ФУНКЦИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Бизнес-план составляется в целях обоснования и принятия решений по восстановлению в полном объеме платежеспособности организации, ее финансовой устойчивости и эффективной деятельности в долгосрочном периоде времени.

Бизнес-план как правило, систематически обновляется, в него вносятся изменения, связанные как с переменами, происходящими внутри фирмы, так и с изменениями на рынке, где действует фирма, и в экономике в целом. Таким образом, бизнес-план помогает предпринимателю оценивать прогресс своего дела на основе внутрифирменного и макроэкономического анализа и контролировать текущие операции.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности фирмы на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Другие цели разработки плана бизнеса могут быть различными, например:

– уяснить степень реальности достижения намеченных результатов;

– доказать определенному кругу лиц целесообразность реорганизации работы уже существующей фирмы или создания новой;

– убедить сотрудников компании в возможности достижения качественных или количественных показателей, намеченных в проекте и др.

Бизнес-план, также, призван помочь предпринимателю решить следующие основные задачи, связанные с функционированием фирмы:

уточняются правовые аспекты, нормативы, ограничения, требования муниципальных органов;

приводится анализ исходных материалов: ситуационного плана, показателей технического состояния бизнеса (если приобретается действующий бизнес), социальных условий и демографического состава населения и т. д.;

рассматриваются размеры возможных потерь, связанных с организацией и развитием данного бизнеса, компенсационными выплатами, а также упущенной выгодой (например, при досрочном прекращении аренды муниципальных объектов коммерческими структурами);

формируется инвестиционная программа проектного предложения нового бизнеса с анализом возможных вариантов;

определяются формы и условия реализации проектного предложения;

прогнозируются условия производства продукции (услуг) предприятиями, формируемыми на данной территорий, получения ими прибыли, а также финансовых поступлений в бюджет (налоги, сборы, выплаты и др.);

определяются показатели экономической, коммерческой и бюджетной эффективности, проектного предложения, а также его социальной и экологической результативности;

разрабатывается стратегия маркетинга;

формируется план финансирования и организации функционирования объекта;

определяют условия, формы, сроки развития бизнеса;

уточняются типы коммерческих рисков и условия страхования;

подготавливается резюме, в концентрированном виде излагаются основные характеристики, параметры и показатели проектного предложения, его преимущества, получаемые доходы, инвестиционные и эксплуатационные затраты, их структура по источникам финансирования, размеры и сроки финансовых поступлений в городской бюджет и внебюджетные фонды.

В современной практике бизнес-план выполняет четыре функции. Первая из них связана с возможностью его использования для разработки стратегии бизнеса. Эта функция жизненно необходима в период создания предприятия, а также при выработке новых направлений деятельности.

Вторая функция — планирование. Она позволяет оценить возможности развития нового направления деятельности, контролировать процессы внутри фирмы.

Третья функция позволяет привлекать денежные средства — ссуды, кредиты. В современных российских условиях без кредитных ресурсов практически невозможно осуществить какой-либо значительный проект, однако получить кредит непросто. Главная причина заключается не столько в проблеме высоких процентных ставок, сколько в возросшей невозвратности кредитов. В этой ситуации банки принимают целый комплекс мер по обеспечению возврата денежных средств, среди которых следует отметить требования банковских гарантий, реального залога и другие, но решающим фактором при предоставлении кредита является наличие проработанного бизнес-плана.

Четвертая функция позволяет привлечь к реализации планов компании потенциальных партнеров, которые пожелают вложить в производство собственный капитал или имеющуюся у них технологию. Решение вопроса о предоставлении капитала, ресурсов или технологии возможно лишь при наличии бизнес-плана, отражающего курс развития компании на определенный период времени.

Таким образом, внутрифирменное планирование является неотъемлемой частью любого предприятия, независимо от его размера. Бизнес-план обобщает анализ возможностей для начала или расширения бизнеса в конкретной ситуации и дает четкое представление о том, каким образом менеджмент данной компании намерен использовать этот потенциал. Велико его значение и для привлечения деловых партнеров, создания совместных предприятий, а также, для получения финансирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. МАРКЕТИНГОВАЯ САНАЦИЯ

 

Маркетинговая санация включает в себя:

– проведение рыночных исследований в целях увеличения доли продаж на действующих рынках, поиска новых «ниш», новых рынков сбыта;

– реорганизацию службы маркетинга и активизацию ее деятельности для выработки маркетинговой стратегии предприятия и плана первоочередных действий, связанных с выживанием предприятия в условиях кризисной экономики и возобновлением его производственно-финансовой деятельности.

Во время кризиса 90-х гг. XX в. основная маркетинговая задача менеджмента состояла в создании системы управления маркетингом в организации, адекватной ее стратегии выхода из кризисной ситуации.

Какой бы ни была эта стратегия, она основывалась на наиболее распространенных представлениях о целях и функциях маркетинга, которые доказали свою эффективность.

Цель маркетинга в антикризисном управлении — обеспечить в первую очередь производство и продажу таких товаров, которые пользуются наибольшим и устойчивым спросом на рынке и приносят предприятию основную массу прибыли.

Наиболее полно и лучше, чем конкуренты, удовлетворять запросы потребителей возможно, если в выбранных направлениях деятельности предприятие имеет или может иметь сильные и устойчивые конкурентные преимущества, основанные на стержневых компетенциях предприятия.

Задачи маркетинга: комплексное изучение рынка, оценка спроса и неудовлетворенных потребностей, разработка маркетинговой стратегии и комплекса маркетинговых средств (товар, цена, каналы распределения, коммуникации) для ее реализации.

Маркетинговый процесс и факторы, его определяющие, можно представить следующим образом.

1. Маркетинговый анализ: выбор целевых потребителей, которых предприятие может обслуживать более эффективно, чем конкуренты, состоит из следующих этапов:

– количественная оценка спроса и его прогноз;

– сегментация рынка;

– определение конкурентных преимуществ;

– отбор целевых сегментов;

– позиционирование товара на рынке и анализ позиционирования конкурентных товаров. Все это делается на основе анализа макро- и микросреды.

  1. Разработка маркетинговой стратегии.
  2. Разработка маркетингового комплекса. Маркетинговый комплекс – совокупность маркетинговых инструментов, используемых для получения желаемой реакции целевого рынка.
  3. Разработка плана маркетинга. Подробный маркетинговый план необходим для каждого направления деятельности, товара или торговой марки. Он состоит из тех же элементов, что и общий план развития предприятия,

    5. Реализация маркетинговых мероприятий. Успех реализации маркетинга зависит от следующих факторов: программы действий, организационной структуры, системы принятия решений, мотивации персонала, культуры организации.

    Маркетинговая стратегия в кризисной ситуации направляется на максимальную адаптацию организации к требованиям рынка. Определяются генеральные направления деловой активности предприятия.

    Маркетинговая стратегия должна дать ответы на следующие вопросы:

    – как организация сохранит и завоюет целевые рынки?

    – как организация сможет с выгодой для себя сохранить и расширить свою рыночную долю (нишу)?

    Организации предстоит принимать следующие стратегические решения:

    – выделение конкретных целевых сегментов (сегментация) рынка;

    – выбор целевых сегментов;

    – выбор методов выхода на рынок, закрепления на нем или
    ухода с него;

    – выбор средств маркетинга;

    – выбор времени выхода на рынок либо ухода с него.

    Стратегия выхода либо закрепления предприятия на новом рынке может быть осуществлена путем:

  4. приобретения акций других фирм;
  5. собственного развития;
  6. сотрудничества с другими фирмами.

    Приобретать акции других фирм целесообразно, если: нет достаточного опыта работы на данном рынке; предприятию нужен быстрый выход на рынок; самостоятельный выход на рынок для предприятия затруднен
    из-за сложностей освоения новой продукции, требуемых рас
    ходов на рекламу и т.п. (высокие барьеры на вход).

    Сотрудничество с другими фирмами позволяет возможные убытки распределить между всеми участниками, уменьшая риск для каждой фирмы, использовать опыт и ресурсы всех участников проекта (альянса).

    Маркетинговая тактика — формы и способы конкретных действий по реализации маркетинговой стратегии.

    В кризисной ситуации приходится действовать в условиях высокой неопределенности (ситуация быстро меняется, сложно предвидеть изменения и оценить их последствия), дефицита времени (необходимо быстро принимать и реализовывать решения, действовать решительно) и ресурсов (жесткие бюджетные ограничения заставляют искать нестандартные решения).

    Маркетинговая тактика в кризисной ситуации отличается ориентацией на быстрое и решительное выполнение поставленных задач при высокой адаптивности и гибкостью способов их выполнения.

    Маркетинговые приоритеты в период замедления роста рынка следующие. В этот период:

    – замедляется рост спроса и возрастает его эластичность от цены и уровня сервиса;

    – усложняются процессы проведения инноваций из-за недостатка собственных средств для их проведения;

    – снижается рентабельность хозяйственной деятельности;

    – обостряется конкуренция;

    – усиливаются процессы слияния и поглощения предприятий.

    В этот период приоритетными задачами маркетинга могут быть:

    – экономия затрат на маркетинг с целью избежания убыточных проектов и сосредоточение маркетинговой деятельности на тех группах товарах, по которым есть конкурентные преимущества;

    – коррекция ценовой политики в соответствии со стратегией
    конкурентов;

    – смещение акцентов в инновациях на ресурсосбережение —
    замедление темпов рынка заставляет заниматься снижением издержек;

    – увеличение объема продаж лояльным (преданным, постоянным) покупателям за счет повышения качества продукции и услуг, выпуска модификаций, удовлетворяющих специфическим запросам клиентов;

    –    ориентация маркетинга на приобретение активов слабых конкурентов, что позволяет увеличить прибыль;

    –     выход на внешние рынки, что может принести дополнительные объемы продаж за счет дешевой рабочей силы и сырья, использования более современной технологии.

    Маркетинговые приоритеты в условиях застойного рынка. На рынке наблюдается стабилизация или падение спроса, конкуренция становится агрессивной, уменьшается количество слияний и приобретений фирм, цены стабилизируются. Приоритетными задачами маркетинга становятся:

    – концентрация на обслуживании растущих сегментов рынка,
    прибыль обеспечивается за счет преимуществ отдельных сегментов рынка;

  • стремление к инновациям, открывающим возможности неце
    новой конкуренции;

    – повышение эффективности производства и продаж за счет снижения себестоимости.

    Маркетинговые приоритеты в условиях кризиса. Основные моменты стратегии развития предприятия:

    1) создание новой продукции, выход на новые рынки. Если в условиях кризиса надеяться только на использование плодов. предшествующей успешной деятельности, то такая стратегия приведет к провалу. Выход из кризиса начинается с инноваций;

    2) изменение отношения к потребностям клиентов, их дифферен- \ циация. В условиях кризиса не надо стараться угодить всем, ориентироваться сразу на всех потенциальных потребителей. Некоторые из них настолько привередливы (их ожидания постоянно растут, они хотят еще лучшего), что от них лучше отказаться (хотя бы на время);

  1. использование профессионалов, в конечном счете это окажется,
    эффективнее;
  2. обслуживание конкретного сегмента рынка и использование индивидуального подхода к клиенту.

    При разработке новых стратегий развития предприятиям нужное иметь четкое представление об изменениях в поведении потребителей на российском рынке.

    Перемены в поведении потребителей. Поведение покупателей в условиях кризиса меняется следующим образом:

    – исчезает интерес к товарам хорошо известных фирм, поскольку известные марки дороги и сбыт их падает; покупатель переходит от известных международных и национальных марок к частным маркам региональных производителей; производители известных марок должны быть готовы предложить более дешевые разновидности этих марок;

    – покупатель становится равнодушным к упаковке, готов покупать нужные товары в более дешевой упаковке;

    – падает интерес к рекламным и маркетинговым мероприятиям, следовательно, продавцам приходится искать новые формы воздействия на поведение покупателей;

    – потребитель предпочитает покупать все на рынке, супермаркеты переживают тяжелые времена; следовательно, продавцам приходится осваивать новые каналы продвижения и распре деления товаров.

    Основные направления изменений в маркетинговых стратегиях.

    Что должны делать предприятия в таких условиях? Набор необходимых мер хорошо известен: снижать себестоимость; искать, как сэкономить на накладных расходах, на сокращении персонала, на снижении расходов на маркетинг, искать пути повышения ликвидности активов предприятия, установить жесткий контроль за финансовыми потоками.

    Становится очевидным, что в условиях экономического спада меняются функции маркетинга. Специалисты говорят о шести основных направлениях изменений в маркетинговых стратегиях:

    1) корректировать рынок, на котором работает предприятие: искать новые рыночные сегменты, особенно экспортные, и покинуть те сегменты, на которых фирма слаба;

    2) нельзя разбрасываться, становится не нужным широкий ас-сортамент и обширный круг покупателей, от чего-то следует отказаться. Как это делается:

    – важно определить перспективные рынки, оберегать их, атаковать слабых конкурентов на привлекательных рынках;

    – разделить потребителей на малопривлекательных (от них следует отказаться или повысить для них цены) и привлекательных, которым следует предоставлять дополнительные услуги и льготы, чтобы они оставались с предприятием;

    3) пересмотреть ассортимент; в сложной ситуации он обычно сужается, что позволяет снизить затраты; в ассортимент ввести более экономичные торговые марки, более дешевые товары, сохранив дорогие товары для лучших времен; предприятие должно выпускать товары разных марок, ориентированные на потребителей с разными доходами;

  3. корректировать цены; речь не обязательно идет о понижении цен, можно повышать цены, но одновременно объявляя о скидках, дополнительных льготах для каких-то категорий покупателей; с ценами надо работать корректно и гибко, нужно отпугивать покупателя; изучить цены конкурентов, работать на перспективу; повышение цен должно сочетаться приемами, «освежающими» спрос;
  4. корректировать сбытовую политику и каналы распределения изменить условия работы сбытовой сети, снизить дилерские надбавки (издержки кризиса должны быть распределены всех); продвигать товары новыми методами и продавать более экономными способами;
  5. корректировать каналы продвижения (рекламные и стимулирующие материалы), чтобы сделать соответствующие затрагивать более рациональными и сократить их; проанализировать используемые каналы продвижения и попытаться найти новые.

    Кризис — это время больших возможностей. Известно, что спад это время передела рынка. Кто-то теряет свои позиции и уходит рынка, а кто-то захватывает эти позиции.

    Каждое предприятие, вероятно, что-то теряет в условиях кризиса, но и у каждого предприятия появляются в это же время новые возможности. Нужна новая разумная стратегия поведения, которая не сводится к попытке компенсировать неизбежные потери ценами, а ориентируется на использование открывающихся на рынке больших возможностей, но эти возможности сумеют использовать только те предприятия, которые окажутся в состоянии приспособиться к новым условиям.

    Приспособиться к новым изменившимся условиям возможно, если управление организацией будет строиться на известных всему миру принципах успешной деятельности во время кризисов, которые формулируются так:

    – целеустремленное и рациональное управление организацией;

    – адекватная маркетинговая политика;

    – более жесткое управление финансами организации; сила организации в его способности быстро менять методы работы;

    – отказ от производственно-сбытового маркетинга (цель которого — загрузить производственные мощности, сохранить коллектив, выполнить план и т.п.) и переход к рыночному маркетингу, ориентированному на завоевание определенных позиций на рынке;

    – переход к гибким производственным системам, которые позволяют перестраивать производство в соответствии с требованиями рынка, а для этого нужны большие инвестиции.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    3. МЕТОДЫ ПРЕОДОЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМ

     

    Менеджер может применять различные методы преодоления сопротивления изменению. Один из наиболее естественных методов — предоставление информации. О предстоящей инновации подробно рассказывается всем сотрудникам организации. Если менеджеру удалось убедить людей, они во многих случаях будут помогать руководству организации в осуществлении изменения. Однако этот подход может потребовать много времени и трудозатрат, если инновация затрагивает многих людей.

    Другой метод — вовлечение сотрудников в проектирование и осуществление инновации. В этом случае менеджер определяет только основные позиции, оставляя детали сотрудникам. Люди, которые принимают участие в проектировании инновации, будут испытывать чувство ответственности за осуществление изменения. С другой стороны, этот подход также может потребовать много времени и трудозатрат. Особенно если участники запроектируют неподходящие изменения, не соответствующие общему плану менеджера, и в результате ему придется затратить много усилий, чтобы направить энергию помощников в нужное русло..

    Помощь и поддержка со стороны менеджера могут оказаться весьма эффективным средством. если люди сопротивляются из-за проблем адаптации к новым условиям. Однако вполне возможно, что не всем сотрудникам удастся адаптироваться, и им придется уйти.

    Переговоры с отдельными сотрудниками и их группами (подразделениями, профсоюзами), с коллегами-менеджерами, завершающиеся заключением письменного соглашения, позволяют прийти к компромиссам, когда взамен реальных или воображаемых потерь при инновации стороны получают улучшения в других аспектах жизни и деятельности. Письменный договор позволяет избежать конфликтов в будущем. Однако успех одних переговоров может спровоцировать требования о проведении подобных переговоров с другими группами и затянуть процесс преобразования.

    Перечисленные четыре метода являются вполне честными и открытыми. Однако менеджеры зачастую используют и методы, которые не всегда можно одобрить с этической точки зрения.

    дин из них — манипулирование людьми с избирательным использованием информации и сознательном изложении событий в определенном порядке. Например, выпячиваются положительные стороны инновации и скрываются отрицательные (для тех или иных групп сотрудников), т.е. предоставляется односторонняя информация, на основе которой люди вовлекаются в инновацию, не представляя себе всех последствий. Другой вариант — так называемая «кооптация», при которой поддержка нововведения со стороны уважаемых лиц (например, генерального директора) или групп (например, Правления фирмы) достигается путем их лжеучастия в проектировании нововведения. Например, генеральный директор фирмы может председательствовать на собрании, посвященном инновации, а ее Правление — обсудить нововведение. Но при этом инициаторы инновации не стремятся реально вовлечь генерального директора и Правление в проектирование и осуществление инновации, они хотят лишь заручиться их поддержкой. В то же время — в этом и есть обман — у рядовых сотрудников создается впечатление, что нововведение осуществляется под руководством генерального директора и Правления. К описанному методу близок распространенный обычай начинать, например, научные конференции с выступлений уважаемых людей — мэров городов, ректоров вузов и др.,- у которых есть только один недостаток — полная некомпетентность в проблемах, которыми занимается конференция. Именно поэтому указанные уважаемые люди исчезают вскоре после своего выступления, посвященного общим вопросам.

    Наконец, надо назвать метод явного или неявного принуждения, когда менеджер заставляет принять инновацию под угрозой потери должности, работы и других благ. Аналогом в отношениях между государствами является использование вооруженной силы, т.е. война. Сотрудники, побежденные и порабощенные менеджером, могут смириться, но в дальнейшем нельзя рассчитывать на дружелюбное сотрудничество. С другой стороны, без принуждения не обойтись, если необходимо быстро провести непопулярные изменения, диктуемые внешней обстановкой.

    Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является использование одного или небольшого числа методов независимо от ситуации. Вторая по распространенности ошибка — метод «разделяй и властвуй», который при возможной краткосрочной эффективности приводит к большим проблемам в долгосрочной перспективе.

    Большое количество инновационных проектов остается незавершенными или не дают ожидаемых результатов, потому что фирмы оказываются неспособными внедрить данную инновацию. Это происходит потому, что персонал предприятия недостаточно подготовлен к инновационному процессу. Под подготовкой понимается ряд мероприятий, которые способствуют пониманию сотрудников важности и необходимости внедрения новшеств. Среди таких мероприятий могут быть:

    беседы, разъясняющие цели внедрения новшеств и процесс самого внедрения;

    совещания на различных уровнях руководства, где идет обмен опытом по внедрению инноваций;

    встречи и совещания между различными фирмами, которые внедряли подобные новшества;

    разъяснение тех преимуществ, которые предоставляются в связи с данным внедрением;

    стимулирование развития инновационных идей у всего персонала предприятия, а не только у отдельных групп лиц;

    поощрение и мотивация сотрудников к развитию и внедрению инноваций.

    Надо заметить также, что в наукоемких отраслях высшее руководство фирмы обязательно должно участвовать в управлении развитием и использованием новой технологии.

    Действия при проведении изменения. Обычно выделяют пять этапов изменения — подготовку (планирование), «размораживание» (подготовку фирмы к изменениям), непосредственное осуществление изменения, «замораживание» (закрепление результатов преобразований) и оценку результатов проведенной инновации.

    Рекомендации менеджеру выглядят так. На этапе подготовки:

    — определите основное содержание и уровень изменения;

    — составьте предварительный (пока!) план изменения, направленного на достижение определенных улучшений;

    — проанализируйте движущие и сдерживающие силы и возможный потенциал поддержки изменения;

    — определите, на кого конкретно повлияют изменения, каковы причины возможного сопротивления;

    — решите, кого еще необходимо привлечь к планированию процесса изменения;

    — выберите стратегию изменения и методы преодоления сопротивления;

    — постарайтесь выделить и проанализировать проблемы, которые, вероятно, могут быть вызваны инновацией;

    — составьте реалистичный план осуществления изменения и определите критерии, по которым будет осуществляться контроль и оценка изменения;

    — определите необходимые ресурсы (кадровые, временные, финансовые, материальные и др.), включая внешних консультантов.

    На этапе «размораживания»:

    — дайте время для снятия психологического напряжения в организации;

    — выберите методы подготовки и информирования сотрудников, соответствующие стратегии изменения;

    — контролируйте прогресс в подготовке изменения, а в случае необходимости корректируйте подходы и планы.

    На этапе изменения:

    — меняйте только то, что необходимо для достижения желаемого улучшения;

    — имейте достаточные резервы времени и других ресурсов на случай неожиданных затруднений;

    — будьте готовы изменить стратегию в случае, если, как подсказывает опыт (Ваш, сотрудников или консультантов), это будет способствовать успеху инновации;

    — информируйте сотрудников фирмы об успехах преобразований.

    На этапе «замораживания»:

    — выделите необходимые ресурсы для закрепления, «сохранения» проведенных на этапе изменения действий;

    — рассмотрите вопрос о последующем обучении (для работы в новых условиях) и/или трудоустройстве сотрудников;

    — осуществляйте планы (по использованию результатов инновации) с учетом ситуации.

    На этапе оценки:

    — проводите исследования последствий изменения и восприятия этих последствий;

    — поддерживайте обратную связь с теми, на кого влияют изменения, как внутри фирмы, так и вне нее;

    — информируйте (сотрудников, руководство фирмы, внешнее окружение, средства массовой информации и др.) о результатах проведенной инновации.

    В современных условиях менеджеру приходится постоянно проводить инновации. Некоторые нововведения практически не требуют капиталовложений или вообще финансовых затрат. Например, переход к новому расписанию в учебном заведении может затронуть интересы больших групп преподавателей, учащихся и, возможно, даже их родителей, вызвать борьбу, а потому потребовать больших усилий у менеджера. Однако это нововведение никак не связано с финансовыми вопросами.

    Другие нововведения, наоборот, невозможны без финансового обеспечения, т.е. без капиталовложений.

    4. ТОЛКОВАНИЕ ТЕРМИНА

     

    Функция – (лат. functio — совершение, исполнение) — 1) деятельность, роль объекта в рамках некоторой системы, которой он принадлежит; 2) вид связи между объектами, когда изменение одного из них влечет изменение другого, при этом второй объект также называется функцией первого. В различных отраслях знания применяются, как правило, оба понятия функции. Так, в социологии можно говорить, с одной стороны, о функции какого-либо социального института (например, семьи) в обществе, а с другой — о некотором социальном явлении как функции другого явления (например, о преступности как функция экономического положения). В математике понятие функция (надлежащим образом формализованное) используется в смысле 2 и является одним из центральных. Особую роль понятие функция играет в рамках системного подхода, где оно выступает в тесной связи с понятием структуры; примером может служить структурно-функциональный анализ в социологии.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

     

  6. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие.–М.: Финансы и статистика, 2006.
  7. Буров В.П. и др. Бизнес-план. Методика составления.–М.: ЦИПКК АП, 2001.
  8. Каплина С.А. Организация коммерческой деятельности.– Ростов-на-Дону: Феникс,2002.
  9. Любанова Т.П. и др. Бизнес-план. Учебно-практическое пособие.–М.: Приор, 2005.
  10. Маркова В.Д., Кравченко Н.А. Бизнес-планирование.– Новосибирск: Экор, 2003.Панкратов Ф.Л., Серегина Т.Л. Коммерческая деятельность. –М.: Маркетинг, 2000
  11. Экономика и организация деятельности торгового предприятия/ Под общ. ред. А.Н. Соломатина.–М.: ИНФРА-М, 2002

    .

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     


     

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->