лишь к изобретению, а означают выгодные изменения. Для развития инновационности предприятий, — способности генерации идеи, ее материализации, внедрения и широкого распространения продукта, — необходимо создавать условия, обеспечивающие творческий поиск плодотворных изменений вне зависимости от их масштабов. Включение в инновационный процесс максимально большого числа работников предприятий связано с использованием широкой трактовки понятия инновации.

    2.    Осуществляемые изменения, как правило, затрагивают не только объект прямого воздействия. Внедрение инноваций, дающих положительный результат на конкретном предприятии, может вызвать негативные изменения у других субъектов хозяйствования. Поэтому результат инновационного процесса должен оцениваться с учетом критерия эффективности В.Парето.

    3. Эффективное управление инновационным процессом на предприятиях в условиях рыночной экономики требует использование принципов маркетинга. Результаты проведенного исследования показывают, что маркетинг в практике управления инновационным процессом рассматривается как один из его этапов, преимущественно связанный с поиском идей новшеств и их коммерциализацией. По нашему мнению, маркетинг должен комплексно взаимодействовать со всеми этапами инновационного процесса, ускоряя его течение, повышая вероятность завершенности инновации. Для решения этой задачи необходимо разработать эффективный механизм маркетингового обеспечения инновационного процесса.

  1. Инновация есть экономическая необходимость, осознанная через потребности рынка, побудительные для создания инновации мотивы так или иначе связаны с потребностями. Выбор инструментов маркетинга, применяемых для осуществления определенной инновации, зависит от того, какую потребность она будет удовлетворять. В этой связи целесообразно классифицировать инновации по их ориентации на потребности. Классификация создает предпосылки для разработки алгоритма выявления и включения проблем развития в инновационный процесс и применения адекватного конкретной ситуации комплекта инструментов маркетинга.
  2. Общая модель маркетингового обеспечения инновационного процесса может быть сколь угодно подробно детализирована как по этапам инновационного процесса, так и по элементам комплекса маркетинга. Степень детализации, выбор конкретных инструментов маркетинга определяются в плане МОИП в соответствии с условиями деятельности, целями и задачами субъекта хозяйствования на рынке.
  3. В условиях рынка предприятие обладает ограниченными ресурсами, что ставит перед менеджером проблему выбора лишь некоторых из числа возможных и желательных для реализации инноваций. Общеизвестные методики оценки эффективности, применяемые в бизнес планировании, не учитывают приоритетность инновационных проектов и уровень обеспеченности предприятия ресурсами. Поэтому существует объективная необходимость в оптимальном распределении ресурсов предприятия, используемых для осуществления инновационного процесса, что позволит по-новому его планировать и осуществлять процесс отбора инноваций для внедрения.
  4. Значение человеческих ресурсов в повышении инновационности предприятия приводит к выводу о необходимости использования маркетинга для управления процессом повышения квалификации персонала. Концепция маркетингового обеспечения инновационного процесса является условием для органичного развития экономической, технологической, общественной системы, с одной стороны, и системы компетенций и мотивации, с другой, а также для успешного соединения обеих систем во имя достижения целей предприятия. Особого внимания требует осуществление мероприятий, способствующих развитию руководителей с ориентацией на будущее, что требует изучения нужд предприятия, определяемых его стратегическими целями.
  5. Эффективность и завершенность нововведений повышается с переходом на уровень регионов и межрегиональных объединений. Поэтому целесообразно    создавать интегрированные структуры,объединяю не заинтересованные субъекты хозяйствования как по отраслевому, так и региональному признакам.

    Решение проблем коммерциализации инноваций в условиях системного кризиса в экономике возможно также путем создания разнообразных форм сотрудничества между заинтересованными субъектами хозяйствования, включая Финансово-кредитные организации, органы государственного и муниципального управления.

    9. Проведенное исследование показывает, что применение маркетинга способствует сокращению сроков разработки и внедрения новаций и этапов инновационного процесса, обеспечивает необходимую реакцию на слабые и сильные сигналы внешней и внутренней среды. Успех реализации концепции МОИП на предлриятиях зависит от организационной структуры управления предприятием. Поскольку маркетинг является системообразующим элементом инновационного процесса, это должно найти соответствующее отражение в организационной структуре предприятий, ориентированных на инновации.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Список использованной литературы

     

    Нормативные акты

  6. О науке и государственной научно-технической политике: Федеральный закон от 23 августа 1996 г., № 23-фз // СПС «Референт».
  7. О государственных научных центрах Российской Федерации: Указ Президента Российской Федерации от 22 июня 1993 г. № 939 //СПС «Референт».
  8. О концепции перехода Российской Федерации к устойчивому развитию: Указ Президента Российской федерации от 1 апреля 1996 г. № 440 // СПС «Референт».
  9. О первоочередных мерах по развитию и государственной поддержке инновационной деятельности в промышленности: Постановление Правительства РФ от 26 декабря 118 г. № 1288 //СПС «Референт».
  10. О создании условий для привлечения инвестиций в инновационную сферу: Постановление Правительства РФ от 31 марта 1998 г. № 374 //СПС «Референт».

     

    Научная литература

  11. Академия рынка: маркетинг: Пер. с фр./ А.Дайан, Ф.Букерель, Р.Ланкар и
    др.; — М.: Экономика, 2003. — 572 с.
  12. Аньшин В.М. Маркетинг нововведений: Учебное пособие. М., 2008. -301 с.
  13. Бородин В. А. Стратегия управления инновационной фирмой. Новосибирск: Изд-во «ЭКО», 1996. — 164 с.
  14. Виханский О.С. Стратегическое управление. — М.: МГУ, 2005. — 252 с.
  15. Внук Ян. Инновации и предпринимательство. — М.: Издательство РАГС, 1994.-241 с.
  16. Герчикова И. Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 501 с.
  17. Голубков Е. П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. М.: Финпресс, 2008. — 416 с;
  18. Гольцов А.В. Стратегический маркетинг. — Рязань: «Март», 2008. — 180 с.
  19. Инновационный менеджмент /Под ред. С. Д. Ильенковой. — М.: ЮНИТИ, 2008.-328 с.
  20. Костоглодов Д.Д., Саввиди И.И. Маркетинг предприятия. — М.: Контур, 2008.-112с.
  21. Котлер Ф. Основы маркетинга. — М.: Прогресс, 2008. — 734 с.
  22. Кочетков А. И. и др. Управление проектами (зарубежный опыт) /Под ред. В. Д. Шапиро.- СПб: «Два-Три», 2003. — 446 с.
  23. Научно-техническая и инновационная политика. Российская Федерация. Оценочный доклад. DSTI/STR (93)22. — 214 с.
  24. Питере Т., Уотермин Р. В поисках эффективного управления. М., 1986. – 421 с.
  25. Санто Б. Инновация как средство экономического развития. /Пер. с венгр. — М.: Прогресс, 1990. — 296 с.
  26. Стратегическое планирование /Под ред. Э. А. Уткина. М.: «ТАНДЕМ», 2008.- 440 с.
  27. Твисс Б. Управление научно-техническими нововведениями. — М.: Экономика, 1989.-271 с.
  28. Уткин Э.А. и др. Инновационный менеджмент. — М.: «Акалис», 2006. -208 с.
  29. Шумпетер Й. Теория экономического развития. — М: Прогресс, 1982. -456 с.
  30. Desan J. Definition et remuneration de la petite innovation// T.7. — 9. Ekonomie Appliguee. 1966. — 624 p.;
  31. Harman A.J. The international computer idustry. Innovation and coparative advantage. — Cambridg (Mass): Harvard University Press. — 1971. — 253 p.;
  32. La Pierre R.T/ Social Change. N.Y. 1965. — 461 p.;

     

     

     

     

     

     

     

    Приложение

     

    КРАСНОДАРСКИЙ АВТОЦЕНТР КАМАЗа ПОЛОЖЕНИЕ

    о службе маркетингового обеспечения инновационного процесса

    Положение о службе маркетингового обеспечения инновационного процесса на предприятии включает: — общие положения;

  • цели;
  • задачи;
  • функции;
  • права;
  • ответственность;
  • организационную структуру этого подразделения.

    Общие положения

    Служба маркетингового обеспечения инновационного процесса создается
    в целях повышения конкурентоспособности предприятия на рынке за счет
    ориентации всех организационных структур автоцентра на формирование и
    максимальное использование инновационного потенциала    коллектива.

    Функционирование создаваемой службы осуществляется в соответствии с действующим законодательством, целями и стратегией маркетинга предприятия. Деятельность службы направляется на удовлетворение требований потребителей на рынке и гибкое приспособление научно-производственной и сбытовой деятельности автоцентра к происходящим и прогнозируемым изменениям внутренней и внешней среды.

    Цепи службы маркетингового обеспечения инновационного процесса

    К числу основных целей службы относятся:

    Создание оптимальных условий для развития предприятия по инновационному пути; обеспечение инновационного процесса на предприятии в любом отделе и любой сфере от этапа зарождения идеи новшества до этапа коммерциализации;

    Увеличение объема предоставляемых услуг, продаж и прибыли на внутреннем и внешнем рынках за счет достижения превосходства над конкурентами;

    Максимальное удовлетворение спроса потребителей и комплексное решение всех проблем, связанных с использованием товаров и услуг, предоставляемых автоцентром; выявление потребностей и нужд клиентов, не предъявленных рынком.

    Оптимизация затрат на разработку, производство и продвижение продукции на рынки за счет более полного учета возможностей предприятия и прогнозирования динамики спроса.

    Основные задачи службы маркетингового обеспечения инновационногопрогресса

    Сегментация рынка большегрузных автомобилей и другой автомобильной техники, запасных частей к ним, предпродажного и послепродажного сервисного обслуживания; анализ конкурентной ситуации и прогнозирование состояния рынка, динамики его изменений; сбор информации о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях потребителей, об отношении потребителей к товарам и услугам; разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов маркетинга по каждому виду продукции; подготовка годовых планов маркетинга и прогноза объема продаж по каждому виду продукции; систематическая работа по совершенствованию продукции для удовлетворения меняющихся потребностей клиентов на внутреннем и внешнем рынках; формирование спроса и стимулирование сбыта товара; организация и стимулирование инновационного процесса, осуществляемого на предприятии в целом, а также каждым структурным подразделением и работником в отдельности.

    Функгщи службы маркетингового обеспечения илновагшолмого процесса

    К числу общих функций службы относятся:

    управление деятельностью предприятия в условиях постоянно меняющейся и неопределенной рыночной среды;

    -управление процессом формирования, развития и реализации инновационного потенциала на предприятии;

    К числу программно-целевых функций службы относятся:

  • управление качеством;
  • управление производительностью;
  • управление эффективностью;
  • управление НИОКР;
  • управление социальным развитием.

    Выполнение указанных функций требует комплексного изучения рынка, включая анализ и прогноз развития рынка, анализ требований к качеству и потребительским свойствам товаров, изучение методов сбыта и рекламы. Анализ и прогноз развития рынка могут содержать анализ и прогноз конъюнктуры, емкости, развития структуры рынка, анализ конкурентов, потребителей, цен. Анализ требований к качеству и потребительским свойствам товаров включает: анализ влияния научно-технического прогресса на выпускаемую продукцию; изучение возможных изменений технического уровня; соответствие показателей качества требованиям отечественных и зарубежных (в случае экспорта товара) потребителей; определение конкурентоспособности товара на различных рынках; запросы патентной защиты, Изучение методов сбыта и рекламы предполагает изучение и оценку размещения складских и других обеспечивающих помещений, анализ издержек сбыта, анализ эффективности рекламных мероприятий.

    Участие службы в управлении производством и НИОКР осуществляется за счет определения по каждому виду продукции целей и направлений развития производственно-сбытовой деятельности, т. е. участия в составлении и корректировке планов, направленных на создание благоприятных условий для максимального использования производственных ресурсов и выпуск продукции с заранее заданными экономическими и техническими параметрами. Реализация этой функции осуществляется посредством участия в разработке комплексной программы НИОКР, создании опытных образцов, покупке при необходимости лицензий и «ноу-хау», отработке выпускаемой продукции, анализе качества изготовления.

    Служба обеспечивает устойчивую реализацию товара посредством формирования спроса и стимулирования сбыта.

    Формирование спроса обеспечивается следующими работами: «вводящей» рекламой товара, создающей образ товара и учитывающей особенности различных сегментов рынка; уведомлением о способах гарантии и защиты интересов покупателей. Мероприятия осуществляются посредством рекламы, выставочной и ярмарочной деятельности, публикации научных и научно-популярных статей.

    Задача стимулирования сбыта заключается в побуждении к последующим покупкам уже известного товара, приобретению больших партий товаров, а также в установлении регулярных коммерческих связей. Деятельность по стимулированию сбыта включает показы новых товаров потенциальным покупателям, организацию экскурсий на предприятия-изготовители, пресс-конференции по случаю введения нового товара, материальное и моральное стимулирование как покупателей, так и продавцов товара и торговых посредников, повышение мастерства торговых агентов.

    Права службы маркетингового обеспечения инновагтонного npoцecca

    Служба имеет право разрабатывать:

    краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы развития научно-производственной деятельности; планы экспортной деятельности на различных рынках (т. е, определять товары, место и время выхода на рынок, ценовую политику, систему формирования спроса и стимулирования сбыта;

    предложения по составу и порядку проведения мероприятий, необходимых для создания эффективной системы взаимодействия планирующих научно-исследовательских, конструкторских, производящих и сбытовых подразделений;

    схемы делегирования полномочий и ответственности по вопросам маркетинга в соответствии с действующей системой управления предприятием;

    предложения по корректировке планов разработки и производства продукции с учетом реализации продукции и имеющихся заказов;

    предложения о моральном и материальном поощрении разработчиков, изготовителей, работников служб сбыта и торгового персонала за большой личный вклад в экономические достижения;

    предложения по эффективной организации системы товародвижения, оптимизации товарных запасов, складского хозяйства, транспортных средств;

    предложения по перестройке организационно-управленческой структуры;. вызванные необходимостью изменения стратегии маркетинга.

    Со службой маркетингового обеспечения инновационного процесса должны согласовываться информационные, финансовые и кадровые вопросы, а также проекты документов, касающихся рыночной деятельности.

    Ответственность службы маркетингового обеспечения инновационного

    процесса

    Служба несет ответственность за:

    обеспечение руководства предприятия и исполнителей необходимой маркетинговой информацией;

    эффективное внедрение новейших научно-технических достижений при разработке концепции и создании новых товаров;

    координацию планов деятельности и обеспечения ресурсами разрабатывающих, производящих и сбытовых подразделений;

    своевременность корректировки планов производства и сбыта; обучение всех сотрудников автоцентра приемам рыночной деятельности;

    своевременную замену устаревшей продукции новой с заданными техническими и экономическими параметрами;

    достижение установленных показателей прибыли и т. д.

    Организационная структура службы маркетингового обеспечения инновационного процесса

    Служба работает под непосредственным руководством генерального директора автоцентра.

    Для успешного решения функций и многочисленных задач, стоящих перед создаваемой службой маркетингового обеспечения инновационного процесса, ее возглавляет высококвалифицированный специалист в ранге заместителя директора предприятия, хорошо владеющий экономическими, финансовыми, плановыми, технико-производственными, исследовательскими и сбытовыми вопросами. В состав службы кроме начальника входят еще два работника.

    Служба маркетингового обеспечения инновационного процесса выполняет роль генерального штаба при директоре автоцентра и координирует деятельность всех функциональных

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->