Низкое качество услуг

Жизнь современного человека, так или иначе, связана с услугами. Ведь к торговле услугами относятся и предоставление коммунальных благ, и связь, и банковский бизнес, и оптовая и розничная торговля, транспортные перевозки, а также страхование, юридические, медицинские, образовательные услуги и т.д. От качества услуг зависит и доход государства, и прибыль фирм, комфорт, безопасность, и благосостояние потребителей.

Связь здесь прямая и очевидная: качественные услуги привлекают внимание, вызывают желание пользоваться ими, чтобы облегчить жизнь. Постепенно складывающаяся позитивная ситуация в розничной торговле позволяет потребителям сравнить одну услугу с другой, а также подталкивает конкурентов к предоставлению постоянно улучшающихся услуг при обеспечении их качества.

Необходимость развития сферы услуг требует существенной перестройки структуры потребления населения, значительного возрастания доли услуг и сокращения удельного веса материального потребления. Нужно коренным образом улучшить качество и культуру обслуживания, расширить сеть соответствующих предприятий, увеличить объем реализации услуг, внедрить их новые виды и формы.

Большой вклад в развитие теории и практики управления качеством услуг, разработки и оценки эффективности внес Коханенко И.К. и др., данные источники были использованы в дипломном проекте. При выполнении работы также были использованы сведения и данные из монографий, учебников и статей отечественных и зарубежных исследователей.

При решении задач работы использованы следующие программные средства и инструменты: MS Excel, ППП BPwin (IDF0), применение методик «SERVQUAL» и «SERVPERF»; стандарта ИСО 9004:2000.

 

1.

 

Сущность услуги.

Под услугами понимают огромное разнообразие видов деятельности и коммерческих занятий. Услуга определяется следующим образом:

Услуга — любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде.

Снимая комнату в отеле, откладывая деньги в банк, путешествуя на самолете, посещая психиатра, подстригаясь у парикмахера, сдавая в ремонт автомобиль, мы во всех этих случаях приобретаем услуги.

1. Улучшение качества на основе CI (постоянного улучшения) и Кайзен

Улучшение качества может быть двух типов:

Крупное улучшение;

Серия мелких постоянных улучшений.

Крупное улучшение предполагает единовременную кардинальную реорганизацию процесса и требует больших инвестиций. Оно связанно с применением принципиально новых технологий, примером могут быть переход от электронных ламп к полупроводниковым, а затем – к интегральным схемам. Улучшение такого рода, называемые японцами Кайрио (KAIRYO), присущи западному образу мышления.

При мелких улучшениях эффект отдельного шага весьма невелик, но большая серия таких повсеместных и постоянных улучшений дает эффект, вполне соизмеримый с тем, который обеспечивается улучшениями первого типа, но при значительно меньших инвестициях. Этот подход характерен для японского менеджмента и называется системой улучшения Кайзен (KAIZEN). [2]

Принципы Кайзен называют наиболее сильной философией японского менеджмента. Кайзен — это концепция бизнеса, которая развивалась в Японии после второй мировой войны и считается ключом к успеху, которого удалось достичь многим отраслям этой страны. Применительно к процессу управления и культуре бизнеса Кайзен традиционно означает процесс непрерывного и постепенного совершенствования, который становится возможным благодаря активному участию всех сотрудников компании в том, что она делает, и в том, как она это делает. Однако Кайзен не означает лишь «делать лучше»; он также подразумевает достижение таких конкретных целей, как устранение потерь (времени, денег, материалов, усилий), повышение качества (товаров, услуг, взаимоотношений, личного поведения, развития сотрудников), снижение издержек на разработку, производство, содержание запасов и распространение и в конечном итоге повышение степени удовлетворенности потребителей.

Отличительными особенностями подхода Кайзен является признание важности сотрудников и команд, их знаний и участия во всех аспектах жизни компании, вклада, который может — и, на самом деле, должен — вносить каждый сотрудник, чтобы улучшить свое рабочее место и то, что он производит; а также фокус на качестве и на клиентах. Все это позволяет вдохновлять, мотивировать и направлять усилия рабочей силы, которая непрерывно стремится к достижению общих целей и обеспечивает результаты, которые повышают сумму отдельных вкладов сотрудников.

Кайзен — это стиль мышления и поведения. Он направляет индивидуумов и команды в «компании-семье», позволяет ориентировать их усилия на обеспечение прибыли в долгосрочном периоде за счет повышения качества продуктов и процессов, что должно повысить степень удовлетворенности потребителей.

Ключевая концепция подхода Кайзен состоит в том, что изменения являются всеохватывающими: Все должно подвергаться постоянному пересмотру. Следствием этого является то, что изменения не должны быть масштабными — другими словами, они могут сводиться к небольшим, постепенным модификациям, что позволит гарантировать, что компания использует самые современные методы и обеспечивает наилучшее возможное качество. В течение последних пятидесяти лет подобные последовательные, небольшие, эволюционные изменения позволили преобразовать экономику Японии и предоставлять потребителям по всему миру продукты, которые постоянно устанавливают все новые стандарты.

Рассмотрим десять классических принципов Кайзен. Некоторые литературные источники называют различное их число, однако это говорит лишь о том, что философию трудно свести к исчерпывающему набору правил или инструкций.

1. Концентрация на клиентах. Для компании, использующей Кайзен, критически важно, чтобы все действия в конечном итоге приводили к более высокой степени удовлетворенности ее потребителей. Кайзен не допускает компромиссов: компания либо предоставляет качественные продукты и, следовательно, удовлетворение, которое не может предоставить никто другой, либо — нет. В компании, использующей кайзен, личной ответственностью каждого является следить за тем, чтобы ее продукты (услуги) соответствовали потребностям потребителя.

2. Непрерывные изменения Поиск путей совершенствования не прекращается после того, как было внедрено очередное улучшение. При этом каждое усовершенствование процессов разработки, производства или менеджмента реализуется как новый формальный стандарт. Этот стандарт будет существовать лишь до тех пор, пока каким-либо сотрудником или командой не будет найден способ его улучшить.

3. Открытое признание проблем. Для каждой рабочей команды становится приемлемым вынесение проблем на открытое обсуждение. Здесь они могут быть рассмотрены всеми членами команды, отдела или компании — и каждый сможет высказать свои предложения относительно их решения.

4. Пропаганда открытости. В компании, использующей Кайзен, отделы обычно в меньшей степени обособлены друг от друга, нежели в западной. Аналогично, более открыты и рабочие места: индивидуальные кабинеты имеются лишь у руководителей высшего звена, редко можно увидеть обычные символы положения или статуса — приветствуется единство; все это делает лидерство более видимым, а процесс коммуникации — более надежным.

5. Создание рабочих команд. Каждый индивидуум в компании принадлежит к рабочей команде, управление которой осуществляет ее лидер. Кроме того, сотрудник также входит в группу «одногодок» (состоящую из постоянных работников, поступивших на работу в компанию в одном и том же году; принадлежность к той или иной группе будет определять трудовой стаж). Индивидуум также участвует в одном или более кружке качества — постоянно действующем либо созданном для какой-либо цели, а также в межфункциональных командах, созданных для реализации отдельных проектов. Принадлежность к различным «перекрывающимся» командам — в определенном смысле, сетевая структура — вовлекает работника в жизнь компании и подкрепляет чувство коллективной ответственности и центральной роли компании.

6. Управление проектами при помощи межфункциональных команд. Согласно Кайзен, ни один человек либо команда, работающая в какой-либо одной функциональной области, не будет гарантированно обладать всеми навыками, не будет в состоянии предложить самые лучшие идеи, чтобы наиболее эффективно реализовать проект — даже если последний касается их предметной области. С самого начала в команду специалистов-представителей различных областей, отвечающую за проект, должны быть включены люди из тех функциональных областей, на которые проект будет оказывать влияние в ходе его реализации. На Западе, особенно в машиностроении и авиастроении, это называется «параллельным проектированием». Таким образом, при формировании межфункциональной команды необходимо создать широкую сетевую структуру.

7. Формирование «поддерживающих» взаимоотношений Ключевой фактор в компании— внимание к процессу управления. Компании стремясь к получению финансовых результатов, руководствуются следующим соображением: в случае, если процессы в компании проходят нормально, если они разработаны таким образом, чтобы стимулировать вовлеченность сотрудников, то желаемые результаты наступят с неизбежностью. Этот принцип также может быть описан при помощи всего одного слова, которое имеет очень высокую важность в японской культуре: гармония.

8. Развитие самодисциплины. Этот принцип кайзен является наиболее чуждым для представителей западной культуры, которые, в среднем, в меньшей степени готовы постоянно жертвовать своим личным временем, которое они могли бы провести с семьей или друзьями, ради своей компании. При этом достаточно очевидно, что чем больше сотрудников будут обладать чувством самодисциплины и энтузиазма, тем лучше будет для организации.

9. Информирование каждого сотрудника. Кайзен требует, чтобы весь персонал был полностью информирован о своей компании. Идея состоит в том, что правильное отношение и поведение будут зависеть от полного понимания и принятия миссии компании, ее культуры, ценностей, планов и опыта работы.

10. Делегирование полномочий каждому сотруднику Работники могут оказывать реальное воздействие на дела компании благодаря обучению по нескольким специальностям, стимулированию, полномочиям по принятию решений, доступу к информации и бюджетам, системам обратной связи и системам поощрений.

Из этих десяти принципов пять (5-9 и 10) имеют отношение к обучению и развитию людей, и именно эти пять принципов проще всего перенести в традиционную западную компанию. Они охватывают энергию, стремление и энтузиазм сотрудников, они помогут сформировать чувство общности всех, работающих в компании вместе ради достижения более высокой степени удовлетворенности потребителей. [5]

Суть непрерывного (постоянного) улучшения сводится к следующим этапам решения проблем качества:

Организация проекта:

выбор проблем для решения;

подбор коллектива для решения проблемы.

Диагностика:

анализ симптомов;

выдвижение гипотез для объяснения причин;

проверка гипотез;

выбор и конкретизация основных причин.

Поиск и решения:

использование альтернативных решений и сравнительный анализ их;

разработка решений и системы контроля;

сопротивляемость изменениям;

внедрение решений и системы контроля.

Удерживание достигнутого:

проверка работы новой системы;

наблюдение за ней.

Последний (4-ый) этап – по сути стандартизация новой системы, на которую следует ориентироваться при наблюдении (мониторинге) за системой с помощью ее контроля. Этот наиболее важный этап позволяет по результатам мониторинга процесса выяснить дальнейшие пути развития.

2. Улучшение качества на основе применения методик SERVQUAL и SERVPERF

В практической деятельности маркетолога модель «SERVQUAL» может служить для определения уровня удовлетворенности потребителей Продуктами/Услугами, существующими на рынке. Приведем в качестве примеров основные случаи, требующие использования данной модели:

Периодическая оценка динамики отношения потребителя к Продукции/Услуге.

Оценка динамики качества работы отдела продаж в течение разных периодов времени.

Проверка причин спада объема продаж.

«SERVQUAL» — одна из моделей, которая является частным случаем статистического анализа диффузных Бассовских моделей. Метод «SERVQUAL» был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в свою очередь в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой (большей частью Американской) теории маркетинга. Основой, кратко отражающей суть концепции, является алгоритм «Ожидание Минус Восприятие» (Expectation — Perception, P-E). Восприятие в методике рассматривается как замеренное потребительское отношение к реально созданному и воспринимаемому товару в рамках пробного маркетинга.

Базовый алгоритм выявляющий «степень качества товара», отражающий концепцию «SERVQUAL» может быть отражен следующим уравнением:

SQi = sum Wj (Pij — Eij)

где SQi — воспринимаемое качество стимула i; k — количество анализируемых атрибутов; Wj — весовой фактор атрибута; Pij — созданное восприятие стимула i по отношению к атрибуту j; Eij — ожидаемый уровень для атрибута j, который является нормативом стимула I.

Однако, с 1985 года метод «SERVQUAL» претерпел целый ряд прогрессивных усовершенствований и развился во множестве аналогичных методов, некоторые из которых по ряду своих черт имеют естественные преимущества по отношению к базовому методу.

Не вдаваясь в подробное описание теории математической части методики (подробное описание методики можно найти в книге Г.Л. Багиева, А. А. Алексеева «Основы проведения маркетинговых исследований»), покажем ее применение на конкретном примере из нашей практики.

МА Step by Step проводило исследование, где основной целью являлось определение удовлетворенности потребителей Продукцией. Для получения достоверной оценки была использована методика, основанная на модели «SERVQUAL».

Модель «SERVQUAL» была включена в методику исследования частично.

Феномен удовлетворенности неоднозначен и складывается из различных составляющих, таких как:

Надежность компании, давние отношения, особые условия

Стоимость продукции, скидки, бонусы, ценовая политика

Ассортимент, широко представленный на складе (складское наличие)

Качество продукции, предоставляемые гарантии

Работа персонала компании: компетентность, оперативность, вежливость

Наличие технической документации (описания работы с продукцией)

Кредитная линия, отсрочка платежа, кредитная история

Сервисное обслуживание (гарантийное и послегарантийное)

Этап 1: На начальном этапе мы определяли, какие из этих критериев являются наиболее важными для респондентов в отношении абстрактной компании, работающей на исследуемом рынке. Для этого каждый из опрошенных должен был оценить указанные критерии по пятибалльной шкале:

5 — очень важен

4 — скорее важен, чем нет

3 — ни да, ни нет

2 — скорее не важен

1- не важен.

Данный этап необходим для того, чтобы составить обобщенный портрет исследуемого объекта рынка (компании), предлагающего тот или иной Продукт/Услугу. На основании такого портрета можно составить представление об идеальном участнике рынка.

Этап 2: На втором этапе респондентов просят высказать свою оценку, по тем же критериям, качества работы исследуемой компании и трех ближайших конкурентов. Затем результаты оценок сравниваются со значениями ожиданий, и разница показывает, насколько хорош результат (алгоритм «Ожидание Минус Восприятие»).

Выявление приоритетов клиентов и их ожиданий, выявление зон главных приоритетов, ранжирование приоритетов.

Определение наиболее важных критериев осуществляется через процедуру ранжирования — присвоение каждому из критериев какого-либо места (ранга). Присвоение ранга можно осуществить двумя способами:

проранжировать средние оценки по каждому из критериев;

проранжировать индекс «важности»/ «удовлетворенности.

Оптимальным для этого исследования является второй случай. Индекс является обобщенным показателем, сформированным из исходных (в данном случае оценок от 1 до 5) посредством математических операций. Оценкой (индексом) важности является разница между числом, оценившим критерий как важный, скорее важный и теми, кто оценил его как не очень важный и не важный. Однако необходимо вычислить не абсолютную, а относительную разницу (долю разницы в общем числе респондентов). Следует обратить внимание, что отдельно взятая градация (1,2,3, 4 или 5) вносит разный вклад, разную долю в значение индекса. Таким образом, индекс вычисляется по следующей формуле:

I = (n5+0,5n4-0,5n2-n1)/(n5+n4+n3+n2+n1)

В таблице 1.1 обозначено присвоение рангов обоими способами. В большинстве случаев ранги совпадают. Следует отметить, что некоторые критерии имеют одинаковые ранги, что свидетельствует об их одинаковой значимости для опрошенных.

Таблица 1.1 – Критерии оценки

 

индекс

ранг

среднее

ранг

Надежность компании, давние отношения, особые условия

0,94 

1 

4,9 

1 

Стоимость продукции, скидки, бонусы, ценовая политика

0,83 

2 

4,7 

2 

Ассортимент широко представленный на складе (складское наличие)

0,72 

3 

4,2 

5 

Качество продукции, предоставляемые гарантии

0,66 

4,5 

4,6 

3 

Работа персонала компании: компетентность, оперативность, вежливость

0,66 

4,5 

4,3 

4 

Наличие технической документации (описания работы с продукцией)

0,55 

6,5 

4,1 

6,5 

Кредитная линия, отсрочка платежа, кредитная история

0,55 

6,5 

4,1 

6,5 

Сервисное обслуживание (гарантийное и послегарантийное)

0,44 

8 

3,9 

8 

 

По данным, приведенным в таблице, можно сделать, например, следующий аналитический вывод: наиболее важными критериями являются надежность компании и стоимость продукции. Наименьшей важностью обладают кредитная линия и сервисное обслуживание.

По итогам двух этапов можно провести сравнение идеальной (по результатам Этапа 1) и реальной (по результатам Этапа 2) компании — участника рынка. В результате сравнения мы узнаем, насколько успешна работа компании, предлагающей Продукт/Услугу.

Если ожидаемые (идеальные) оценки превышают реальные, компанию можно поздравить — она работает успешно.

Если ожидаемые оценки ниже реальных — компании необходимо принимать меры по повышению показателей по тем или иным критериям.

Если ожидаемые оценки совпадают с реальными — компания достаточно успешна, но ей есть к чему стремиться.

SERVQUAL (от service quality, качество сервиса) – исследовательский инструмент, предложеннный в 80-х годах в США (Zeithaml V., Parasuraman A., Berry L.) как универсальный инструмент измерения качества сервиса, являющийся частичной операционализацией теориии «Разрыва» (GAP theory, Gronroos, C. 1982). Задача SERVQUAL – измерить степень разрыва между Ожиданиями покупателей и Восприятием покупателей (т.е. фактическим положением дел). Полученная информация (в форме ряда индексов) используется как один из индикаторов успешности функционирования предприятия, наряду с финансовыми, экономическми и другими показателями. Теория «Разрыва» также предполагает другие несоответствия (разрывы) в работе предприятия сферы услуг, как и необходимость их устранения – например, «разрыв» между представлениями менеджеров и покупателей о качественном сервисе, «разрыв» между заявленными стандартами работы и реальным положением дел и др. (всего 5 «разрывов»).

Появление SERVQUAL, и претензия этого инструмента, во-первых, на применимость в различных (часто весьма далеких друг от друга) отраслях сферы услуг, и, во-вторых, на универсальное и почти окончательное объяснение общих факторов оценки покупателем сервиса спровоцировали массированную критику SERVQUAL в англоязычном академическом сообществе. Этими факторами стали:

Reliability (Надежность — способность выполнить обещанные услуги надежно и аккуратно), Assurance (Воспринимаемая Компетентность – знания и вежливость персонала, способность персонала внушить доверие), Tangibles (Материальные Элементы – внешний вид сотрудников, помещений, информационных материалов), Empathy (Эмпатия – обеспечение индивидуального и искреннего внимания к каждому покупателю), Responsiveness (Реактивность – стремление персонала помочь покупателям и обеспечить быстрое обслуживание).

Для обозначения данных факторов часто используется аббревиатура RATER, по первым буквам названий факторов.

Вместе с тем, до сих пор не было предложено другого сколько-нибудь серьезного универсального инструмента измерения качества услуг. Одно из немногих исключений – модель DTR (Dabholkar et al.), предназначенная для измерения качества услуг супермаркетов.

В последние годы набирает популярность модификация SERVQUAL – модель SERVPERF, предложенная самыми активными оппонентами SERVQUAL (Cronin, J.J. Jr, Taylor, S.A. (1994). Отличительная черта SERVPERF – использование только части первонаначальной модели, посвященной восприятию текущего уровня сервиса (игнорируются ожидания потребителей)

3. Ключевые положения ИСО 9004:2000

Международная организация по стандартизации (ИСО), основанная 23 февраля 1947 г. пятнадцатью национальными организациями по стандартизации, осуществляет деятельность, направленную на содействие развитию стандартизации в мировом масштабе для облегчения товарообмена и взаимопомощи, а также для расширения сотрудничества в области интеллектуальной, научной, технической и экономической деятельности. Около 2500 рабочих органов ИСО (технических комитетов, подкомитетов, рабочих групп), в деятельности которых принимают участие более 50 тыс. специалистов разных стран, занимаются разработкой международных стандартов, которые носят рекомендательный характер, однако на практике соблюдаются странами. При этом в ИСО основной акцент делается на установление единых методов испытаний, а также на определение требований к продукции с позиций её безопасности для жизни, здоровья людей, охраны окружающей среды, взаимозаменяемости.

В ИСО разработаны также стандарты, устанавливающие единообразный подход к оценке систем обеспечения качества продукции/услуг на предприятиях (серии 9000:1994, 9000:2000).

Серия 9000:2000 — более новая версия, созданная, чтобы заменить ИСО 9000:1994 по той причине, что многие организации, внедряющие ИСО 9000:1994, не владели методологией систем менеджмента.

ИСО 9004:2000 относится к серии 9000:2000. Версия этого стандарта 1994 г. объединяла несколько стандартов, обеспечивающих рекомендации для различных секторов экономики. Стандарт ИСО 9004:2000 представляет собой единый для всех секторов документ, предназначенный для использования в качестве средства совершенствования систем менеджмента качества.

На рисунке 2 показан процесс развития стандартов с учетом возрастающего спроса и потребности в процедурах сертификации.

Рисунок 1 Развитие стандартов ИСО 9000

Следующая редакция стандартов, к которой относится ИСО 9004:2000, приведена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 Структура стандартов редакций 1994 и 2000 годов

 

 

Стандарты ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 могут использоваться как вместе, так и раздельно. Они основаны на одних принципах, но назначение и сфера их применения – различны. Первый стандарт предназначен для целей сертификации и содержит набор требований для создания системы управления качеством. Второй – призван помочь предприятиям различных форм собственности, видов и масштабов деятельности непрерывно совершенствовать свои бизнес-процессы и повышать эффективность работы. Стандарт ИСО 9004:2000 носит рекомендательный характер и не предназначен для целей сертификации. Фактически его цель — переход предприятия на следующую ступень к вершинам качества — на концепцию глобального управления качеством (TQM, Total Quality Management).

Задача стандарта 9004:2000 – дать руководству организации рекомендации по введению и применению систем менеджмента качества в целях улучшения деятельности организации. Эти рекомендации распространяются на установление, функционирование и постоянное улучшение результативности и эффективности системы менеджмента качества.

Внедрение этого стандарта позволяет организациям улучшить удовлетворённость потребителей продукции и всех заинтересованных сторон, включая персонал и собственников, акционеров и инвесторов, поставщиков и партнёров, а также общества в целом.

 

2. Алгоритм оценки «Дерево причин» по проблеме. Причины возникновения проблемы низкого качества услуг

 

Для построения дерева проблем необходимо деструктурировать проблему низкой конкурентоспособности продукции до элементарных причин, которые дробить дальше не имеет смысла. В классическом варианте дерево должно иметь около 37 уровней, но для примера достаточно построить 45 уровней.

Первым уровнем дерева проблем будет являться основная проблема – низкий уровень качества услуги и соответственно ее конкурентоспособность. Для построения второго уровня основную проблему достаточно рассмотреть в трех — четырех аспектах. Такими могут являться:

политический;

экономический;

организационный;

социальный;

технологический или производственный;

психологический и т.д.

Так как конкурентоспособность продукции это многоплановая проблема и зависит от многих факторов, то на втором уровне рассмотрим ее с точки зрения экономических, организационных и социальных причин возникновения данной проблемы.

Третий уровень дерева проблем будут составлять укрупненные блоки существенных причин, раскрывающих экономический, организационный и социальный аспекты основной проблемы. Так, экономические причины проблемы низкого уровня конкурентоспособности продукции составляют:

высокая стоимость материалов;

высокий уровень производственных издержек;

высокий уровень затрат на хранение продукции.

Организационные причины заключаются:

в низком качестве продукции;

в низком уровне сопровождения продукции;

в низком уровне изученности рынка.

Социальные причины представляют собой:

низкий уровень развития социальной базы на предприятии;

отсутствие социальных льгот на предприятии;

низкий уровень организации рабочего пространства.

На четвертом уровне необходимо продолжить дробление и сформулировать причины, деструктурирующие укрупненные блоки существенных причин, раскрывающих экономический, организационный и социальный аспекты основной проблемы. Например, проблему высокой стоимости материалов можно деструктурировать как:

использование морально устаревших материалов;

отсутствие новых поставщиков.

Высокий уровень производственных издержек заключается:

в отсутствии новых технологий на производстве;

в отсутствии нового (современного) оборудования, на котором изготавливается продукция предприятия;

в низкой степени инновационности производства.

Высокий уровень затрат на хранение продукции можно объяснить:

перерасходом средств на аренду складских помещений;

наличием большого штата складских работников.

Низкое качество продукции – это:

нарушение технологии производства;

отсутствие заинтересованности работников в результате;

низкий уровень квалификации работников.

Низкий уровень сопровождения продукции обусловлен:

отсутствием сервисных центров;

отсутствием гарантийных мастерских.

Низкий уровень изученности рынка заключается:

в отсутствии отдела маркетинга;

в отсутствии мониторинга спроса.

Низкий уровень развития социальной базы на предприятии характеризуется:

отсутствием домов отдыха;

отсутствием детских садов;

отсутствием жилого фонда.

Отсутствие социальных льгот на предприятии можно подразделить на:

отсутствие у сотрудников оплачиваемого проезда до места работы;

отсутствие предоставляемых сотрудникам льгот при оплате ими коммунальных услуг.

Низкий уровень организации рабочего пространства представляет собой:

низкий уровень комфортности рабочих мест;

отсутствие мест для регулярного проведения общеорганизационных банкетов, которые необходимы для создания соответствующего климата и настроя в коллективе.

Дальнейшую деструктуризацию можно не производить, так как элементы четвертого уровня представляют собой элементарные причины основной проблемы – низкого уровня конкурентоспособности продукции предприятия и дальнейшее дробление не имеет смысла.

Теперь все описанные элементы необходимо корректно сформулировать и представить графически на рисунке Ошибка! Источник ссылки не найден. в виде дерева с ветвями, показывающими связи элементов и направленными вниз от корня дерева – основной проблемы.

Расчет коэффициентов относительной важности

Чтобы оценить элементы дерева проблем, представленного на рисунке 2.1, по выбранному критерию, воспользуемся экспертным методом оценки. Для этого необходимо привлечь некоторое число экспертов, каждый из которых должен выставить для каждого элемента дерева проблем свою оценку относительной важности данного элемента в баллах по пятибалльной шкале.

Полученные экспертные оценки запишем в таблицу 2.Ошибка! Источник ссылки не найден., в которой будем производить необходимые дальнейшие вычисления, с целью очистки полученных оценок от субъективизма.

 

Таблица 2.1. Экспертные оценки

Цели на уровне 

Оценка

Эксперты 

1 

2 

3 

4 

5 

4.1 Использование морально устаревших материалов

4 

5 

3 

4 

3 

3,8

5,99

2,06

4.2 Отсутствие новых поставщиков 

2 

3 

3 

2 

2 

2,4

3,79

1,3

4.3 Отсутствие новых технологий 

4 

5 

4 

5 

3 

4,2

6,62

2,14

4.4 Отсутствие нового (современного) оборудования 

4 

4 

5 

5 

5 

4,6

7,26

2,35

4.5 Низкая степень инновационности

4 

4 

5 

4 

4 

4,2

6,62

2,14

4.6 Перерасход средств на аренду складских помещений

5 

4 

3 

5 

4 

4,2

6,62

1,52

4.7 Наличие большого штата складских работников 

2 

2 

1 

3 

1 

1,8

2,84

0,65

4.8 Нарушение технологии производства 

2 

3 

3 

2 

2 

2,4

3,79

1,74

4.9 Отсутствие заинтересованности работников в результате 

3 

3 

5 

3 

4 

3,6

5,68

2,61

4.10 Низкий уровень квалификации работников 

1 

2 

1 

1 

1 

1,2

1,89

0,87

4.11 Отсутствие сервисных центров

4 

5 

5 

5 

3 

4,4

6,94

3,06

4.12 Отсутствие гарантийных мастерских 

3 

4 

4 

5 

3 

3,8

5,99

2,64

4.13 Отсутствие отдела маркетинга 

5 

5 

5 

5 

4 

4,8

7,57

3,79

4.14 Отсутствие мониторинга спроса 

5 

3 

5 

5 

5 

4,6

7,26

3,63

4.15 Отсутствие домов отдыха 

1 

2 

3 

1 

1 

1,6

2,52

0,77

4.16 Отсутствие детских садов 

1 

2 

3 

1 

2 

1,8

2,84

0,87

4.17 Отсутствие жилого фонда 

1 

2 

4 

2 

1 

2

3,15

0,96

4.18 Отсутствие оплаты проезда до места работы

1 

1 

3 

1 

2 

1,6

2,52

0,82

4.19 Отсутствие льгот при оплате коммунальных услуг 

1 

1 

2 

1 

2 

1,4

2,21

0,72

4.20 Низкий уровень комфортности рабочих мест 

2 

2 

4 

3 

2 

2,6

4,1

1,72

4.21 Отсутствие мест для регулярного проведения общеорганизационных банкетов

3 

2 

3 

2 

2 

2,4

3,79

1,59

3.1 Высокая стоимость материалов

4 

3 

4 

4 

3 

3,6

10,47

34,33

3.2 Высокий уровень производственных издержек

4 

4 

3 

3 

3 

3,4

9,88

32,4

3.3 Высокий уровень затрат на хранение продукции 

3 

2 

3 

2 

2 

2,4

6,98

22,89

3.4 Низкое качество продукции 

5 

4 

5 

5 

4 

4,6

13,37

46,03

3.5 Низкий уровень сопровождения продукции 

4 

5 

4 

4 

5 

4,4

12,79

44,04

3.6 Низкий уровень изученности рынка 

5 

5 

5 

5 

5 

5

14,53

50,03

3.7 Низкий уровень развития социальной базы на предприятии 

3 

3 

4 

3 

3 

3,2

9,3

30,49

3.8 Отсутствие социальных льгот на предприятии 

3 

4 

4 

3 

3 

3,4

9,88

32,4

3.9 Низкий уровень организации рабочего пространства 

4 

5 

5 

4 

4 

4,4

12,79

41,94

2.1 Экономические причины 

4 

5 

4 

4 

3 

4

32,79

327,9

2.2 Организационные причины 

5 

4 

4 

4 

4 

4,2

34,43

344,3

2.3 Социальные причины 

4 

4 

5 

3 

4 

4

32,79

327,9

1.1 Низкий уровень конкурентоспособности продукции 

5 

5 

5 

5 

5 

5

100

1000

 

На основании полученных экспертных оценок относительной важности для каждой подцели на уровне необходимо рассчитать среднюю оценку важности. Для этого можно воспользоваться формулой:

где 

Номер эксперта 

 

Оценка i-го эксперта

 

Количество привлекаемых экспертов 

Для получения осредненной относительной оценки важности подцели производят нормирование по общей сумме баллов. Для этого необходимо воспользоваться формулой:

где 

Номер уровня 

 

Номер подцели на i-ом уровне

 

Число подцелей на i-ом уровне

Для того чтобы не указывать длинные дробные числа и увеличить количество значащих цифр, умножим полученные осредненные относительные оценки важности на и запишем полученные результаты в таблицу 2.1, а также отразим эти значения над соответствующим элементом на рисунке 2.1.

Для вычисления коэффициента относительной важности подцели в общей системе элементов, произведем перемножение по цепочке элементов, соединяющих подцель нижнего уровня с генеральной целью дерева. Полученный коэффициент умножим на и запишем полученные результаты в таблицу 2.Ошибка! Источник ссылки не найден., а также отразим эти значения под соответствующим элементом на рисунке 2.1.

При этом необходимо понимать, что математические значения осредненных относительных оценок важности и коэффициентов относительной важности для любого элемента дерева целей не могут быть выше 1.

На основании данных, полученных в таблице 2.Ошибка! Источник ссылки не найден. и отраженных на рисунке Ошибка! Источник ссылки не найден., можно заключить, что:

По оценкам приглашенных экспертов наиболее значимым аспектом в проблеме низкой конкурентоспособности продукции являются организационные причины, из которых наиболее значимым является низкий уровень изученности рынка, т.к. на предприятии отсутствует отдел маркетинга.

Это заключение является очевидным, потому что в настоящее время любому предприятию у которого в штате нет хотя бы одного специалиста по маркетингу, невозможно выдерживать ту жесткую конкуренцию, которая сложилась на всех современных рынках.

Социальные и экономические аспекты, по мнению экспертов, имеют одинаковую важность в проблеме низкой конкуренции. Однако, высокий уровень затрат на хранение продукции среди экономических причин, как следствие наличия большого штата складских работников, показался экспертам наименее важным.

Вероятно, это можно объяснить тем, что в связи со спецификой выпускаемой предприятием продукции, на складе выполняется большой объем работ, связанный с хранением и отпуском большого объема сырья и материалов, так что сокращение расходов в этом направлении не принесет ожидаемого эффекта, а наоборот может вызвать дополнительные проблемы или увеличить существующие.

Среди элементарных причин, располагающихся на IV уровне дерева проблем (см. рисунок 2.1), наименее важной, по мнению экспертов, является низкий уровень квалификации работников, приводящий к проблеме низкого качества продукции, которая в свою очередь имеет довольно высокую важность, среди проблем своего, III уровня.

Это можно объяснить тем, что эксперты, которыми являлись функциональные руководители высшего уровня, уделяют этой проблеме особое внимание и берут на работу только высококвалифицированных специалистов, регулярно направляют их на курсы повышения квалификации и не реже раза в год проводят переаттестации. Поэтому они абсолютно уверены в профессионализме своих сотрудников, и с ними нельзя не согласиться, т.к. проблема отбора кадров является на предприятии наиболее приоритетной.

3. Возможные пути решения проблемы

 

Наибольшая концентрация минимальных значений коэффициента относительной важности возникла (см. рисунок 2.1) среди социальных причин проблемы низкой конкурентоспособности продукции предприятия. Так, проблемы отсутствия домов отдыха, детских садов и жилого фонда на предприятии, характеризующие низкий уровень развития социальной базы имеют низкие значения коэффициента относительной важности, также как и проблемы отсутствия у сотрудников предприятия оплачиваемого проезда до места работы и льгот при оплате ими коммунальных платежей, характеризующие отсутствие социальных льгот на предприятии.

Это подтверждает, что в настоящее время руководители многих организаций уделяют недостаточно внимания социальной сфере и не хотят вкладывать в нее крупные средства. Хотя на данном предприятии наблюдаются некоторые положительные тенденции.

Так, несмотря на низкий уровень коэффициента относительной важности, и осредненной относительной оценки важности проблем отсутствия оплачиваемого проезда до места работы и льгот при оплате коммунальных платежей, проблема отсутствия социальных льгот на предприятии руководителями предприятия признается. Об этом свидетельствует средний уровень коэффициента относительной важности, и осредненной относительной оценки важности проблемы отсутствия социальных льгот на предприятии.

Это говорит о желании и готовности руководителей решать данную проблему. Тем более что проблема низкого уровня организации рабочего пространства получила высокие значения коэффициента относительной важности и осредненной относительной оценки среди проблем данного уровня.

У меня сложилось впечатление, что эксперты признавали существование и необходимость решения социальных проблем, но оценивали их не с позиции важности, а с позиции возможности решения в ближайшее время.

Наибольшая концентрация наиболее высоких значений коэффициента относительной важности среди элементарных проблем IV-го уровня, по которому можно оценить какая из веток дерева, представленного на рисунке Ошибка! Источник ссылки не найден., наиболее значима, сложилась:

в экономических причинах:

высокий уровень производственных издержек:

отсутствие новых технологий;

отсутствие нового (современного) оборудования;

низкая степень инновационности.

в организационных причинах:

низкий уровень сопровождения продукции:

отсутствие сервисных центров;

отсутствие гарантийных мастерских.

С таким положением нельзя не согласиться, т.к. если оставить наиболее значимую проблему отсутствия отдела маркетинга, то непосредственно на уровень конкурентоспособности продукции прямым образом будут влиять в первую очередь применение в производстве новых технологий, нового оборудования и инноваций. А создание сети сервисных центров и гарантийных мастерских однозначно повысит привлекательность продукции и поможет укрепить торговую марку предприятия.

Таким образом, напрашивается вывод, что для решения проблемы низкого уровня конкурентоспособности продукции, на данном предприятии необходимо создать отдел маркетинга, под контролем которого в производство необходимо будет внедрить новые технологии и инновации, установить новое оборудование, а также создать сеть сервисных центров и ремонтных мастерских.

Согласно приведенного мной алгоритма выбора и принятия управленческого решения проблемы увеличения эффективности деятельности фирмы были выбраны и оценены как наиболее отвечающие поставленным целям и задачам, следующие решения:

Сформировать новую организационную структуру.

Принять как основную в системе мотивации деятельности персонала программу материальной заинтересованности персонала в повышении объемов продаж и премирования по результатам деятельности фирмы за каждый квартал.

Построить систему продаж через привлечение дилеров и дистрибьюторов на договорной основе.

Ценовую политику установить по системе «издержки плюс».

Провести исследование рынка строительных материалов и покупательских предпочтений, после чего разработать ассортимент производимой продукции и производственную программу в соответствии с результатами исследований.

Критерий эффективности управленческого решения выражается, как правило, в виде совокупности показателей и выступает в качестве мерила познания изучаемого явления.

При выборе критерия эффективности решения следует руководствоваться следующими основными требованиями:

во-первых, он должен быть выражен количественно, т.е. иметь физический смысл;

во-вторых, должен наиболее полно отражать результаты решения;

в-третьих, быть достаточно простым, понятным и конкретным.

Как правило, процесс выбора критерия эффективности основывается на логических рассуждениях и интуиции лица, принимающего решение.

Критерием оценки эффективности решения поставленной проблемы будет являться создание такой маркетинговой службы на предприятии, при которой вся произведенная продукция будет реализована за период производства следующей партии продукции с максимальной прибылью.

Для окончательного принятия решений по каждому исследуемому варианту необходимо сопоставить как получаемый в результате принятия решения эффект, так и возможные затраты (денежные, затраты трудовых, материальных и прочих ресурсов) на его реализацию. Количественная оценка эффекта, полученного в результате принятия того или иного решения, выражается не только в денежной форме, но и зависит от изменений в составе капитальных вложений, социальных условий труда, психологического климата и т.д. Сопоставление вариантов предусматривает исключение непригодных и выбор наиболее приемлемых. Анализ производится с использованием методов экономического и системного анализа.

В наиболее общем виде выбор окончательного решения определяется характером поставленной задачи, имеющимися ресурсами, информационной обеспеченностью процесса управления.

Из предложенных способов решения проблемы два н удовлетворили фирму сразу:

во-первых, изменение ценовой политики не представляется возможным, т.к. данный рынок самостоятельно регулирует уровень цен на основании спроса и предложения;

во-вторых, изменение структуры службы маркетинга считается не целесообразным, т.к. фирма имеет квалифицированных специалистов, а поиск нового персонала займет время и приведет к дополнительным расходам денежных средств.

Реально возможными остались только варианты изменения стратегии продаж на основании изучения спроса покупателей.

Для принятия решения, требующего определения и учета значительного числа факторов, целесообразно привлекать тех сотрудников, которые в большей или меньшей степени знакомы с поставленной проблемой и смогут дать определенные рекомендации при ее рассмотрении. Отмечается, что групповые решения эффективные при условии, если группа невелика по составу и числу ее членов имеется возможность непосредственного общения для обсуждения решений. При этом ценность решения, принимаемого группой, выше и его компетентность больше, чем решения, принятого единолично.

Итак, принято решение об изменении стратегии продаж с одновременным изучением потребителей и их спроса на продукцию.

Можно предложить несколько вариантов решения данной проблемы. Приведу их в виде дерева решений (рисунок 2.3):

 

 

 

Рисунок 2.1 — Дерево решений

Заключение

 

Разработать эффективную систему улучшения качества предоставляемых услуг — это актуальная проблема для российских организаций. Сейчас стало понятно, что без привлечения клиента, без предоставления ему определенных гарантий, ожидать его появления не приходится. Во-вторых, поняли, что с потребителями и поставщиками работу следует вести постоянно. Для этого необходимо развивать по новым принципам маркетинг, снабжение и другие важные направления. При создании системы качества необходимо учитывать все особенности предприятия.

В данной работе в теории были рассмотрены следующие системы улучшения качества на основе: реинжиниринга бизнес-процессов; постоянного улучшения (Кайзен); применения методик «SERVQUAL» и «SERVPERF»; стандарта ИСО 9004:2000.

При помощи модели «SERVQUAL» была проведена оценка качества услуг салона. Результаты исследования показали, что коэффициенты качества салона очень близки к нулю, что означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по критериям. Глобальный коэффициент качества услуги составил 0,03, что характеризуется как успешный результат деятельности. Можно сказать, что клиенты салона будут и в дальнейшем пользоваться его услугами. Маркетинг отношений обеспечит долгосрочный успех салона за счет стабильной прибыльности, основанной на лояльности потребителей, и за счет сокращения расходов на маркетинг для привлечения клиентов.

В практической части курсовой работы были определены проблемы низкого качества услуг предприятия и его низкая конкурентоспособность в виде «дерева проблем». Составлен алгоритм оценки дерева проблем.

В результате оценки выявлен ряд решений по улучшению качества и повышению конкурентоспособности услуг рассматриваемого предприятия и составлена схема «Дерево решений».

Литература

 

  1. Ильин Н.И., Лукманова И.Г. и др. Управление проектами.– Спб: «Два-Три», 1996 г.

  1. Коханенко И.К. Технологии качества. МО,Ростов-на-Дону,1996.
  2. Коханенко И.К. Технология «fuzzy logic» при оценке качества услуг. Методы менеджмента качества . № 5,2005.
  3. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. М.: ОАО «Типография «Новости»», 2000.
  4. Статистические методы повышения качества. Под.ред. Хитоси Кумэ. – М.: Финансы и статистика, 1990 г.
  5. Спицнадель В.Н. Системы качества. Учебное пособие.- СПб: Издательский дом «Бизнес-Пресса», 2000.
  6. Управление качеством и реинжиниринг организации: Учеб. пособие / Под.ред. З.С. Абутидзе.- М.: Логос, 2004.- 328с. (72-74 с., 95 с., 112-124 с.)
  7. Управление качеством. Учебник для вузов / Под ред. Ильенковой – 2-е изд. перераб. и доп.М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 334 с. (11-19 с.)
  8. Фейгенбаум А. Контроль качества продукции. М.,1994.
  9. Экономическая теория /Под ред. В.Д. Камаева. М.: Владос, 1998.
  10. Борисов Е.Ф. Экономическая теория. М.: Юрайт, 1999.
  11. Социально-экономические проблемы России. Справочник /Под ред. Бойко Т.М. Спб.: Норма, 1999.
  12. Хоскинг А. Курс предпринимательства. М: Международные отношения, 1993.
  13. Моисеева Н.К., Анискин Ю.П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. М: Внешторгиздат, 1993.
  14. Феоктистова Е.М., Красюк И.Н. Маркетинг: теория и практика. М: Высшая школа, 1993.
  15. Мескон М.Х., Альберт М. Основы менеджмента. М: Высшая школа, 1988.

Комментирование закрыто.

Вверх страницы
Statistical data collected by Statpress SEOlution (blogcraft).
->