Этапы и шаги стратегического планирования

Освоение технологии разработки стратегических планов – актуальная проблема для многих российских муниципалитетов.

Сложность заключается том, что в процессе планирования принимают участие различные заинтересованные участники, от согласованности действий которых зависит успех, как на стадии разработки, так и реализации стратегий. С этой целью требуется определенное организационное оформление деятельности по планированию. Дело в том, что сложившиеся рамки административной структуры местных органов власти и управления в большинстве случаев достаточно жестки для работы в изменяющихся условиях. Они могут быть оправданы в стабильной ситуации, когда функции управления изо дня в день остаются неизменными. Между тем, стратегическое управление, строящееся на принципе управления изменениями, предполагает постоянное согласование интересов многих участников на основе обмена информацией. Кроме того, должен начаться диалог между предпринимателями и администрацией, а также представителями различных организаций населения и т.д. Открытый обмен мнениями ведет к взаимопониманию и выявлению проблем и ограничений, с которыми каждая сторона сталкивается в своей деятельности.

Специалисты по планированию считают, что этот процесс должен быть постоянным. Более того, «начавшийся однажды диалог должен быть институционализирован». Только постоянный обмен мнениями обеспечивает своевременное распознавание постоянно меняющихся проблем и в соответствии с этим правильную расстановку приоритетов.

. Это обеспечивает доверие, открытость и ясность в вопросах, связанных с управленческой сферой в целом и с планирующей деятельностью, в частности, что исключительно важно на начальных стадиях «запуска» процесса изменений. Так, например, стратегия поддержки предпринимательства как одна из базовых, будет изначально обречена на провал, если не сложится благоприятный климат во взаимоотношениях предпринимателей с местной администрацией.

Как известно, работа по стратегическому планированию представляет собой определенную последовательность этапов. При этом особое значение имеет предварительная работа на подготовительном этапе.

Подготовительный этап предшествует содержательной работе по стратегическому планированию. На этом этапе создаются необходимые организационные предпосылки для будущей разработки плана.

Одним из вариантов организации работы по стратегическому планированию может быть комитет по планированию развития местного сообщества (рис. 19).


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 19 Комитет планирования развития

 

Комитет образуют 4-10 человек, представляющие интересы различных слоев населения местного сообщества, имеющие авторитет и умеющие выстраивать конструктивные отношения с людьми. Большое значение имеет включение в работу комитета по планированию высококвалифицированных специалистов, консультантов из местных вузов или университета. Например, специалист по развитию местных сообществ может выступать в качестве «связного» между местной администрацией, другими участниками планирования и университетом, привлекая при необходимости квалифицированных специалистов. Необходимость привлечения компетентных специалистов оказывается очевидной. В условиях «текучки» и загруженности персонала повседневными важными, а значит не терпящими отлагательства делами, самим сотрудникам найти время и другие ресурсы на разработку стратегии развития и программы, реализующей эту стратегию, в большинстве случаев достаточно сложно. По крайней мере, если стратегия разрабатывается впервые, то целесообразно делать это в тесном сотрудничестве с университетом (или другим научным учреждением, имеющим специалистов по стратегическому управлению). Это сотрудничество поможет представителям местного сообщества освоить последовательность и содержание этой новой и достаточно сложной работы.

На рис. 19 представлена схема взаимодействия комитета по развитию местного сообщества с заинтересованными участниками процесса стратегического планирования. Здесь приведен далеко не полный перечень организаций, которые заинтересованы в деятельности комитета, вне зависимости от того, входит ли их представитель в состав комитета или нет. Это могут быть также группы (организации) местного развития, торговая палата или клубы (общества) предпринимателей, банки, коммунальные службы, структура по управлению муниципальной собственностью, представители ведущих в данной местности отраслей (сельское хозяйство, промышленность, здравоохранение, розничная торговля), общественные организации, службы и организации пожилых людей, церкви, учебные заведения, молодежные организации.

На этом этапе осуществляется ранняя диагностика проблем, которые лежат на поверхности и требуют разрешения. Результатом этой предварительной работы должно стать определение готовности местного сообщества к развитию и рамок стратегического планирования.

В итоге предварительной диагностики участниками комитета по планированию вырабатывается соглашение по процессу стратегического планирования, в котором должны быть отражены следующие вопросы:

  • Цель планирования,
  • Каким этапам процесса планирования отдается предпочтение,
  • График работы,
  • Форма и сроки представления отчетов,
  • Роль, функции и состав любой группы или комитета, уполномоченных наблюдать за процессом планирования,
  • Роль, функции и состав команды, занимающейся стратегическим планированием,
  • Необходимость ресурсов для продолжения стратегического планирования.

Важной содержательной предпосылкой успешной деятельности комитета будет глубокое осознание того, что экономическое развитие местного сообщества — это процесс, требующий реалистической оценки:

  • Сложившихся тенденций и особенностей экономики местного сообщества;
  • Возможностей развития;
  • Ресурсов и их соответствия конкретной стратегии развития.

Работа комитета по планированию развития местного сообщества условно может быть разбита на три этапа, связанных с ответами на следующие ключевые вопросы (рис. 20):

  • Где мы находимся сейчас, или чем мы занимаемся сейчас и почему?
  • Как мы представляем себе будущее, или чем мы хотим заниматься и почему?
  • Как достичь желаемого?

Постановка этих вопросов и ответы на них требуют конструктивного продолжительного обсуждения, как между участниками комитета по планированию, так и другими ключевыми фигурами, заинтересованными и вовлеченными в процесс работы на наиболее важных ее этапах. Работа по стратегическому планированию носит циклический характер. По мере продвижения не исключается, а предполагается, что новые варианты решения и новые ответы на один из вопросов могут изменить предыдущие ответы на другие вопросы. Цикличность предполагает возможность переформулирования целей, внесения корректив в принятые планы действий в соответствии с меняющейся ситуацией. В связи с этим процесс планирования или перепланирования может начинаться на разных этапах. В этом заключается суть интерактивной технологии, применяемой при стратегическом планировании.


Рис. 20 Интерактивная азбука стратегического планирования

 

Попытаемся определить основные технологические требования, определяющие последовательность действий на каждом из трех этапов планирования. Безусловно, на каждом этапе работа структурируется более детально. Однако вся сложность заключается в умении «не утонуть» в деталях и частностях. Важно держать в поле зрения все три ключевых вопроса.

 

 

 

Этап 1. Где мы находимся сейчас?

 

Поиск ответа на этот вопрос требует большой исследовательской и аналитический работы. Сбор данных и их анализ может понадобиться на начальном этапе, а может быть и позднее уже в процессе планирования. Качество планирования зависит от качества имеющихся данных. Знание о том, как собирать данные, представлять их в удобной, легко воспринимаемой форме, является часто ноу-хау планировщиков. Данные могут быть представлены в виде текстов, таблиц, графиков, карт. Базовая информация может быть опубликована отдельно от документов самого плана. Методика инвентаризации ресурсов в виде «Инвентарной книги» местного сообщества представлена в 4 главе.

Сбор данных должен быть сориентирован на проблемы. Они не должны скрывать их и рекламировать достигнутые ранее успехи. Планирование без должного понимания местных проблем и их причин бесполезно.

Типичным и довольно простым методом анализа является SWOT- анализ, который рассматривает внутренние сильные и слабые стороны и внешние возможности и угрозы, воздействующие на муниципалитет извне. Сильные стороны и возможности обеспечивают базу для будущего развития. Слабые стороны и угрозы ограничивают развитие и усугубляют проблемы и кризисные явления. Кроме анализа всего местного сообщества SWOT-анализ может использоваться также по отдельным секторальным напавлениям. Кроме перечисления в SWOT-анализе определенных факторов, влияющих на ситуацию в сообществе, необходимо также проанализировать стратегическую важность этих факторов и выгоды, которые может получить местное сообщество при правильном их использовании.

Например, SWOT-анализ был опробован в четырех российских пилотных муниципалитетах (с населением от 10 до 40 000 жителей) в ходе реализации проекта TACIS «Муниципальный менеджмент». Этот анализ оказался простым и эффективным инструментом ознакомления участников местной группы, занимающейся планированием, с некоторыми ключевыми вопросами стратегического планирования. Ниже более подробно описан порядок проведения SWOT-анализа.

Группа из 10-30 человек, занимающихся планированием, приглашается на семинар, посвященный стратегическому планированию. В одном из муниципалитетов членами этой команды были 15 служащих администрации муниципалитета, имеющих отношение к планированию, в двух других случаях – большая часть членов совета муниципалитета, а также несколько экспертов по муниципальному планированию из администрации. В одном случае в небольшом муниципалитете в SWOT-анализе участвовали предприниматели и несколько жителей. Председательствовать на встрече может глава администрации, зам. главы, отвечающий за планирование или любой другой подходящий председатель. На первом этапе семинара проводится 30-45 минутное знакомство с идеей и методами стратегического планирования. Каждый участник получает анкету – листок бумаги формата А 4, на котором написано следующее:

 

Анкета для проведения SWOT- анализа муниципалитета

Имя участника

Внутренние сильные стороны муниципалитета

Внутренние слабые стороны муниципалитета

Внешние возможности для муниципалитета

Внешние угрозы муниципалитету

 

Каждому участнику дается около 15 минут для индивидуального заполнения данного листка бумаги без обсуждения с другими участниками. После этого участники подразделяются на две группы по 3-6 человек в каждой. Каждой группе дается от 30 минут до одного часа для подведения итогов работы. Итоги должны быть представлены на прозрачной пленке для показа через проектор или на большом листе бумаги, который можно повесить на стену. Группы должны работать независимо друг от друга в отдельных комнатах. После того, как каждая группа завершила свою работу, все участники снова объединяются и каждая группа представляет результаты своей работы, но желательно, чтобы все группы сначала рассмотрели внутренние сильные стороны муниципалитета, затем внутренние слабые стороны и т.д. После презентации результатов работы каждой группы другие участники могут задавать вопросы для разъяснения, соглашаться или не соглашаться с предложенными идеями. Таким образом, из результатов работы различных групп можно получить общий результат SWOT-анализа. Результаты будут лучше, если до проведения анализа участники получили и прочитали отчет об инвентаризации муниципальных ресурсов или другой отчет с данными, имеющими отношение к данной работе, и вопросы для SWOТ- анализа. В любом случае данный метод работает довольно хорошо и без сложной предварительной подготовки.

Опыт работы в пилотных муниципалитетах показывает, что оценка внутренних сильных и слабых сторон муниципалитета проводится участниками довольно легко. К примеру, легко было выявить, что муниципалитет имеет хорошие земли для развития сельского хозяйства, хорошо расположен по отношению к железнодорожным или автомобильным магистралям, имеет высокую долю пенсионеров среди населения и испытывает недостаток в профессиональной обучении. Оценка внешних возможностей и угроз проходила гораздо труднее, и полученные результаты были достаточно слабыми. Например, обычно среди внешних возможностей назывались следующие: если в России будет хороший новый президент, если губернатор окажет поддержку нашему муниципалитету или если налоговое законодательство будет усовершенствовано, то наше положение улучшится, а если этого не произойдет, то оно может ухудшиться. Такие возможности регионального развития как экономическое сотрудничество с предприятиями в других соседних муниципалитетах, возможность совершенствовать транспортную сеть за пределами муниципалитета или реструктуризация профессиональной подготовки в регионе, в общем, не были поняты в пилотных муниципалитетах.

Результаты описанного выше метода SWOT-анализа с научной точки зрения не являются идеальными. Ошибки, связанные с укоренившимися представлениями в местном общественном мнении, могут просто повторяться. Но этот метод действительно хорошо вовлекает участников в оценку своего собственного муниципалитета и способствует продвижению демократии. Аналогичный метод может использоваться и в секторальном подходе, например, при обсуждении вопросов, связанных с развитием сельского хозяйства или системы образования, или при дискуссиях с жителями, проводимыми на местном уровне.

Муниципалитеты за границей часто проводят отдельный анализ услуг, который включает определение услуг, оценку существующего и будущего уровня предоставления услуг, включая их объем, качество, географическое распределение и важность для населения. Муниципальную услугу и цифры связанных с ней расходов можно сравнить с соответствующими цифрами областного или федерального уровня. Для этого требуются аналитические статистические данные не только о самом муниципалитете, но и о других муниципалитетах, а также стандартизация ключевых понятий, относящихся к услугам. В России такие данные получить не легко, и поэтому трудно или даже невозможно провести хороший анализ муниципальных услуг.

 

        Таблица 5

Схема работы комитета планирования развития по 1 этапу

 

I. Где мы находимся сейчас? 

Что делать? 

1.А. Исследуйте сложившиеся тенденции и особенности развития вашего района 

 

Сбор и анализ экономических данных: 

 

Рост/снижение численности населения 

 

Возрастная структура населения 

 

Уровень образования 

 

Характеристика трудовых ресурсов 

 

Изменения в характере занятости 

 

Личные доходы 

 

Источники личных доходов 

 

Уровень безработицы 

 

Изменения в сельском хозяйстве 

 

Данные по розничной торговле

1.В. Уясните, в каком состоянии экономика района

SWOT – анализ (анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз)

1.С. Оцените возможности экономического роста 

Анализ потребностей района

 

Инвентаризация материальной базы бизнеса и сферы услуг 

            

Этап 2. К чему мы стремимся?

На втором этапе необходимо перейти от общего представления о состоянии экономики местного сообщества к детальному анализу различных сторон экономической и социальной жизни местного сообщества. Более углубленное изучение позволяет получить полное представление о реальных проблемах жизнедеятельности местного населения и приблизиться к пониманию актуальных направлений развития. Есть много способов действий, которые могут ускорить развитие местной экономики. В рамках стратегического управления важно выбрать альтернативные варианты среди множества возможных.

Технологическая последовательность действий на втором этапе может быть представлена следующим образом (табл. 6).

Таблица 6

 

Схема работы комитета по планированию на втором этапе

 

2 этап. К чему мы стремимся?

Что делать?

 

2.А. Что возможно?

 

Добейтесь повышения ценности (стоимости) местной продукции


 

Повышайте степень использования и ценность местных ресурсов, богатства и таланта 

 

Налаживайте местное производство товаров и услуг, которые приобретаются в настоящее время за пределами местного сообщества

 

Эти общие стратегические направления развития местного сообщества приведенные в качестве примера, выявляются как результат анализа реальной ситуации. В дальнейшем они могут быть развернуты (раскрыты) через возможные варианты экономического развития, иначе говоря, частные стратегии. Поэтому в последующем необходимо выбрать (построить) реальные стратегии развития с учетом истории, традиций, других аспектов социально-экономического своеобразия местного сообщества, наличных ресурсов и творческой изобретательности разработчиков-исполнителей. Важно, чтобы участники планирующей деятельности усвоили основное правило: есть много способов действий, которые могут ускорить развитие местной экономики.

Например, участникам планирующей деятельности могут быть предложены выявленные в ходе анализа возможные варианты развития:

1. Привлечение новых предпринимателей (внешних)

2. Развитие деловой активности и расширение производственной деятельности существующих предприятий, как в сфере агробизнеса, так и в других сферах

 

3. Развитие или оживление коммерческой деятельности и розничной торговли (банковской, кредитной, оптовой торговли)

 

4. Развитие туризма

5. Возвращение предприятий, переместившихся за пределы сообщества

 

6. Открытие новых видов бизнеса

7. Кооперация с соседними местными сообществами

8. Использование внешних источников развития (дотации, техническая помощь, университетская поддержка и т.д.)

 

9. Природоохранные программы

10. Повышение эффективности действующих предприятий

 

11. Создание хороших условий проживания для работающих

за пределами сообщества (программа использования преимуществ «спальных» районов)

 

12. Восстановление утраченных человеческих ресурсов (возвращение уехавших специалистов, возрождение традиционных промыслов и т.д.)

 

Список возможных вариантов развития или стратегий развития без сомнения может быть расширен. Но как из этого перечня обоснованно выбрать самые приемлемые для конкретного местного сообщества? Для этого потребуется проработать каждый из них и уже на основе этой информации осуществлять выбор. Приведем схему подготовительной работы по любому из конкурирующих вариантов стратегий. Это позволит не только взвесить трудоемкость предстоящей работы, но и понять ее достаточную сложность. В первый раз такую работу целесообразно делать с участием научных работников или опытных в разработке стратегий специалистов.

Если мы принимаем к разработке стратегию «Х» (из приведенного выше списка), то необходимо:

— собрать группу из местных специалистов, которые наиболее компетентны в этой проблеме и в смежных областях;

— осуществить «мозговую атаку» сформированной по названным выше основаниям группы специалистов, с тем, чтобы определить, «Что достижимо?» (в связи с чем оценить потенциал развития, возможные выгоды и потери, определить стратегические цели и задачи), а также определить «Что делать?» по каждому из перечисленных шагов (таблица 7). Здесь с очевидностью проявляется цикличность процесса планирования, т.к. фактически через возвращение к первому этапу, но уже с целью более углубленной проработки обозначившихся направлений дается оценка готовности и способности их реализации местным сообществом. В результате должны быть выбраны те стратегические приоритеты, которые станут основой разработки реальных планов действий.

В данном случае «мозговая атака» — это способ организации интенсивной интеллектуальной работы специалистов, которые в течение 1 – 3 часов, используя свои знания, интуицию и опыт с помощью консультанта-ведущего вырабатывают экспертизу по вопросам раздела «Что делать?». Желательно роль ведущего поручить специалисту, который владеет навыками проведения активных форм групповой работы, в том числе и методом «мозговая атака». Отсутствие такого специалиста может привести не только к неудаче в содержательном отношении, но и породит конфликты среди участников, дискредитируя тем самым всю работу. Именно специалист увидит и реализует в действии то, что первый, второй и третий шаги «мозговой атаки» имеют значимое различие по средствам и способам их проведения.

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 7

Использование метода «мозговая атака» при разработке стратегических приоритетов развития

 

«Мозговая атака».

Если мы примем стратегию «Х», то…

2.В.1. Что достижимо? 

Что делать? 

 

 

а. Оцените потенциал человеческих ресурсов:

 

Руководство (готовность и способность обеспечить развитие)

Отношение населения к развитию сообщества (позитивное, негативное, безразличное)

Политическая обстановка

Организационная структура сообщества (структура власти, общественные, религиозные организации и т.д.)

Готовность сообщества к экономическому развитию

Кооперационные связи (сотрудничество) с соседскими сообществами

 
 
 
 
 
 

 

б. Оцените предпринимательский потенциал (степень развития предпринимательской способности)

 

Отношение населения к развитию предпринимательской деятельности

Образовательные программы (учебные заведения), нацеленные на развитие предпринимательства

Способности разработки и оценки бизнес-планов

 
 
 

в. Оцените потенциал развития промышленности и бизнеса

 

Вероятность успешного привлечения предпринимателей извне

 

Способность развития новых видов предпринимательства с опорой на местные ресурсы

 

 

Способность разработки целевых планов

 

Существующая программа поддержания деловой активности

 

Потенциал развития туризма

 

 

г. Оцените способность местного сообщества обеспечить финансирование развития 

 

 

Знание внешних источников получения финансовой поддержки (субвенции, дотации и т.п.) и умение убедительно обосновать необходимость такой поддержки (в виде официального документа)

 

Наличие венчурного капитала

 

Способность финансировать проекты развития местного сообщества)

 

 

д. Оцените способность (потенциал) развития инфраструктуры

 

 

Способности (возможности) благоустройства местного сообщества

 

Способность создания удобств для пенсионеров

 

Способность создания удобств для «спальных» территорий

 

2.B.2. Анализ возможных потерь и приобретений

 

а. Социальные издержки/риски

 

Потеря авторитета и социального статуса лидера 

 

Сокращение поддержки местного сообщества

 

Репутация местного сообщества

 

 

Время и усилия 

 

б. Экономические издержки/риски

 

Потеря капиталовложений 

 

Затраты на инфраструктуру 

 

Утрата конкурентоспособности 

 

в. Отдача или выгоды

 

Чувство гордости, патриотизма за свое сообщество

 

Стремление и способность членов сообщества сделать еще больше 

 

Новые рабочие места  

 

Повышение дохода на душу населения 

 

Сплочение (усиление) местного сообщества 

 

Сохранение/расширение существующей

экономической базы

2.B.3. Определение стратегических целей, оперативных целей-задач, принимаемых на себя обязательств (ответственности

Определите перечень стратегических вопросов и сформулируйте цели при решении каждого вопроса

Выделите приоритетные направления

Определите перечень текущих вопросов и сформулируйте оперативные цели

   

 

Как уже отмечалось, в стратегическом планировании необходимо проводить четкое различие между стратегиями и проектами. Стратегии указывают на выбранные направления развития и связаны с долгосрочными целями местного сообщества. В рамках стратегических направлений могут быть разработаны конкретные проекты, связанные с реализацией стратегических целей. Они являются средством текущего планирования и достижения оперативных целей. Поэтому стратегии задают рамки и направления секторальным планам, конкретным проектам.

 

Примеры:

А. Стратегия: Привлечение новых предприятий извне.

Проект: Покупка предприятия и его передислокация в местное сообщество.

 

Б. Стратегия: Развитие туризма

Проекты:

а. Инвентаризация и развитие местных ресурсов привлечения туристов

б. Кампания по уборке и приведению в порядок территории местного сообщества

 

Этап 3. Как мы можем достичь желаемого?

Работа на третьем этапе организуется следующим образом. Результаты «мозговой атаки» по каждому варианту развития местного сообщества (возможные стратегии развития) обсуждаются на комитете по развитию. Итогом этой работы будет выбор стратегических приоритетов. Комитет отдает предпочтение 2-3 стратегиям, т.е. выбирает конкретные цели развития местного сообщества.

«Мозговая атака» дает эскизную проработку вариантов развития, опирающуюся на экспертную оценку специалистов. Для реализации конкретной стратегии этого явно недостаточно. Необходимо провести детальную разработку проектов и планов действий по ее реализации. Кто это будет делать? Целесообразно образовать комитет по доработке и реализации каждого проекта. Организацию этого процесса можно осуществить так. Комитет по развитию местного сообщества образует из своего состава координационные комитеты по выбранным вариантам развития. Если необходимо, то в комитет включают специалистов из участников «мозговой атаки». Понятно, что координационный комитет не может быть большим. В его составе целесообразно иметь три, максимум пять человек. В свою очередь координационный комитет создает комиссии по проектам из числа участников «мозговой атаки», представителей различных организаций и населения. Важно подчеркнуть, что комиссия по проекту — главная рабочая позиция в стратегическом управлении. Именно эти комиссии реализуют стратегии и обеспечивают успех всей работе.

Описанный этап организационной работы можно назвать как «мобилизацию» сообщества на реализацию стратегии развития района (рис. 22).

Каждая комиссия по разработке и реализации проекта организует свою работу, ориентируясь на приведенную ниже программу (табл.8). Следует творчески отнестись к предложенной схеме работы комиссии — это ориентир, а не приказ к исполнению. Специалист по развитию является связующим звеном между потенциалом университетской науки и местным сообществом.


 

 

 

 

Рис 22 Схема организации работы по реализацию стратегии развития района.

 

 

Таблица 8

Программа работы комиссии по проекту «А»

 

III. Как мы можем достичь желаемого?

Что делать? 

I. Краткосрочный план действий

Перечислите все действия

Разбейте шаги на краткосрочные и долгосрочные

Определите необходимые ресурсы

Определите лиц/группы людей, которые возьмут на себя ответственность за реализацию

Подготовьте людей к принятию ответственности

  • Разъясните цели
  • Разъясните роли и обязанности
  • Сформируйте («взрастите») руководство

Установите контрольные сроки завершения намеченного «шага».

II. Долгосрочная программа экономического развития 

Организационные мероприятия для разработки долгосрочной программы.

Ответьте на вопросы:

  • Можно ли использовать существующие организации?
  • Есть ли необходимость в создании новой организации?
  • Есть ли необходимость поддержки со стороны внешней организации? (Нужна ли «крыша?»)

III. Определите и мобилизуйте ресурсы 

Текущие расходы

Финансирование специфических «шагов»

IY. Выполняйте принятые планы 

Разработайте систему связи:

  • внутри организации,
  • с местным сообществом,
  • с районом,
  • с внешними учреждениями,
  • за пределами района 

Y. Оценивайте усилия 

Изыскивайте простые, доступные и дешевые пути и решения.

 

 

Описанная последовательность шагов разработки стратегии развития местного сообщества представляет идеальную модель. В реальных условиях она может быть трансформирована с учетом складывающейся ситуации, возможностей участников процесса разработки стратегического плана, степени их готовности. Однако это не должно вызывать пессимизма, поскольку практически никогда не удается полностью реализовать выстроенную заранее модель. Безусловно, это отражается на качестве выполняемой работы. Но что может быть достовернее самой жизни. Поэтому сопоставление реального хода разработки стратегии с моделью само по себе ценно, поскольку и конкретные результаты — разработанные стратегии развития показывают, насколько можно приблизиться к желаемым целям, сколько времени может понадобиться. Во всяком случае это планирование будет соответствовать реальным возможностям.

Реализация стратегии предполагает придать деятельности органов управления новые ориентиры, инструменты и механизмы воздействия на жизнь местного сообщества.

Стратегическое планирование представляет собой циклический процесс изменений, который может быть начат на разных этапах и охватывает как планирование, так и внедрение стратегий. В отличие от перспективного планирования, нацеленного на получение количественных конечных результатов, это не жесткий процесс, имеющий начало и окончание, с чем связывалось достижение конечных результатов (в том числе светлого будущего). Это движение, процесс непрерывных изменений, в результате чего достигается улучшение качества жизни.

Стратегическое планирование – аналитический и творческий процесс, с помощью которого местное сообщество готовится к будущему. Без стратегического планирования деятельность местных органов власти сводится к решению рутинных задач. Возможности развития сообщества остаются не востребованными. Между тем, освоение технологии стратегического планирования дает множество преимуществ муниципалитетам, занимающимся разработкой стратегий.

Повышается эффективность деятельности, т.к. принятая миссия и стратегические приоритеты становятся теми ориентирами, которые помогают выработать адекватную реакцию на быстро изменяющиеся обстоятельства.

Повышается производительность, т.к. достижение тех же или лучших результатов требует меньших затрат ресурсов.

Улучшается понимание ситуации, накапливаются опыт и знания. Муниципалитеты приобретают способность при необходимости видоизменять свою структуру, создавать механизмы дополнительной координации с помощью специальных проектных групп (матричных структур), которые могут руководить разработкой и реализацией стратегии.

Повышается эффективность принимаемых решений, благодаря разработке логически последовательной, обоснованной и нацеленной на выбранные стратегические цели базы для принятия решений, так что сегодняшние решения принимаются с учетом будущих результатов.

Расширяются организационные возможности, благодаря совершенствованию руководства, повышению способности стратегически мыслить и действовать.

Улучшаются связи с общественностью. Миссия, провозглашаемые цели и стратегии, программы действий благоприятно воздействуют на людей, заинтересованных в общем деле. В итоге формируется желаемый имидж местного сообщества, который также является важным средством управления. Усиливается политическая поддержка, поскольку возрастает степень проработанности и правовой обоснованности деятельности муниципалитета, складывается прочный союз на основе партнерства заинтересованных участников.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->